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Corporate Branding – Das ganze Unternehmen als Marke positionieren

Corporate Branding – Das ganze Unternehmen als Marke positionieren
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Corporate Branding stellt eine besondere Art der Markenführung dar. Das Branding kennzeichnet die Geschäftswelt in zunehmender Weise immer breiter. Ob YouTuber oder C-Prominente – bei allen, die eine Leistung am Markt erfolgreich anbieten wollen, scheint der Aufbau einer Marke ein wichtiger Baustein des Erfolgs zu sein. Aus der Masse herausstechen, unverwechselbar und authentisch sein, eine starke – auch emotionale – Bindung zu den Kunden, Anhängern, Followern oder Fans erschaffen – das alles sind Ziele, die eben nicht nur klassische Herstellermarken oder Handelsmarken verfolgen, sondern ganz besonders auch Dienstleister, Einzelpersonen, Ideen oder auch gesamte Unternehmen. Letzteres wird mit dem Begriff Corporate Branding zusammengefasst und verspricht eine spezielle Profilierung des gesamten Unternehmens, die vor dem Hintergrund immer komplexer werdender Herausforderungen zum differenzierenden Erfolgsfaktor werden kann.

Die Rolle des Corporate Branding für die Markenarchitektur

Marken lassen sich nach unterschiedlichen Merkmalen klassifizieren, wie z.B. nach dem Träger der Marke (Hersteller oder Handel), nach der Reichweite der Marke (regional oder international) oder nach Ausdehnung hinsichtlich Breite und Tiefe der Markenarchitektur. Anders als bei einer reinen Mehrmarkenstrategie, bei welcher die klare und scharfe Trennung einzelner Marken eines Unternehmens angestrebt wird, stehen bei der Betrachtung der Markenarchitektur die Beziehungen der Marken eines Unternehmens zueinander im Vordergrund. Dies gestaltet sich bis hin zu einer alles umfassenden Unternehmensmarke, die als Dach über allen angebotenen Leistungen steht.

Markenarchitekturen-und-Corporate-Branding

Die Relevanz des Corporate Branding steigt bzw. fällt mit der Dominanz der Unternehmensmarke (Branded House) bzw. Produktmarke (House of Brands).

Eine Einzelmarkenstrategie im Sinne einer House of Brands Architektur entspricht dem klassischen Ansatz eines Markenartikels: Eine Marke - Ein Produkt - Ein Produktversprechen. Jede einzelne Produktmarke eines Unternehmens positioniert sich jeweils eigenständig im Wettbewerbsumfeld. Eine solche Einzelmarkenstrategie ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Produkte sehr heterogen und auch die Zielgruppen sehr unterschiedlich sind, eine Kannibalisierung mit bestehenden Marken befürchtet wird, oder neue Märkte mit innovativen Produkten erschlossen werden sollen. Einzelmarkenstrategien finden sich überwiegend bei Konsumgütern bzw. Verbrauchsprodukten.

Bei einer Dachmarkenstrategie – bis hin zum Branded House – wird für alle Produkte ein gemeinsamer Markenname gewählt und damit eine gemeinsame Kernkompetenz hervorgehoben. Dachmarken finden sich häufiger im Dienstleistungs- und Industriesektor sowie im produzierenden Gewerbe wieder. Chancen ergeben sich aus einer gemeinsamen Nutzung von Grundpositionierung und Kernkompetenz des Unternehmens, der Realisierung von Synergien und damit verbundener Kostenreduktion in der Markenführung bzw. der Kapitalisierung des bestehenden Markenwertes durch Markendehnung. Besonders in Märkten mit kurzen Produktlebenszyklen oder hohen Flopraten von Innovationen kommen die Vorteile zum Tragen. Problematisch sind hingegen insbesondere bei heterogenen Produktprogrammen, dass eine Positionierung sehr unscharf und schwammig wird bzw. die Marke stark verwässert wird, oder Vertrauen und Sympathie zur Marke sinken.

Corporate Branding als konsequente Weiterentwicklung des Corporate Image

Die Grundidee des Corporate Branding geht über die produktbezogene Markenführung hinaus. Dabei ist der Ansatz des Branding eng verwandt. Als Synonym für Corporate Brand werden häufig auch die Begriffe Unternehmensmarke, Herstellermarke, Firmenmarke, Konzernmarke, Absendermarke oder Anbietermarke verwendet.

Michael Bernecker

"Corporate Branding hat zum Ziel, das ganze Unternehmen als Marke in den Köpfen von Kunden, Öffentlichkeit, Geschäftspartnern, Anteilseigner und Kunden zu verankern."

– Prof. Dr. Michael Bernecker, GF Deutsches Institut für Marketing

 

Die Heterogenität der Adressaten bedingt im Corporate Branding das Spannungsfeld zwischen zielgruppenbezogener Berücksichtigung deren Interessen und einer notwendigen Konsistenz und Kohärenz im Bild nach innen und außen. Allen Zielgruppen soll ein einheitliches Bild des Unternehmens kommuniziert werden. Dem folgend wird Corporate Branding gerne als konsequente Weiterentwicklung des Ansatzes der Corporate Identity aus den 70er Jahren angesehen.

Corporate Branding Zielgruppen

Markenführung für das gesamte Unternehmen ist dabei nicht darauf beschränkt, die Identität zu definieren und mittels ikonographischer Elemente sowie kommunikativer Instrumente intern und extern zu transportieren. Corporate Brand geht somit über die Corporate Identity hinaus. Zwar sind die Informationsbedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen sehr divers, aber sie vermischen sich auch. Nicht selten besitzen beispielsweise Mitarbeiter eines Unternehmens oder aktuelle Kunden auch Aktienanteile. Die Ansprüche dieser Anspruchsgruppen müssen mit den Elementen der Markenpolitik harmonisiert werden. Die Corporate Brand adressiert also alle Anspruchs- und Einflussgruppen, die klassische Produkt- oder Dienstleistungsmarke hat den Käufer oder Anwender im Fokus.

Innerhalb des Unternehmens wird die Corporate Brand durch verbindliche Werte manifestiert und dient als Orientierung für die Mitarbeiter. Diese wiederum fungieren aufgrund ihrer starken Identifikation mit den Werten des Unternehmens und ihrer markenkonformen Verhaltensweisen als wichtige Markenbotschafter gegenüber aktuellen und zukünftigen Kunden und Partnern des Unternehmens. Extern sind die Adressatengruppen deutlich diverser. Hier sind Geschäftspartner im B2B-Bereich, aber auch Medien und öffentliche oder administrative Organisationen zu nennen.

In diesem Zusammenhang sind auch die Auswirkungen der Corporate Brand auf das Personalmanagement zu betrachten. Deutlich kommt dies unter dem Begriff der Employer Brand, welche auf den gleichen Werten wie die Unternehmensmarke basieren sollte, zum Ausdruck. So ist eine positive Corporate Brand beispielsweise auch bei der Personalbeschaffung von Vorteil, denn schließlich sind Authentizität und Glaubwürdigkeit wichtige Faktoren aus Sicht von Mitarbeitern und Bewerbern.

Umsetzung des Corporate Branding

Um erfolgreich eine Corporate Brand im Unternehmen umzusetzen und zu steuern, erfordert es eine Koordination auf oberster Leitungsebene. D.h. aber nicht, dass es einer Organisation quasi von oben „übergestülpt“ werden kann oder darf. Corporate Branding besteht de facto aus einer Summe unterschiedlicher Tätigkeiten und Maßnahmen, welche aufeinander abgestimmt sind. Wird beispielsweise die Corporate Brand merklich verändert oder grundlegend erneuert, bedingt das nicht selten einen deutlichen Strategiewechsel des Unternehmens und neue Geschäftstätigkeiten.

Um die Stimmigkeit aller Aktivitäten zur Steuerung der Corporate Brand zu prüfen, sind Unternehmensvision, Unternehmenskultur und das extern wahrgenommene Unternehmensimage zu betrachten. U.a. ist zu klären, ob die vom Management verfolgte Vision übereinstimmt mit der Erwartungshaltung der Kunden. Beispielsweise erfuhr der Sportartikelhersteller Nike in den 80er Jahren, wie wichtig das ist. Nike verstand sich als Produzent von Sportschuhen für Topathleten, bemerkte jedoch, dass von den meisten Kunden die Schuhe im alltäglichen Leben und auf der Straße genutzt wurden. Die daraufhin erfolgte Fertigung und Vermarktung von Straßenschuhen wurde ein großer Flop. Aus Sicht der Kunden war der Sportartikelhersteller ein Anbieter, der es seinen Kunden ermöglicht, die Sportschuhe ihrer Idole zu tragen.

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Ist Corporate Branding heute unverzichtbar?

Gerade in Zeiten und auf Märkten mit enormen gesellschaftlichen Unsicherheiten und des Angebotsüberflusses erscheint das Corporate Branding stark an Bedeutung zu gewinnen. Aktuell brennende Themen zur ökologischen und gesellschaftlichen Nachhaltigkeit sind auch auf oberster Unternehmensebene zu behandeln und müssen in der Öffentlichkeit ein Vertrauenskapital schaffen. Dies kann bis zu einem gewissen Grad auch unabhängig von dem tatsächlichen Leistungsangebot des Unternehmens geschehen. Durch Corporate Branding wird so ein Mehrwert trotz oft austauschbarer Produkte geschaffen.

Corporate Banding birgt aber auch Nachteile in sich. Je enger die Unternehmensmarke und das damit verbundene Image an ein bestimmtes Produkt geknüpft ist, umso geringer ist die Flexibilität bei der Einführung neuer Leistungen am Markt. Hat sich die Corporate Brand erst einmal in den Köpfen der Kunden fest verankert, lassen sich kurz und mittelfristig Änderungen nur sehr schwierig herbeiführen. Passen neue Produkte nicht in das Bild, droht dem Unternehmen im Extremen der Verlust der eigenen Identität. Corporate Branding sollte vor diesem Hintergrund mit äußerstem Bedacht betrieben werden und Luft schaffen für unterscheidbare Positionierungen einzelner Leistungen oder Produktlinien.

Um umwälzende Veränderungen in den Märkten, wie z.B. die Elektromobilität im Automobilmarkt oder aktuelle Modeströme oder Trends, erfolgreich mitgestalten zu können, muss das Corporate Branding hinreichenden Gestaltungsspielraum und Flexibilität ermöglichen, ohne einen Gesichtsverlust gegenüber den Zielgruppen zu erleiden.

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Kulturveränderung im Unternehmen – Interview mit Klaus Eckrich

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In seinem Buch "Kulturveränderung im Unternehmen: Die verborgene Führungsdisziplin" beschäftigt Klaus Eckrich sich mit dem Managmentkonzept Kulturveränderung. Wir durften dem Autor einige Fragen zum Thema stellen.

Klaus Eckrich - Autor Kulturveränderung im UnternehmenHerr Eckrich, warum ist eine Unternehmenskultur auch für mittelständische Unternehmen von Bedeutung?

Das Konzept der Unternehmenskultur erfährt seinen publizitätsträchtigen Bedeutungszuwachs aktuell durch die Häufung skandalverdächtiger Managementpraktiken bei Großunternehmen. Nicht zuletzt, weil diagnostizierte „mangelnde Unternehmenskultur“ und „verrottete Führungskultur“ direkt mit milliardenschweren Verlusten bei Anteilseignern von Unternehmen (z.B. bei VW, Deutsche Bank, ThyssenKrupp) in Verbindung gebracht werden.

Für mittelständische Unternehmen ergibt sich dagegen der steigende Stellenwert des Kulturkonzepts aus völlig anderen Überlegungen:

Das „Durchwurschteln“ stößt an seine Grenzen. Das für Mittelständler typisch hemdsärmelige „Pack-an“ wird zunehmend ineffektiv. Denn sobald rasantes Unternehmenswachstum mit der Aufstockung von Personal einhergeht ist folgendes zu beobachten: Der für Kleinunternehmen so prägende persönliche Kontakt zu allen Mitarbeitern wird durch die Entwicklung von unpersönlicheren Führungsstrukturen abgelöst.

Die Kultur kommt dann ins Spiel, wenn Geschäftsführung und Leitungskräfte realisieren, dass sie ein gemeinsames, einheitliches Führungsverständnis im Umgang mit dem wachsenden Mitarbeiterkreis brauchen. Die Verantwortlichen stellen fest, dass in größeren Organisationseinheiten Mitarbeiter den Überblick über das Ganze verlieren. Die Klarheit der Aufgaben und Verantwortung leidet. Das Bedürfnis nach mehr Information und besserer Kommunikation steigt, weil der Abstimmungsbedarf mit immer mehr Kollegen zunimmt. Vorgesetzte erleben steigende Führungsspannen als Belastung, weil sie häufiger Irritation, Demotivation und Konflikte bei den Mitarbeitern ausmachen.

Den Verantwortlichen wird somit klar, dass ein „Weiterwurschteln wie bisher“, wie es ein Produktionsleiter einmal treffend auf den Punkt brachte, zwingend durch eine leistungsfähige Führungskultur und eine effektive Kommunikationskultur zu ersetzen ist.

„Wachstumsschmerzen“ werden stärker: Die Phasen, in denen das Unternehmen mit gut vertrauten Großkunden und wenigen Standardprodukten viel Geld verdient, sind irgendwann vorbei. Größer gewordene Mittelständler bekommen es mehr und mehr mit einer Vielzahl von Kunden zu tun, die mit ganz individuellen und sich häufig ändernden Bedürfnissen das Unternehmen vor immer neue Herausforderungen stellen. Wachsen zudem die Anzahl und die Komplexität der Produkte, muss eingefahrene Routinetätigkeit in funktionalen Abteilungen immer mehr durch bereichsübergreifende, zeitkritische und flexible Zusammenarbeit abgelöst werden.

Die Geschäftsführung stellt dann fest, dass Spannungen, Missverständnisse und Konflikte zwischen Mitarbeitern verschiedener Bereiche vor allem an den Schnittstellen zunehmen und zu Wachstumsbremsen werden. Die steigende Notwendigkeit des Zusammenwirkens verlangt nach einer Kultur des Miteinander. Ungelöste Schnittstellenprobleme, die sich immer in mangelnder Zusammenarbeit zeigen, kann sich das Unternehmen mit Wachstumsambition auf Dauer nicht mehr leisten.

Führungskräfte werden zum Bottleneck für Veränderung: Mittelständler mit Ambitionen zum „Hidden Champion“  sehen sich mit zusätzlichen kulturellen Hemmfaktoren konfrontiert. Sobald sie Veränderungen im Unternehmen vornehmen, zeichnet sich immer wieder das gleiche Drama ab: Bei der Umsetzung organisatorischer Veränderungen zeigen sich Führungskräfte von der Aufgabe, die Mitarbeiter ins Boot zu holen, überfordert. Wenn Mitarbeiter Desinteresse oder gar Widerstand gegen Veränderung zeigen, fehlt es den Chefs an Wissen und am Handwerkszeug für den richtigen Umgang mit Menschen, die nicht so wollen, wie die Chefs.

Um die Dynamik im Markt proaktiv anzugehen und die führende Position auszubauen, benötigen Marktführer dringend eine agile Veränderungskultur. Andernfalls laufen sie Gefahr, durch reaktives und obendrein chaotisches Change Management den Anschluss an volatile Marktentwicklungen zu verlieren.

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Wie wird Unternehmenskultur sichtbar?

Die Frage trifft den Kern des Problems: Unternehmenskultur ist vom Wesen her schwer sichtbar und bleibt dem unbedarften Beobachter zunächst verborgen. Das Statement „Culture is like Gravity - You dont' feel it unless you jump” macht deutlich, warum manche Manager die Unternehmenskultur sogar als Mysterium erleben: Kultur ist eine starke aber eben im Verborgenen wirkende Kraft.

Wer als Manager die Kultur sichtbar machen will, geht am besten in drei Schritten vor:

  1. Wichtig ist, die Kultur als impliziten Wirkungsmechanismus in jedweder Organisation anzuerkennen, auch wenn die meisten Organisationsmitglieder dafür keine Antennen haben. Wie bei der Raumtemperatur merkt man nichts davon, solange sie bei angenehmen 21 - 22° liegt. Die Wahrnehmung ändert sich jedoch, wenn die Temperatur unter 21° fällt oder über 22° steigt. Auf die Unternehmenskultur übertragen heißt dies: Man spürt die Kultur erst, wenn Mitarbeiter aneinander vorbei arbeiten, Konflikte entstehen, Kunden häufiger reklamieren oder Terminvorgaben gerissen werden.
  2. Der zweite Schritt besteht darin, die Steuerungsgrößen der Unternehmenskultur zu identifizieren. Kultur kann als Zwiebel mit drei Schichten, bestehend aus Verhaltensweisen, Einstellungen und Werten dargestellt werden. In dieser Metapher steht die Schale als Sinnbild für das Verhalten. Die Schale befindet sich außen und ist deshalb gut sichtbar. Wenn wir die Zwiebel aufschneiden, entdecken wir Schicht für Schicht, dass sich unter der Oberfläche noch mehr verbirgt, z.B. die Einstellungen. Schließlich stoßen wir zum Kern der Sache, den Werten, vor. Einstellungen und Werte sind in der Tat mit bloßem Auge nicht erkennbar. Aber wir können uns – in Analogie zum Aufschneiden der Zwiebel – mit den tiefer liegenden Schichten gedanklich auseinandersetzen und damit greifbar machen.
  3. Der dritte Schritt besteht schließlich aus der Arbeit mit den identifizierten Steuerungsgrößen der Kultur. Das Verhalten kann beispielsweise durch Beobachtung beschrieben werden. Einstellungen und Werte werden durch Befragungen oder Selbstreflektion erkennbar.

Sie setzen sich mit dem Begriff der „unbewussten Inkompetenz“ auseinander. Warum ist dies wichtig auf dem Weg zu einer Unternehmenskultur?

Jedes Unternehmen hat eine Kultur, auch wenn sich niemand aktiv darum bemüht. Diese Erkenntnis führt zum wesentlichen Punkt, nämlich der Frage, ob die Unternehmenskultur effektiv ist oder ob sie für den weiteren Unternehmenserfolg eher einen Hemmfaktor darstellt. Im Kern hat die aktive Kulturgestaltung im Unternehmen mit zwei Aspekten zu tun.  Erstens: Die Änderung im „Umgang der Menschen miteinander“, also z.B. die Art, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter führen, Kollegen miteinander reden oder Geschäftsführer zusammenarbeiten. Und  zweitens: Die Änderung im „Umgang mit den Sachverhalten“, also etwa, wie Innovation ermöglicht, wie Qualitätsproblemen vorgebeugt oder wie mit Kundenanfragen verfahren wird.

Um erfolgreichen, nachhaltigen Wandel im Unternehmen zu erzeugen, müssen sich Führungskräfte und Mitarbeiter auf Lernprozesse einlassen. Nur so ist der veränderte Umgang mit Menschen und Sachverhalten dauerhaft sicher zu stellen. An diesem Punkt kommt die Vorstellung von „unbewusster Inkompetenz“ ins Spiel.

In der Psychologie stellt die Stufe der unbewussten Inkompetenz die erste von vier Lernstufen dar. Umgangssprachlich ist uns der Begriff auch bekannt als „Wir wissen nicht, was wir nicht wissen“.

Verantwortliche im Unternehmen lassen die Chancen des Lernens zu oft ungenutzt. Sie zeigen im doppeltem Sinn Kompetenzlücken. Zum einen sind sie nicht in der Lage, den Kulturwandel so zu gestalten, dass die Kultur dem Unternehmen zu mehr Effektivität und Wettbewerbsstärke verhilft. Zum anderen sind sie sich der Lücken in ihrer Wahrnehmung erst gar nicht bewusst.

Daraus entsteht für das Unternehmen eine gefährliche Situation. Sofern die Geschäftsführung und ihre Teams auf der Stufe der unbewussten Inkompetenz verharren, legt sich Kulturblindheit wie ein Schleier über alle Ebenen und Funktionsbereiche des Unternehmens. Der Blick auf die ureigentlichen Energiequellen und Ursachen des Unternehmenserfolgs bleibt verstellt. Stattdessen schauen die Verantwortlichen nur auf Symptome des Erfolgs, z.B. die Kennzahlen, oder sie reiben sich im Tagesgeschäft auf. Das kann gut gehen – tut es aber meistens nur zufällig oder über einen begrenzten Zeitraum. Sobald die Situation eintritt, in der Wettwerber mit einer effektiveren Unternehmenskultur vorbeiziehen, passiert interessanterweise folgendes: Die Ursache für den Misserfolg wird nicht in der eigenen Inkompetenz gesucht, sondern bei anderen, bevorzugt bei den Kunden, bei den Kapitalgebern oder bei der Politik.

Um das Kulturkonzept gewinnbringend im Unternehmen zu nutzen, ist es also wichtig zu verstehen, wie Kompetenzentwicklung vorangebracht wird. Ausgehend von der unbewussten Inkompetenz bewegt sich der Lernende über die Stufe der bewussten Inkompetenz, gefolgt von der bewussten Kompetenz. Am Ende erreicht der Lernende sogar das Stadium der unbewussten Kompetenz. Kulturwandel, also Veränderung in den Verhaltensweisen, Einstellungen und Werten bedeutet, dass sich das ganze Unternehmen immer wieder in diesen Lernzyklus begibt, wenn neue Herausforderungen zu bewältigen sind.

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Haben Sie vielleicht drei Tipps für diejenigen, die sich an das Thema Unternehmenskultur heranwagen wollen?

  1. Eine Anregung ist aus meiner Sicht, Neugier zu entwickeln. Beim Thema Unternehmenskultur ist dies besonders wichtig, gerade weil das Konzept auf den ersten Blick schwer fassbar und greifbar erscheint. Bei vielen erlahmt deshalb das Interesse, manche trauen sich erst gar nicht, das Thema anzupacken. Wer aber erste Hemmschwellen überwindet, wird belohnt. Denn die Beschäftigung mit dem Verhalten von Vorgesetzten und Mitarbeitern liefert immer Neues und Überraschungen. Entscheider, die den Kulturwandel auch praktisch anpacken, stellen fest, dass sie bei den Mitarbeiten offene Türen einrennen.
  2. Eine weitere Anregung ist vor allem, echte Verbündete für die Gestaltung der Kultur zu suchen. Wer auf sich alleine gestellt ist, hat es schwer. Es braucht Leute mit „affektivem“ Commitment, d.h. Menschen, die den Wandel aus Überzeugung und mit Herzblut mitgestalten. Verbündete zu gewinnen sieht auf den ersten Blick nach einer schwierigen Mission aus. Aber meiner Erfahrung nach gibt es in jedem Unternehmen genügend Menschen, die bereit sind, mit anzupacken und Dinge an der Kultur zu verbessern.
  3. Das „A und O“ für den Erfolg ist: Hand aus der Hosentasche! Kulturgestaltung ist eine schöne Aufgabe, aber eben auch Arbeit. Dafür braucht es die richtige Einstellung, z.B. Konsequenz, sowie Werte, z.B. Disziplin. Wer glaubt, die Kultur „im Vorbeigehen“ mal eben zu ändern, wird nicht weit kommen.

Vielen Dank, Herr Eckrich, für das Interview.

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