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Mitarbeiterführung – die wichtigsten Tipps und die größten Fehler

Mitarbeiterführung – die wichtigsten Tipps und die größten Fehler
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Mitarbeiterführung ist in allen Unternehmen ein relevantes Thema – sei es im kleinen Betrieb mit zehn Mann oder im Großkonzern. Wer zum Beispiel die Position als Marketingleiter antritt, wird vor die große Herausforderung gestellt, ein ganzes Team zu führen. Das nimmt viel Zeit in Anspruch und bedarf eines gewissen Know-hows. Macht man es richtig, ergeben sich zahlreiche positive Effekte. Begeht man Fehler, können die eigenen Mitarbeiter schnell zu Kontrahenten werden und Misserfolge entstehen. Damit Ihnen das nicht passiert, haben wir die wichtigsten Tipps und die häufigsten Fehler bei der Mitarbeiterführung für Sie zusammengefasst.

Mitarbeiterführung – Definition

Der Begriff „Mitarbeiterführung“ ist zunächst einmal selbsterklärend: Er beschreibt die Führung aller Mitarbeiter durch eine Führungskraft. Dahinter stecken allerdings verschiedene Aspekte und Zielsetzungen.

Durch das Verhalten der Führungskraft soll das Verhalten der Mitarbeiter gesteuert werden, er nimmt also eine Vorbildfunktion ein. Besonders im Hinblick auf die Verinnerlichung und Auslebung der Unternehmenswerte sollte die Führungskraft Vorbild sein. Um den Unternehmenserfolg zu sichern, sind Unterstützung und Motivation wichtige Aspekte der Mitarbeiterführung. Das Ziel ist es, ein angenehmes Betriebsklima zu begünstigen und Mitarbeiter optimal zu fördern – Dazu sind auch soziale Kompetenzen gefragt, denn jeder Mitarbeiter hat entsprechend seiner Persönlichkeit andere Wünsche, Bedürfnisse und Ängste. Diese gilt es beim Umgang mit dem Team zu berücksichtigen.

Tipps für die Mitarbeiterführung

Mitarbeiter sind Menschen und somit sehr unterschiedlich. Was bei dem einen gut ankommt, kann den anderen verärgern. Wenn Sie jedoch mit Einfühlungsvermögen, Authentizität und Fingerspitzengefühl vorgehen, werden Sie ein Team formen können, welches Ihnen loyal zur Seite steht.

Mitarbeiterführung – Tipp #1: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter mit Respekt

Es klingt intuitiv, wird jedoch in vielen Unternehmen nicht gelebt.

Prof. Dr. Michael Bernecker

„Eine gute Mitarbeiterführung beinhaltet immer, dass das Team respektiert und geschätzt wird.“

- Prof. Dr. Michael Bernecker, GF des Deutschen Instituts für Marketing

 

Sehen Sie den Menschen in jedem Angestellten. Seien Sie respektvoll und gehen Sie mit ihnen so um, wie man auch mit Ihnen umgehen sollte. Ein angenehmes Miteinander zu schaffen, ist für den gemeinsamen Arbeitsalltag Gold wert. Zusätzlich trägt der Umgang der Führungskraft mit den Mitarbeitern maßgeblich zum Employer Branding bei.

Mitarbeiterführung – Tipp #2: Geben Sie die Richtung vor

Menschen, die sich für ein Angestelltenverhältnis entschieden haben, haben häufig eine andere Mentalität als Führungskräfte. Während die Führungskraft das Ziel meist klar vor Augen hat, weiß der einzelne Mitarbeiter nicht immer, welchem Zweck seine Aufgabe im großen Ganzen dient. Lassen Sie Mitarbeiter wissen, was das Ziel ist und wie die verschiedenen Aufgabenbereiche zur Zielerreichung beitragen.

Mitarbeiterführung – Tipp #3: Mitarbeiterführung durch Motivation

In einem großen Team ist es selbstverständlich, dass nicht jeden Tag alle Mitarbeiter hundertprozentig motiviert sind. Sie sind derjenige, der dafür zu sorgen hat, dass kräftig an einem Strang gezogen wird. Binden Sie die Mitarbeiter in Ihre Zielsetzung ein, kommunizieren Sie was erwartet wird und gehen Sie mit gutem Beispiel voran!

Mitarbeiterführung – Tipp #4: Klare Regeln aufstellen

Mitarbeiterführung geht auch mit Regeln einher. Oftmals werden Dinge für selbstverständlich gehalten, die nie kommuniziert wurden. Sie sollten dem frühzeitig begegnen und klarstellen, welche Regeln auf der Arbeit gelten. Natürlich müssen auch Sie sich diesen Regeln beugen.

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Mitarbeiterführung – Tipp #5: Eine angemessene Entlohnung

Für den Erfolg sind eine gute Mitarbeiterführung und ein starkes Team von großer Bedeutung. Sie sollten die Mitarbeiter unbedingt beteiligen, indem Sie Lob aussprechen, die Arbeit angemessen entlohnen und Gehaltssteigerungen vereinbaren. Ihr Humankapital ist eine wichtige Ressource. Wandert sie ab, ist das ein großer Schaden. Fühlt sich Ihr Team nicht beteiligt, wird es die Motivation verlieren.

Mitarbeiterführung – Tipp #6: Mitarbeiterführung durch Identifikation

Es sollte Ihr Ziel sein, dass sich jeder Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dem Team identifizieren kann. Siege und Niederlagen des Unternehmens müssen sich wie persönliche Siege und Niederlagen anfühlen. So motivieren Sie langfristig, schützen Ihre Mitarbeiter vor Abwerbung und reduzieren die Krankheitsrate.

Mitarbeiterführung – Tipp #7: Stehen Sie Ihren Mitarbeiter zur Seite

Ihre Mitarbeiter sind Menschen mit Nöten und Sorgen. Wenn sie durch Probleme abgelenkt sind, können sie nicht ihre volle Leistung abrufen. Aus diesem Grund müssen Sie dazu beitragen, dass es ihren Mitarbeitern gut geht. Haben Sie ein offenes Ohr und stehen Sie ihnen zur Seite. Es ist utopisch anzunehmen, dass Mitarbeiter die persönlichen Probleme pünktlich zu Dienstbeginn verdrängen und sich in die Arbeit stürzen.

Mitarbeiterfuehrung

Mitarbeiterführung – Tipp #8: Loben Sie öffentlich

Jeder Mensch sehnt sich nach Bestätigung und Lob. Wenn jemand gute Arbeit verrichtet, sollten Sie das nicht als Selbstverständlichkeit abtun. Loben Sie den Mitarbeiter öffentlich. Das wird sich motivierend auf den Rest der Belegschaft auswirken und Balsam für den Betroffenen sein.

Mitarbeiterführung – Tipp #9: Üben Sie Kritik unter vier Augen

Es wird sicher vorkommen, dass Sie mit abgelieferter Arbeit mal nicht zufrieden sind. Eine gute Mitarbeiterführung zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass Sie dies in einem Gespräch unter vier Augen kundtun. Es ist ein schlimmes Gefühl vor den Kollegen kritisiert zu werden. Achten Sie darauf, niemanden vor dem Team bloß zu stellen.

Mitarbeiterführung – Tipp #10: Mitarbeiter nach ihrer Meinung fragen

Führen Sie regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch. So erfahren Sie, was gut läuft im Team und was Sie noch verbessern können, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Seien auch Sie selbst für Feedback offen. Etablieren Sie eine Arbeitskultur, in der auch Sie kritisiert werden dürfen. Das wird Sie als Teil des Teams erscheinen lassen und gibt Ihnen zudem die Chance, Feedback einzuholen und an sich selbst zu arbeiten.

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Mitarbeiterführung – Das sollten Sie vermeiden

Es ist gut, wenn Sie eine klare Vision vor Augen haben und diese realisieren möchten. Dennoch sollten Sie Ihren Mitarbeitern Gehör schenken, wenn diese Bedenken haben. Als ausführendes Organ sind Ihre Mitarbeiter häufig näher am Geschehen als Sie und können Ihnen wichtige Informationen und Ratschläge zukommen lassen. Wehren Sie diese nicht ab! Eine gute Mitarbeiterführung zeichnet sich dadurch aus, dass man sein Team fördert, bildet und beflügelt. Wer intelligente und gut ausgebildete Menschen führt, kann in die unangenehme Situation kommen, dass diese in einigen Gebieten fähiger sind als man selbst. Damit das nicht passiert, halten viele Führungspersönlichkeiten ihre Mitarbeiter klein. Das ist jedoch ein großer Fehler und hemmt das Potenzial der Gruppe.

Ebenso ist es wichtig, dass auch Führungskräfte ihre Fehler eingestehen. Viele Führungspersönlichkeiten fürchten sich davor, ihr Gesicht vor den Mitarbeitern zu verlieren. Damit das nicht geschieht, werden Fehler immer bei den Anderen gesucht und weit von sich gewiesen. Mit diesem Vorgehen verlieren Sie den Respekt Ihres Teams. Es ist menschlich Fehler zu machen und diese sollten Sie zugeben. Gleichzeitig werden von der Führungsebene oft schwere Entscheidungen gefordert. Sie sind die Speerspitze des Unternehmens und tragen die Verantwortung dafür, dass gesteckte Ziele erreicht werden. Schrecken Sie deshalb nicht davor zurück, schwere Entscheidungen zu treffen. Demonstrieren Sie stattdessen Entschlossenheit. Nur so werden Sie Ihrer Rolle gerecht.

#Mitarbeiterführung #Praxistipps #Personalwesen

Kulturveränderung im Unternehmen – Interview mit Klaus Eckrich

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In seinem Buch "Kulturveränderung im Unternehmen: Die verborgene Führungsdisziplin" beschäftigt Klaus Eckrich sich mit dem Managmentkonzept Kulturveränderung. Wir durften dem Autor einige Fragen zum Thema stellen.

Klaus Eckrich - Autor Kulturveränderung im UnternehmenHerr Eckrich, warum ist eine Unternehmenskultur auch für mittelständische Unternehmen von Bedeutung?

Das Konzept der Unternehmenskultur erfährt seinen publizitätsträchtigen Bedeutungszuwachs aktuell durch die Häufung skandalverdächtiger Managementpraktiken bei Großunternehmen. Nicht zuletzt, weil diagnostizierte „mangelnde Unternehmenskultur“ und „verrottete Führungskultur“ direkt mit milliardenschweren Verlusten bei Anteilseignern von Unternehmen (z.B. bei VW, Deutsche Bank, ThyssenKrupp) in Verbindung gebracht werden.

Für mittelständische Unternehmen ergibt sich dagegen der steigende Stellenwert des Kulturkonzepts aus völlig anderen Überlegungen:

Das „Durchwurschteln“ stößt an seine Grenzen. Das für Mittelständler typisch hemdsärmelige „Pack-an“ wird zunehmend ineffektiv. Denn sobald rasantes Unternehmenswachstum mit der Aufstockung von Personal einhergeht ist folgendes zu beobachten: Der für Kleinunternehmen so prägende persönliche Kontakt zu allen Mitarbeitern wird durch die Entwicklung von unpersönlicheren Führungsstrukturen abgelöst.

Die Kultur kommt dann ins Spiel, wenn Geschäftsführung und Leitungskräfte realisieren, dass sie ein gemeinsames, einheitliches Führungsverständnis im Umgang mit dem wachsenden Mitarbeiterkreis brauchen. Die Verantwortlichen stellen fest, dass in größeren Organisationseinheiten Mitarbeiter den Überblick über das Ganze verlieren. Die Klarheit der Aufgaben und Verantwortung leidet. Das Bedürfnis nach mehr Information und besserer Kommunikation steigt, weil der Abstimmungsbedarf mit immer mehr Kollegen zunimmt. Vorgesetzte erleben steigende Führungsspannen als Belastung, weil sie häufiger Irritation, Demotivation und Konflikte bei den Mitarbeitern ausmachen.

Den Verantwortlichen wird somit klar, dass ein „Weiterwurschteln wie bisher“, wie es ein Produktionsleiter einmal treffend auf den Punkt brachte, zwingend durch eine leistungsfähige Führungskultur und eine effektive Kommunikationskultur zu ersetzen ist.

„Wachstumsschmerzen“ werden stärker: Die Phasen, in denen das Unternehmen mit gut vertrauten Großkunden und wenigen Standardprodukten viel Geld verdient, sind irgendwann vorbei. Größer gewordene Mittelständler bekommen es mehr und mehr mit einer Vielzahl von Kunden zu tun, die mit ganz individuellen und sich häufig ändernden Bedürfnissen das Unternehmen vor immer neue Herausforderungen stellen. Wachsen zudem die Anzahl und die Komplexität der Produkte, muss eingefahrene Routinetätigkeit in funktionalen Abteilungen immer mehr durch bereichsübergreifende, zeitkritische und flexible Zusammenarbeit abgelöst werden.

Die Geschäftsführung stellt dann fest, dass Spannungen, Missverständnisse und Konflikte zwischen Mitarbeitern verschiedener Bereiche vor allem an den Schnittstellen zunehmen und zu Wachstumsbremsen werden. Die steigende Notwendigkeit des Zusammenwirkens verlangt nach einer Kultur des Miteinander. Ungelöste Schnittstellenprobleme, die sich immer in mangelnder Zusammenarbeit zeigen, kann sich das Unternehmen mit Wachstumsambition auf Dauer nicht mehr leisten.

Führungskräfte werden zum Bottleneck für Veränderung: Mittelständler mit Ambitionen zum „Hidden Champion“  sehen sich mit zusätzlichen kulturellen Hemmfaktoren konfrontiert. Sobald sie Veränderungen im Unternehmen vornehmen, zeichnet sich immer wieder das gleiche Drama ab: Bei der Umsetzung organisatorischer Veränderungen zeigen sich Führungskräfte von der Aufgabe, die Mitarbeiter ins Boot zu holen, überfordert. Wenn Mitarbeiter Desinteresse oder gar Widerstand gegen Veränderung zeigen, fehlt es den Chefs an Wissen und am Handwerkszeug für den richtigen Umgang mit Menschen, die nicht so wollen, wie die Chefs.

Um die Dynamik im Markt proaktiv anzugehen und die führende Position auszubauen, benötigen Marktführer dringend eine agile Veränderungskultur. Andernfalls laufen sie Gefahr, durch reaktives und obendrein chaotisches Change Management den Anschluss an volatile Marktentwicklungen zu verlieren.

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Wie wird Unternehmenskultur sichtbar?

Die Frage trifft den Kern des Problems: Unternehmenskultur ist vom Wesen her schwer sichtbar und bleibt dem unbedarften Beobachter zunächst verborgen. Das Statement „Culture is like Gravity - You dont' feel it unless you jump” macht deutlich, warum manche Manager die Unternehmenskultur sogar als Mysterium erleben: Kultur ist eine starke aber eben im Verborgenen wirkende Kraft.

Wer als Manager die Kultur sichtbar machen will, geht am besten in drei Schritten vor:

  1. Wichtig ist, die Kultur als impliziten Wirkungsmechanismus in jedweder Organisation anzuerkennen, auch wenn die meisten Organisationsmitglieder dafür keine Antennen haben. Wie bei der Raumtemperatur merkt man nichts davon, solange sie bei angenehmen 21 - 22° liegt. Die Wahrnehmung ändert sich jedoch, wenn die Temperatur unter 21° fällt oder über 22° steigt. Auf die Unternehmenskultur übertragen heißt dies: Man spürt die Kultur erst, wenn Mitarbeiter aneinander vorbei arbeiten, Konflikte entstehen, Kunden häufiger reklamieren oder Terminvorgaben gerissen werden.
  2. Der zweite Schritt besteht darin, die Steuerungsgrößen der Unternehmenskultur zu identifizieren. Kultur kann als Zwiebel mit drei Schichten, bestehend aus Verhaltensweisen, Einstellungen und Werten dargestellt werden. In dieser Metapher steht die Schale als Sinnbild für das Verhalten. Die Schale befindet sich außen und ist deshalb gut sichtbar. Wenn wir die Zwiebel aufschneiden, entdecken wir Schicht für Schicht, dass sich unter der Oberfläche noch mehr verbirgt, z.B. die Einstellungen. Schließlich stoßen wir zum Kern der Sache, den Werten, vor. Einstellungen und Werte sind in der Tat mit bloßem Auge nicht erkennbar. Aber wir können uns – in Analogie zum Aufschneiden der Zwiebel – mit den tiefer liegenden Schichten gedanklich auseinandersetzen und damit greifbar machen.
  3. Der dritte Schritt besteht schließlich aus der Arbeit mit den identifizierten Steuerungsgrößen der Kultur. Das Verhalten kann beispielsweise durch Beobachtung beschrieben werden. Einstellungen und Werte werden durch Befragungen oder Selbstreflektion erkennbar.

Sie setzen sich mit dem Begriff der „unbewussten Inkompetenz“ auseinander. Warum ist dies wichtig auf dem Weg zu einer Unternehmenskultur?

Jedes Unternehmen hat eine Kultur, auch wenn sich niemand aktiv darum bemüht. Diese Erkenntnis führt zum wesentlichen Punkt, nämlich der Frage, ob die Unternehmenskultur effektiv ist oder ob sie für den weiteren Unternehmenserfolg eher einen Hemmfaktor darstellt. Im Kern hat die aktive Kulturgestaltung im Unternehmen mit zwei Aspekten zu tun.  Erstens: Die Änderung im „Umgang der Menschen miteinander“, also z.B. die Art, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter führen, Kollegen miteinander reden oder Geschäftsführer zusammenarbeiten. Und  zweitens: Die Änderung im „Umgang mit den Sachverhalten“, also etwa, wie Innovation ermöglicht, wie Qualitätsproblemen vorgebeugt oder wie mit Kundenanfragen verfahren wird.

Um erfolgreichen, nachhaltigen Wandel im Unternehmen zu erzeugen, müssen sich Führungskräfte und Mitarbeiter auf Lernprozesse einlassen. Nur so ist der veränderte Umgang mit Menschen und Sachverhalten dauerhaft sicher zu stellen. An diesem Punkt kommt die Vorstellung von „unbewusster Inkompetenz“ ins Spiel.

In der Psychologie stellt die Stufe der unbewussten Inkompetenz die erste von vier Lernstufen dar. Umgangssprachlich ist uns der Begriff auch bekannt als „Wir wissen nicht, was wir nicht wissen“.

Verantwortliche im Unternehmen lassen die Chancen des Lernens zu oft ungenutzt. Sie zeigen im doppeltem Sinn Kompetenzlücken. Zum einen sind sie nicht in der Lage, den Kulturwandel so zu gestalten, dass die Kultur dem Unternehmen zu mehr Effektivität und Wettbewerbsstärke verhilft. Zum anderen sind sie sich der Lücken in ihrer Wahrnehmung erst gar nicht bewusst.

Daraus entsteht für das Unternehmen eine gefährliche Situation. Sofern die Geschäftsführung und ihre Teams auf der Stufe der unbewussten Inkompetenz verharren, legt sich Kulturblindheit wie ein Schleier über alle Ebenen und Funktionsbereiche des Unternehmens. Der Blick auf die ureigentlichen Energiequellen und Ursachen des Unternehmenserfolgs bleibt verstellt. Stattdessen schauen die Verantwortlichen nur auf Symptome des Erfolgs, z.B. die Kennzahlen, oder sie reiben sich im Tagesgeschäft auf. Das kann gut gehen – tut es aber meistens nur zufällig oder über einen begrenzten Zeitraum. Sobald die Situation eintritt, in der Wettwerber mit einer effektiveren Unternehmenskultur vorbeiziehen, passiert interessanterweise folgendes: Die Ursache für den Misserfolg wird nicht in der eigenen Inkompetenz gesucht, sondern bei anderen, bevorzugt bei den Kunden, bei den Kapitalgebern oder bei der Politik.

Um das Kulturkonzept gewinnbringend im Unternehmen zu nutzen, ist es also wichtig zu verstehen, wie Kompetenzentwicklung vorangebracht wird. Ausgehend von der unbewussten Inkompetenz bewegt sich der Lernende über die Stufe der bewussten Inkompetenz, gefolgt von der bewussten Kompetenz. Am Ende erreicht der Lernende sogar das Stadium der unbewussten Kompetenz. Kulturwandel, also Veränderung in den Verhaltensweisen, Einstellungen und Werten bedeutet, dass sich das ganze Unternehmen immer wieder in diesen Lernzyklus begibt, wenn neue Herausforderungen zu bewältigen sind.

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Haben Sie vielleicht drei Tipps für diejenigen, die sich an das Thema Unternehmenskultur heranwagen wollen?

  1. Eine Anregung ist aus meiner Sicht, Neugier zu entwickeln. Beim Thema Unternehmenskultur ist dies besonders wichtig, gerade weil das Konzept auf den ersten Blick schwer fassbar und greifbar erscheint. Bei vielen erlahmt deshalb das Interesse, manche trauen sich erst gar nicht, das Thema anzupacken. Wer aber erste Hemmschwellen überwindet, wird belohnt. Denn die Beschäftigung mit dem Verhalten von Vorgesetzten und Mitarbeitern liefert immer Neues und Überraschungen. Entscheider, die den Kulturwandel auch praktisch anpacken, stellen fest, dass sie bei den Mitarbeiten offene Türen einrennen.
  2. Eine weitere Anregung ist vor allem, echte Verbündete für die Gestaltung der Kultur zu suchen. Wer auf sich alleine gestellt ist, hat es schwer. Es braucht Leute mit „affektivem“ Commitment, d.h. Menschen, die den Wandel aus Überzeugung und mit Herzblut mitgestalten. Verbündete zu gewinnen sieht auf den ersten Blick nach einer schwierigen Mission aus. Aber meiner Erfahrung nach gibt es in jedem Unternehmen genügend Menschen, die bereit sind, mit anzupacken und Dinge an der Kultur zu verbessern.
  3. Das „A und O“ für den Erfolg ist: Hand aus der Hosentasche! Kulturgestaltung ist eine schöne Aufgabe, aber eben auch Arbeit. Dafür braucht es die richtige Einstellung, z.B. Konsequenz, sowie Werte, z.B. Disziplin. Wer glaubt, die Kultur „im Vorbeigehen“ mal eben zu ändern, wird nicht weit kommen.

Vielen Dank, Herr Eckrich, für das Interview.

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Viele Mitarbeiter sind unzufrieden mit ihren derzeitigen Arbeitsbedingungen – Der DGB-Index Gute Arbeit 2014

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Die Arbeitsbedingungen in Deutschland sind aus Sicht der Arbeitnehmer nicht optimal – so oder so ähnlich könnte man die Ergebnisse des aktuellen DGB-Index Gute Arbeit zusammenfassen. Der DGB-Index Gute Arbeit wird jährlich durchgeführt und stellt ein Instrument des Deutschen Gewerkschafts-Bundes dar, der zur Erhebung einer Beurteilung der Arbeitswelt durch abhängig Beschäftigte in Deutschland dient.

Unzufriedenstellende Arbeitszeitgestaltung und Längen der Arbeitszeiten

In der heutigen Zeit ist eine ausgeglichene Work-Life-Balance für Arbeitnehmer von großer Bedeutung. Der aktuelle DGB-Index Gute Arbeit zeigt jedoch, dass in vielen deutschen Unternehmen immer noch eine diesbezügliche Unflexibilität herrscht. Zudem müssen viele Arbeitnehmer mehrere (unbezahlte) Überstunden wöchentlich erbringen. Ein Vergleich zwischen der Wunscharbeitszeit, der vertraglich festgesetzten Zeit und der tatsächlichen Arbeitszeit bringt zutage, dass eine Beschäftigungsdauer von 40 Std. pro Woche nur von 35% der Beschäftigten gewünscht ist. Tatsächlich arbeiten 62% aller betroffenen Beschäftigten 40 Std. oder mehr, jedoch ist es in nur 42% der Fälle die vertraglich festgesetzte Arbeitszeit. Der Rest sind Überstunden.

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Pausenregelungen, Home Office und Arbeitshetze

Die Ergebnisse des DGB-Index Gute Arbeit 2014 zeigen auch, dass viele Beschäftigte mit den Pausenregelungen unzufrieden sind. Zwar können knapp 63% der Befragten kurzfristig einen Tag freinehmen, jedoch haben nur 14% die Möglichkeit, kurzfristig Arbeit von zu Hause aus zu erledigen. Hier besteht also nur ein geringer Grad an Flexibilität. Interessanterweise zeigen die Ergebnisse auch Folgendes: Je größer die Möglichkeiten der Beschäftigten sind, sich kurzfristig einen arbeitsfreien Tag zu nehmen, desto geringer ist unter Ihnen auch der Anteil der gehetzten Beschäftigten. Einen ähnlichen Zusammenhang zeigt ein Vergleich zwischen Pausenzeiten und gefühlter Wertschätzung: Je weniger die Beschäftigten über Ihre Pausenzeiten selbst bestimmen können, desto höher ist auch der Anteil derjenigen, die sich von ihren Vorgesetzten nicht wertgeschätzt fühlen. Aus diesen Ergebnissen lässt sich ableiten, dass eine gewisse Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeit und Pausenregelung die Motivation und Arbeitsleistung der Beschäftigten fördern kann.

Das Gesamtergebnis nach Kriterien der Arbeitsqualität

Neben dem Themenschwerpunkt der Arbeitszeitgestaltung wurde auch in diesem Jahr ein Gesamtindex aus elf übergeordneten Kriterien gebildet. Dabei beträgt der Gesamtindex in diesem Jahr 61 (von 100). Damit liegt dieser auf dem gleichen Niveau wie im Vorjahr. Immer noch liegt ist die Arbeitsintensität sowie das Einkommen auf einem negativen Niveau.

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Employer Branding: Die Ergebnisse als Chance für Arbeitgeber

Die Ergebnisse des DGB-Index Gute Arbeit machen deutlich, dass die Erwartungen und Wünsche in Bezug auf die Arbeit, insbesondere auf die Arbeitszeitgestaltung, nur unzureichend erfüllt werden. Für Arbeitgeber ergibt sich hier eine Chance, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Insbesondere durch die Tatsache, dass eine Flexibilität der Arbeitszeitgestaltung für mehr Motivation, bessere Arbeitsleistungen und einen höheren Grad an gefühlter Wertschätzung führt, kann es sich für Arbeitgeber lohnen, die Arbeitszeitflexibilität gegenüber potenziellen Arbeitnehmern als zentralen Wert im Rahmen des Employer Branding zu kommunizieren. Vor dem Hintergrund des „War for Talents“ kann dies zu einem echten Wettbewerbsvorteil für Unternehmen werden.

 

Strategien für die Zusammenarbeit auf dem Kölner Marketingtag – Daniela Best

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Daniela Best - Standortleiterin Herford PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH zum Thema "Vertrieb vs. Marketing - Miteinander statt gegeneinander: Strategien für die Zusammenarbeit"

Daniela Best

Frau Best widmete sich einem Thema aus dem Bereich der Kommunikation und des Teambuildings und war somit die einzige Rednerin, welche keinen direkten Draht zum Marketing hatte. Ihre Begrüßung „Ich fühle mich hier wie ein Exot“ führte zu schmunzelnden Gesichtern bei den Teilnehmern. Doch über den Tellerrand hinaus zu schauen, mit einem Thema, das auf alle Teams übertragbar ist rundete den Kölner Marketingtag 2013 perfekt ab.

Frau Best begann Ihren Vortrag, indem Sie auf typische Vorurteile innerhalb von Teams aus Marketing- und Vertriebsmitarbeitern nannte:

„Tummelplatz für Akademiker“

„haben keine Ahnung“

„für die ist doch nur wichtig, dass sie viel unterwegs sind“…

Doch am Ende bestehen beide Abteilungen fast immer aus extrovertierten Menschen, die dazu noch in ein und demselben Boot sitzen.

Dennoch kommt es regelmäßig zu Konflikten. Hier unterschied Frau Best

  • Ökonomische Konflikte
  • Kulturelle Konflikte

 

Daniela Bests Vortrag

Das Problem:

Konflikte, die nicht geklärt werden sind teuer, behindern die Leistung, belasten die Mitarbeiter und kosten Energie.

Als Tipp gab Sie den Teilnehmern mit auf den Weg jeden Konflikt als Chance zu betrachten.

Sie nannte folgende Erfolgsfaktoren für den Alltag:

  • Eine konstruktive Konfliktkultur
  • Übergreifende Kompetenzen bei Mitarbeitern und Führungskräften
  • Eine Informationssystematik für alle
  • Marketing und Vertrieb arbeiten im Team
  • Förderliche Rahmenbedingungen - gemeinsames Ziel, gemeinsame Prämien

Erfahren Sie mehr über dieses wichtige Thema. Sehen Sie sich hierzu gleich ihre Präsentation an oder laden Sie diese direkt hier herunter:

Brandneu und druckfrisch: das DIM-Seminarprogramm 2011

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Gestern traf, die Druckertinte noch warm, das DIM-Seminarprogramm 2011 hier ein. Bestellen Sie jetzt Ihr Exemplar.

 

Unsere aktuellen Seminartermine für das Jahr 2016 finden Sie hier!

Das Deutsche Instititut für Marketing setzt weiterhin auf bewährte sowie aktuelle Seminarthemen:

Neben den reinen Marketing-Themen steht 2011 auch das Thema Vertrieb und Führung im Vordergrund. Hierzu zählen unter anderem folgende Seminare:

Als Ergänzung zum Marketing und Vertrieb bietet sich die Zertifizierung als DiSG-Trainer an:

Die Seminare des Deutschen Instituts für Marketing sind gekennzeichnet durch die hohe Praxisorientierung sowie eine konsistente Spitzenqualität, die sich zuletzt in zwei 5-Sterne-Ratings sowie im Gewinn des Internationalen Deutschen Trainingspreises zeigte.

Nutzen Sie die aktuellen Chancen, die sich durch Weiterbildung für Ihre Karriere ergeben. Das Deutsche Institut für Marketing steht Ihnen gerne beratend zur Seite. Bestellen Sie Ihr DIM-Seminarprogramm 2011.

Weiterbildungsbereitschaft steigt 2011 an

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Deutsche Unternehmen setzen weiter verstärkt auf Weiterbildung. Die Zeitschrift "managerSeminare" berichtet in der Ausgabe Januar 2011 über zwei Studien, die sich mit der Situation der Weiterbildung in Deutschland beschäftigten.

Investitionen der Unternehmen

Die Unternehmensseite wurde von einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) untersucht. Hier gaben 37% der befragten Personalmanager an, dass ihr Weiterbildungsbudget im Vergleich zu 2010 gestiegen sei, bei 25% sogar um mehr als fünf Prozent. Nur 10% senken ihre Budgets.

Am stärksten wird dabei in die Führungsskills der Mitarbeiter investiert. Jedes zweite Unternehmen will die Mitarbeiter in diesem Bereich ausbilden.

Fachwissen steht an zweiter Stelle, gefolgt von Arbeitstechniken und sonstigen Themen.

Weiterbildung des Einzelnen

Die andere Seite, nämlich die der Mitarbeiter, wurde von TNS Emnid untersucht. Hier gaben 41% der befragten Berufstätigen an, künftig mehr Zeit und Geld in die persönliche Weiterbildung investieren zu wollen.

Die Weiterbildungsbereitschaft nimmt deutlich mit dem Alter deutlich ab. Je älter die Berufstätigen, desto geringer der Wunsch nach persönlicher Weiterbildung, fand die Studie heraus.

 

 

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Das DIM ist zertifzierter DISC Partner

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Das Deutsche Institut für Marketing ist seit Janaur 2009 zertifizierter DISC Partner.

Erwiesenermaßen zuverlässig seit 30 Jahren, und mit über 40 Millionen BenutzerInnen,

ist und bleibt Inscapes DiSC Classic das Lernwerkzeug dem man am meisten vertraut.

Weltweit wird es in Trainings- und Coaching-Programmen eingesetzt, so zum Beispiel zur

Organisationsentwicklung und zur Steigerung der Leistungsfähigkeit. Entwickelt um

bestehende Trainingsprogramme zu erweitern und zu ergänzen, kann DiSC Classic 2.0 die

Kommunikation verbessern, Konflikte und Frustrationen lindern und effektive Manager

und Teams entwickeln.

Das DISC Modell wird vom Deutschen Institut für Marketing in Vertriebs-, Führungs- und Teamtrainings eingesetzt. Für nähere Informationen steht Ihnen unser Team unter 0049 221 99 555 100 zur Verfügung.