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Kundenwert – Kennen Sie Ihre wertvollsten Kunden?

Um welche Kunden soll sich ein Unternehmen im Kontext des Kundenwertes kümmern? Kundenwertanalysen geben eine Antwort darauf, ob sich Unternehmen nur um die wertvollen Kunden kümmern sollen und wie sich dieser Wert messen lässt. In unserem Video über den Kundenwert sehen Sie verständlich erklärt, was man unter dem Kundenwert versteht.

1. Kundenwertkonzepte

Es lassen sich insgesamt sieben Kundenwertkonzepte unterscheiden, die Auskünfte über Ihre jeweilige Kundenbeziehung geben:

1.1 Umsatz(potential)

Die am weitesten verbreitete Kennziffer zur Bewertung von Kunden ist die Berechnung des Umsatzes pro Kunde und Jahr. Diese Kennziffer gibt Auskunft über die Marktposition des Kunden, vernachlässigt jedoch einige Elemente des Kundenwertes. Der gesamte Kundenwert liegt oftmals weit über dem monetären Wert des Umsatzes.

1.2 Deckungsbeitrag(spotential)

Ein hoher Deckungsbeitrag geht mit hoher Kundenzufriedenheit einher. Ein Kunde mit einem aktuell hohen Deckungsbeitrag, der aufgrund seiner Unzufriedenheit im nächsten Jahr abwandert, ist weniger profitabel als ein loyaler Kunde. In Kombination mit anderen Kennzahlen ist die Aussagekraft der Deckungsbeitragskennziffer deutlich verstärkt.

1.3 Cross-Selling-Potential

Von Cross-Selling oder "Überkreuzverkauf" spricht man, wenn ein Kunde zu einem Produkt oder einer Dienstleistung weitere Angebote des Unternehmens erwirbt. Cross-Selling schöpft das Kundenpotential soweit aus, dass auch der Kundenwert ansteigt. Ein Kunde, der in einem Autohaus neben einem Auto auch eine Versicherung kauft, ist tendenziell profitabler für das Autohaus. Das Cross-Selling wirkt sich somit positiv auf den Kundenwert aus, da sich mit hoher Wahrscheinlichkeit die Wechselbarrieren erhöhen.

1.4 Referenzpotential

Das Referenzpotential misst die Anzahl (attraktiver) möglicher Abnehmer, die ein bereits vorhandener Kunde positiv oder negativ durch Weiterempfehlung beeinflussen kann.

Solche Referenzen sind oftmals viel bedeutender als der direkte Umsatz eines Kunden. Die Größe des Referenzpotentials ist von zwei Faktoren abhängig:

  1. Den Eigenschaften des Referenzgebers
  2. Den Eigenschaften der betreffenden Produkte / Dienstleistungen

Ausstrahlungskraft, Glaubwürdigkeit, Kompetenz, Involvement und Zufriedenheit des Referenzgebers sind wichtige Aspekte für die Intensität der Empfehlung. Bei sozial auffälligen Produkten wie zum Beispiel Autos oder Kleidung sind Referenzen besonders wichtig. Referenzen können aber auch negativ wirken: Unzufriedene Kunden können potentielle Neukunden von ihrer Entscheidung abbringen, womit der Wert eines unzufriedenen Kunden negativ ausfällt.

1.5 Potential zur längerfristigen Kundenbindung (Dauer der Geschäftsbeziehung)

Im Normalfall hängen Kundenzufriedenheit und die Dauer der Geschäftsbeziehung positiv zusammen. Daher besteht eine Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenwert. Das Potential zur langfristigen Kundenbindung überschneidet sich auch mit weiteren Elementen des Kundenwertes. Das Referenzpotential eines Kunden ist beispielsweise von dem Ausmaß seiner Zufriedenheit abhängig. Kundenzufriedenheitsanalysen und die geschätzte Dauer der Geschäftsbeziehung geben Auskunft über die Zufriedenheit wertvoller Kunden und deren Wert.

1.6 Informationspotential

Das Informationspotential eines Kunden beinhaltet alle relevanten Meinungsäußerungen, die ein Unternehmen vom Kunden erhält und entsprechend nutzt. Zu dem Informationspotential gehören unter anderem Innovationsvorschläge, positive Äußerungen und Beschwerden. Ein kundenorientiertes Informationssystem dient zur Erfassung und Bewertung der Kundeninformationen.

1.7 Zahlungsbereitschaft

Die Bonität und Zahlungsbereitschaft eines Kunden beeinflusst seine Zahlungsmoral. Die Bewertung der Zahlungsmoral kann der Anbieter zum Beispiel anhand eines Kreditscoring seiner Kunden ermitteln, um Liquiditätsrisiken zu minimieren. Bei kurzfristigen Liquiditätsengpässen ist diese Kennzahl wichtig und hängt von den situativen Liquiditätsbedürfnissen des Anbieters ab.

2. Kundenwertanalysen in der Praxis

2.1 ABC-Analyse

Die folgende Darstellung trennt die drei Kundengruppen (A-, B- und C-Kunden). Überdurchschnittliche Umsätze kennzeichnen A-Kunden. Bei dieser Kundengruppe lohnt sich also ein hoher Marketingaufwand. C-Kunden mit niedrigen Umsätzen sollten jedoch nicht vernachlässigt werden. Der Aufwand kann aber geringer ausfallen. Da A-Kunden den kleinsten Anteil der Gesamtheit von Kunden ausmachen, ist es möglich, sich auf diesen Teil besonders zu konzentrieren. Für eine stärkere Kundenbindung lohnen sich Aktionen wie exklusive oder vergünstigte Angebote, Einladungen zu Veranstaltungen oder persönliche Ansprechpartner.

ABC-Analyse

2.2 Customer Lifetime Value (CLV)

Mit dem Customer Lifetime Value (CLV) wird auch das zukünftige Kundenpotential berücksichtigt. Man schätzt die Gesamtdauer der Geschäftsbeziehung und kalkuliert den entsprechenden Gesamtumsatz, der durch den Kunden erzielt wird. Diese Ziffer stellt den Kundenwert dar. Der Customer Lifetime Value dient zur Bewertung langfristiger Geschäftsbeziehungen, kann aber selbst innerhalb derselben Branche sehr unterschiedlich ausfallen.

2.3 Scoringmodelle

Scoringmodelle beziehen in die Analyse auch nicht monetäre Faktoren mit ein. Das Kundenbindungspotential wird dabei als einziges Element nicht mitaufgenommen.

Scoring-Modell

Knock-out-Kriterien

Die wichtigsten monetären Elemente des Kundenwertes setzen sich aus dem Umsatz und dem Deckungsbeitrag zusammen. Nur Kunden, die bei beiden Größen einen gewissen Stellenwert überschreiten, werden in das Scoringmodell aufgenommen. Die Abbildung zeigt den Ausschnitt eines Scoringmodells. Es wird von der Standardsituation ausgegangen, wobei die roten Zahlen veränderte Rahmenbedingungen zeigen.

Standardsituation

In der Abbildung ist der Deckungsbeitrag das wichtigste Kriterium und macht 30% des Gesamt-Kundenwertes aus. Der Umsatz hat eine geringere Aussagekraft als der Deckungsbeitrag und wird daher mit 15% gewichtet. Von den nicht monetären Bestandteilen des Kundenwertes wird das Referenzpotential am stärksten gewichtet, da es in der Abbildung die größte Bedeutung von den nicht monetären Elementen des Kundenwertes hat.

Die aufgeführte Skala bewertet die Kunden im Hinblick auf ihre Bedeutung für die jeweiligen Kriterien. Der Gesamtkundenwert für jeden Kunden ergibt sich aus allen Faktoren. Anhand des Gesamtkundenwertes wird eine Rangordnung („Standard Rang“) gebildet:

  • Kunde fünf ist mit 7,06 Punkten der wertvollste Kunde. Dabei ist dieser Kunde vom Deckungsbeitrag der wichtigste Kunde.
  • Kunde eins ist der umsatzstärkste Abnehmer. Er ist in der Gesamtwertung nicht an vorderster Stelle aufgrund seines geringen Deckungsbeitrages und Liquiditätswertes.

Das Scoringmodell verdeutlicht, dass der Kundenwert geringer oder höher sein kann, als Umsatz oder Deckungsbeitrag allein vermuten lassen.

2.4 Kundenportfolios

Ein weiterer Ansatz zur Kundenbewertung sind die Portfoliomodelle. Das Kundenportfolio beinhaltet neben dem Kundenwert die Zufriedenheit der Abnehmer. Bei dem Kundenportfolio wird der Kundenwert als Scoringwert ermittelt.

Business Development Manager

3. Kundenwert: Ableitung von Marketingstrategien

Das Kundenportfolio zeigt, in welcher Höhe, in welcher Form und wann Marketingmaßnahmen einzusetzen sind.

Kundenportfolio

Kundengruppe 1 leistet den höchsten Beitrag zur Kundenrentabilität. Daher besteht hier der stärkste Handlungsbedarf. Diese Kundengruppe hat eine hohe Attraktivität, ist aber stark abwanderungsgefährdet. Die Leistung für die Kunden muss erhöht werden. Die Kunden mit der zweiten Priorität sind mit dem Anbieter zufrieden oder sehr zufrieden. Für alle Beteiligten sind die Geschäftsbeziehungen wichtig. Beide Partner stiften großen Nutzen und sind voneinander abhängig. Daher sollte der Marketing-Mix so ausgerichtet werden, dass der Kunde verstärkt eingebunden wird, um somit die Kundenloyalität zu fördern.

 

4. Fünf Thesen

1. These: Die Länge des gewählten Untersuchungszeitraums (Periodenbezug) beeinflusst Ergebnisse und Informationsgehalt von Kundenwertberechnungen maßgeblich.

Das Ergebnis von periodenbezogenen Kundenwerten gilt nicht unbedingt für die darauffolgenden Perioden. Periodenübergreifende Kundenwerte erstrecken sich im optimalen Fall des Customer Lifetime Value über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung. Die Ermittlung dieser Kundenwerte ist problematisch, da das Kundenpotential unsicher ist.

2. These: Die Datenbasis ist in vielen Unternehmen nicht breit genug, um aufschlussreiche Kundenwerte zu berechnen.

Kundenindividuelle Einzelkosten sind oftmals für die rentabilitätsbezogenen Betrachtungen des Kundenwertes relevant, aber nicht bekannt. Zusätzlich sind die qualitativen Elemente des Kundenwertes schwer zu erfassen. Es beschweren sich beim Informationspotential im Durchschnitt zwischen 4 und 15% der unzufriedenen Kunden. Beim Referenzpotential lässt sich nicht exakt abgrenzen, wann ein Kunde eine Leistung eindeutig wegen einer bestimmten Empfehlung gekauft hat.

3. These: Die einzelnen Komponenten des Kundenwertes und sein Gesamtwert ergeben eine Entscheidungsgrundlage.

Neben der Kennzahl vom Kundengesamtwert, ist die gesonderte Prüfung einzelner Elemente wichtig. Diese dienen als Indikator zur Ableitung von Marketingmaßnahmen.

4. These: Zufriedene Kunden sind nicht immer gleichzeitig auch loyale Kunden.

Wenn ein zufriedener Kunde ein besseres Angebot bei einem anderen Anbieter findet, ist er abwanderungsgefährdet. Erst ein begeisterter Kunde wechselt den Anbieter mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht.

5. These: Die gewählte Untersuchungsmethode ist ausschlaggebend für die Aussagekraft der Kundenwertkennziffer.

Die gewählten Umsätze und Deckungsbeiträge im Scoringmodell sind subjektiv und repräsentieren nur einen kurzen Zeitraum. Die Auswahl der Bewertungskriterien und Gewichtungsfaktoren sowie der Punktewerte ist von der Einschätzung des Modellanwenders abhängig. Die Ergebnisse der Portfoliomethode lassen sich nur eingeschränkt anwenden, da die gewählte Unterteilung der Quadranten willkürlich ist.

5. Fazit

  1. Generell ist es nicht sinnvoll, alle Kunden zu halten und Kundenzufriedenheit um jeden Preis anzustreben
  2. Mit Kundenwertanalysen lassen sich die wertvollen Kunden identifizieren. Demnach entscheidet ein Unternehmen, ob sich eine Geschäftsbeziehung zu den Kunden rentiert.
  3. Eine qualifizierte Kundenwertanalyse unter Einbeziehung einer am Kundenwert orientierten Gestaltung des Marketing-Mix verbessert das Unternehmensergebnis.
  4. Besonders erfolgreich ist der Einsatz von den Ergebnissen der Kundenwertanalysen in Kombination mit dem vernetzten Gesamtsystems der Unternehmung und ihren Marktbeziehungen.

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Bastian FoersterBastian Foerster

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Nutzwertanalyse – Entscheidungen im Marketing durch Transparenz verbessern

Das Marketing steht für Außenstehende schnell in dem Verdacht, sich jeglicher rationalen, quantitativen Rechtfertigung zu entziehen. Sind nicht erfolgreiche Kampagnen aus dem Bauchgefühl genialer Marketingentscheider entstanden? Spielen nicht Kreativität und das Gespür für die Märkte die entscheidende Rolle?

Hier kommt die Nutzwertanalyse ins Spiel. Denn ohne die Bedeutung kreativer und intuitiver Lösungen für das Marketing zu schmälern, wie in jedem ökonomischen Bereich besteht auch hier die Notwendigkeit, Marketingentscheidungen offen nachvollziehbar, begründet und Rechenschaft ablegend zu diskutieren. Die Zeiten – falls sie jemals existierten – in denen Marketingentscheider darauf verzichten konnten sind vorbei.

1. Anwendungsbereiche der Nutzwertanalyse

Überall dort, wo rationale und weitestgehend objektive Entscheidungen gewünscht sind und wo mehrere quantifizierbare Bewertungskriterien heranzuziehen sind, bietet sich eine Nutzwertanalyse an. Im Ökonomischen Umfeld trifft dies auf ein überaus weites Anwendungsgebiet zu.

Die Nutzwertanalyse findet in unterschiedlichsten Bereichen Anwendung, wie etwa:

Sobald eine Beurteilung auf Basis mehrerer quantitativer und qualitativer Kriterien oder Zielen getroffen werden muss, kommt die Nutzwertanalyse zum Zuge. Sei es bei der Auswahl einer geeigneten Agentur für zukünftige Marketingkampagnen, bei der Entscheidung über die Einführung neuer Produktvarianten oder die Festlegung einer geeigneten Marketingstrategie, die zugrunde liegende Situation ist immer die gleiche: Es soll zwischen sich ausschließenden Alternativen eine Entscheidung gefunden werden und keine dieser Alternativen dominiert die anderen. Es lassen sich also einerseits Argumente für die eine Entscheidung finden, aber andererseits auch schlüssige Gründe für eine andere Wahl. Da nun eine eindeutige Überlegenheit nicht klar ersichtlich ist, kann eine Diskussion über die richtige Entscheidung schier endlos geführt werden.

Damit eine getroffene Entscheidung schließlich nicht den Vorwürfen ausgesetzt ist, dass hier willkürlich, unprofessionell oder irrational nachhaltige Tatsachen geschaffen wurden, ist es von großer Bedeutung, den Prozess und das Ergebnis der Entscheidungsfindung transparent und stringent zu gestalten. Gerade im Marketingumfeld, welches oftmals Entscheidungen erfordert, die mit hohen Kosten und erfolgsentscheidenden Konsequenzen verbunden sind, scheint eine Nutzenwertanalyse große Bedeutung zu zukommen.

2. Nutzwertanalyse und verwandte Instrumente

Die Nutzwertanalyse ist vorrangig ein Planungsinstrument, um die Entscheidungsfindung in komplexen Situationen systematisch vorzubereiten. Komplexe Entscheidungssituationen ergeben sich z.B. bei der Auswahl von Projekt-, Investitions-, Produkt- oder Konzeptalternativen. Einzelne Handlungsalternativen analysiert die Methode im Hinblick auf eine Ordnung bzw. Priorisierung gemessen an dem mehrdimensionalen Zielsystem des Entscheidungsträgers.

Prof. Dr. Michael Bernecker„Die Nutzwertanalyse ist eine qualitative Analysemethode der Entscheidungstheorie und dient als Planungsinstrument zur systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Auswahl komplexer Handlungsalternativen. Diese werden anhand der sogenannten Nutzwerte (Gesamtnutzen) in eine Ordnung abgebildet, welche die Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines mehrdimensionalen Zielsystems widerspiegelt.“
– Prof. Dr. Michael Bernecker, GF des Deutschen Instituts für Marketing

Somit unterstützt diese Methodik die Entscheidungsfindung bei komplexen Problemen, was dadurch gekennzeichnet ist, dass die Handlungsalternativen hinsichtlich einer Mehrzahl von Kriterien zu beurteilen sind und keine der Alterativen die anderen dominiert. Dabei erlaubt es die Methode auch, neben quantitativen auch qualitative Aspekte in die Bewertung einzubeziehen.

Grundsätzlich unterscheidet sich die Nutzwertanalyse nicht von Punktbewertungsverfahren, Punktverfahren oder Scoring-Modell, weshalb diese Begriffe häufig auch synonym verwendet werden. Hingegen besteht ein wesentlicher Unterschied zur Kosten-Nutzen-Analyse. Diese zielt weniger darauf ab, dass eine Mehrzahl von Handlungsalternativen priorisiert und geordnet werden, sondern betrachtet verschiedene Kriterien nur unter Effizienzgesichtspunkten. Die Nutzwertanalyse bewertet demgegenüber die Effektivität bzw. den Outcome.

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3. Vorgehensweise im Einsatz der Nutzwertanalyse

Die grundsätzliche Vorgehensweise lässt sich in folgende Schritte unterteilen:

Nutzwertanalyse Prozess

1. Entscheidungssituation und Handlungsalternativen definieren:
Im ersten Schritt muss die Ausgangssituation hinreichend definiert sein, und alle denkbaren und infrage kommenden Handlungsalternativen identifiziert werden.

2. Konkretisierung des Zielsystems:
Als nächstes sind die Ziele zu bestimmen, die durch die Handlungsalternativen erfüllt werden sollen. Durch Erstellung eines Zielsystems werden die Ziele systematisch gesucht und geordnet. Das Zielsystem muss streng hierarchisch sein, da sonst die Berechenbarkeit einzelner Zielbeiträge zum Gesamtnutzen nicht möglich ist. Mangelnde Unabhängigkeit der Zielkriterien erschwert zudem eine fehlerfreie Bewertung mittels der Nutzwertanalyse. Darüber hinaus sind Muss- bzw. KO-Kriterien, deren Erfüllung zwingend gefordert werden, und Soll-Kriterien, deren weitgehende Erfüllung erwünscht ist, festzulegen.

3. Gewichtung der Entscheidungskriterien:
Da einzelnen Ziele i.d.R. unterschiedlich wichtig für den Gesamtnutzen sind, werden für die Entscheidungskriterien entsprechend ihrem Einfluss auf den Gesamtnutzen Gewichtungsfaktoren bestimmt. Die Skalierung ist dabei von geringerer Bedeutung, jedoch sollten sie ausschließlich positiv sein. Da hier eine subjektive Beeinflussung des gesamten Verfahrens unausweichlich ist, sollte die Bestimmung der Gewichtungsfaktoren nach weitestgehend objektiven Maßstäben erfolgen.

4. Bewertung der Handlungsalternativen:
Für jede Handlungsalternative und für jedes einzelne Entscheidungskriterium wird hinsichtlich des Erfüllungsgrades eine Bewertung bestimmt. Auch hier ist die Skalierung weitgehend frei. Je höher das Zielkriterium erfüllt ist, umso höher können die Bewertungspunkte sein, wie es eine klassische Punktbewertung vorsieht (z.B. 1 Punkt für „sehr schlecht“ bis 10 Punkte für „sehr gut“). Aber auch Ordinalskalen, wie z.B. ein Ranking (Platz 1 bis Platz n) oder Schulnoten (1 für „sehr gut“ bis 6 für „ungenügend“) sind denkbar.  Auch hier wird ein subjektiver Charakter des Verfahrens deutlich sichtbar. Die Auswahl einer geeigneten Bewertungsskala ist nicht immer trivial. Um dem Entscheidungsrisiko Rechnung zu tragen kann z.B. so vorgegangen werden, dass pessimistische, eine bestmöglich mittlere und eine optimistische Bewertung vorgenommen werden. So kann schließlich eine Bandbreite der zu ermittelnden Nutzenwerte ausgeworfen werden, wodurch das Entscheidungsrisiko verdeutlicht wird.

5. Ermittlung der Nutzwerte (gewichteten Punkttotale):
Nach Berechnung der Teilnutzwerte, durch Multiplikation der Gewichtungsfaktoren der Kriterien mit dem Erfüllungsgrad bzw. der hier verwendeten Nutzenfunktion je Kriterium und Alternative, erfolgt nun die Aggregation zu einem Wert, dem Gesamtnutzen. Hierbei können die Teilnutzwerte sowohl additiv als auch multiplikativ miteinander verknüpft werden. Bei der additiven Verknüpfung werden die gewichteten Teilnutzwerte über alle Kriterien zum Gesamtnutzwert der jeweiligen Alternative summiert. Im Gegensatz dazu werden die gewichteten Teilnutzwerte bei der multiplikativen Verknüpfung zum Gesamtnutzwert multipliziert. Eine additive Vorgehensweise wird bevorzugt, wenn die Zielkriterien stark unterschiedliche Gewichte aufweisen. Die multiplikative Verknüpfung wird dagegen eher gewählt, falls Alternativen mit ausgewogenem Profil erwünscht sind.

6. Sensitivitätsanalyse und Entscheidung:
Nach Ermittlung der Gesamtnutzenwerte je Handlungsalternative liegt die Entscheidung praktisch auf der Hand: Gewählt wird jene Alternative mit dem besten (höchsten) Gesamtnutzenwert. Doch zuvor ist es sinnvoll, eine Sensitivitätsanalyse durchzuführen. Ziel dessen ist es, die Robustheit der vermeintlichen Entscheidung gegenüber Veränderungen von subjektiven Einflussgrößen (Gewichtung der Kriterien oder Bewertung einzelner Nutzenerfüllung) oder äußere Rahmenbedingungen der Ausgangssituation zu prüfen. Technisch ist eine Simulation mit unterschiedlichen Parametern ohne zu großen Aufwand machbar und ermöglicht eine adäquate Aufbereitung der Entscheidungsgrundlage.

4. Beispielrechnung Nutzwertanalyse

Ein einfaches Beispiel soll die Anwendung der Nutzwertanalyse verdeutlichen: Zur Entscheidung stehen 3 alternative Marketingkampagnen. Hierzu wurden MUSS-Kriterien (1) und KANN-Zielkriterien (2) definiert und letztere der Bedeutung (3) nach gewichtet. Jede Kampagne wurde dann hinsichtlich der einzelnen Zielkriterien bewertet (4) und schließlich die Summe (6) der Teilnutzen (5) gebildet.

Beispielrechnung Nutzwertanalyse

Auf eine Sensitivitätsanalyse wurde in dem vereinfachenden Rechenbeispiel verzichtet. Es würden sich eine Vielzahl von entsprechenden Tabellen ergeben, für jeweils variierenden Parameter, um dann zu ermitteln, welche Empfehlungen jeweils gegeben werden. Hier fällt die Entscheidung auf Kampagne B, da der Gesamtnutzwert am höchsten ausfällt.

5. Nutzwertanalyse kritisch betrachtet

Die Nutzwertanalyse ist nachvollziehbar ein adäquates Verfahren zur Entscheidungsvorbereitung. Die Durchführung ist vergleichsweise einfach und entscheidungsrelevante Sachverhalte werden transparent berücksichtigt. Logik und Stringenz der Entscheidungsfindung sind klar erkennbar und nachvollziehbar. Weitere Stärken des Ansatzes sind:

  • Monetäre und nichtmonetäre Einflussgrößen werden berücksichtigt;
  • Subjekte Einflüsse werden transparent gemacht;
  • Der Entscheidungsprozess ist nachvollziehbar;
  • Flexible Anpassung an besondere Rahmenbedingungen oder geändertes Zielsystem leicht möglich;
  • Mehrere Handlungsalternativen lassen sich gleichzeitig und direkt miteinander vergleichen.

Dennoch ist zu bedenken, dass die Nutzwertanalyse lediglich als Entscheidungshilfe zu verstehen ist, die finale Entscheidung hat der Anwender zu verantworten. Außerdem müssen auch ein paar Schwächen des Verfahrens berücksichtigt werden:

  • Zentraler Schwachpunkt liegt in der faktischen Subjektivität zum einen bei der Gewichtung der Zielkriterien und zum anderen bei der Bewertung der Teilnutzen;
  • Trotz einfacher Durchführung ist die Zeit- und Arbeitsintensität der Bewertungstechnik nicht zu unterschätzen;
  • Vergleichbarkeit aller Handlungsalternativen in allen Zielkriterien ist nicht immer gegeben;
  • Gefahr der reinen schematischen Anwendung des Verfahrens ohne die notwendige spezifische Anpassung in die jeweilige Situation.

Da am Ende der Nutzwertanalyse eine klare Präferenz für die Alternative mit dem besten Gesamtnutzen ausgesprochen wird, und diese rechnerisch eindeutig ist, wird eine schier unumstößliche Objektivität vorgetäuscht, was von der tatsächliche großen subjektiven Einflussnahme ablenkt. Dies sollte man immer bei Anwendung der Nutzwertanalyse vor Augen haben. Dann ist es ein sehr wichtiges Hilfsmittel in Entscheidungsprozessen in unterschiedlichsten Anwendungsbereichen und lenkt wegen der hohen Transparenz strittige Diskussionen auf einzelne fachliche Auseinandersetzungen. Nicht zuletzt erhöht dies auch die Akzeptanz der Entscheidung bei allen Beteiligten.

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