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Die Portfolio-Analyse ist seit Jahrzehnten ein bewährtes Instrument, um Unternehmensstrategien zu entwickeln und Wachstumspotenziale zu identifizieren. Gerade im Business Development spielt sie eine entscheidende Rolle, da sie hilft, Ressourcen optimal einzusetzen und Märkte strukturiert zu erschließen. Während der Ansatz ursprünglich vor allem in klassischen Portfolios wie der BCG-Matrix bekannt wurde, hat sich die Anwendung inzwischen deutlich weiterentwickelt. Heute werden Portfolio-Analysen nicht nur genutzt, um Produkte und Dienstleistungen einzuordnen, sondern auch, um Innovationen, Partnerschaften oder ganze Geschäftsmodelle zu bewerten.
Die Studie „Business Development“ des Deutschen Institut für Marketing hat gezeigt, dass die Portfolio-Analyse weiterhin ein sehr beliebtes Instrument bei Business Development Managern ist. Lediglich die SWOT-Analyse wird noch häufiger verwendet.
Bedeutung der Portfolio-Analyse für Business Development
Im Kern unterstützt die Portfolio-Analyse Unternehmen dabei, Transparenz über ihre strategischen Geschäftsfelder zu gewinnen. Sie zeigt, welche Produkte oder Services Wachstum versprechen, welche sich in einem reifen Markt behaupten müssen und wo ein Rückzug sinnvoll sein kann. Für das Business Development bedeutet das: klare Prioritäten für Investitionen, Markteintritte oder Restrukturierungen. Damit wird die Portfolio-Analyse zu einem Werkzeug, das Chancen und Risiken systematisch sichtbar macht und die Grundlage für fundierte Entscheidungen liefert.
Portfolio-Analyse: Definition
Zur Portfolio-Analyse sind in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts verschiedene Ansätze entwickelt worden. Die zwei am häufigsten angewandten Techniken sind die BCG-Matrix und die McKinsey-Matrix. Beide Portfolio-Modelle bilden die strategische Position von SGE’s unter berücksichtigen einer internen (beeinflußbaren) Dimension und einer externen (nicht beeinflußbar) Dimension ab. In einer einfach zu interpretierenden Matrix wird so ein Gesamtportfolio von Investmentalternativen eines diversifizierten Konzerns unter Berücksichtigung der Dimensionen Risiko und Ertrag abgebildet.
Im ersten Schritt ist es wichtig, die strategischen Geschäftseinheiten klar zu definieren und voneinander abzugrenzen.
Die strategische Planungsarbeit in der Portfolio-Analyse beginnt mit der Zergliederung der Unternehmung in strategisch relevante Planungseinheiten, sogenannte „Strategische Geschäftseinheiten“ (SGE’s). Es existieren zahlreiche verschiedene Definitionsversuche in der Literatur. Das Verständnis hier folgt dem von Hinterhuber und versteht eine SGE als:
„Eine SGE ist eine Kombination von Produkt/Markt-Kombinationen, Produktlinien usw., die gemeinsam eine Funktion erfüllen, die sich klar von der anderer Produkt/Markt-Kombinationen abhebt; sie kann mit einem Unternehmungs- oder Geschäftsbereich, einem funktionsorientierten System usw. übereinstimmen, in dem die Unternehmung Wettbewerbsvorteile erzielen und ausnutzen kann; sie wird ohne Rücksicht auf bestehende Organisationseinheiten auf der Basis von Unterschieden zu den Konkurrenten definiert“
Aus dieser Definition und darüber hinausgehend können charakteristische Merkmale der SGE’s abgeleitet werden. Dazu zählen:
- Eigenständigkeit der Marktaufgabe,
- Gesellschaftsrelevanz der Marktaufgabe,
- Abhebung von der Konkurrenz,
- Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile,
- relative Unabhängigkeit der Entscheidungen von anderen Geschäftseinheiten,
- Führungseffizienz.
Die Segmentierung der Unternehmung in SGE’s ist eine vorläufige. Die Abgrenzung ist als iterativer Prozess zu verstehen, d. h. die Inhalte der einzelnen SGE’s können sich im Zeitablauf verändern, wenn dies Analyseergebnisse bzw. Implementierungsüberlegungen von Strategien erfordern. Auch später ist die Definition der Segmente laufend zu überprüfen und an die ständig im Wandel stehenden Umweltfaktoren anzupassen. Der Begriff der SGE ist nicht zu verwechseln mit dem Begriff des Strategischen Geschäftsfeldes.
Zusammenfassend: Die Abgrenzung von SGE’s ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Portoflio-Analyse, die
- gezielte Ausgangsüberlegungen im Sinne von Analysen und Prognosen (Bestimmung von Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken) ermöglicht,
- die Herleitung differenzierter Strategien gewährleistet, die sich auf strategisch relevante Einheiten beziehen und erst so wirksam werden können, unbeeinflusst von den Strategien anderer SGE’s.
Im zweiten und dritten Schritt der Portfolio-Analyse wird die Marktattraktivität auf der vertikalen Achse bewertet und der relative Marktanteil der Geschäftseinheiten auf der horizontalen Achse bestimmt. Dadurch ist es möglich, die Geschäftseinheiten als Blasen in die Matrix einzuordnen. Dazu wird die Leistung der Geschäftseinheiten mit dem Umsatz bestimmt. Die Größe der eingezeichneten Blase einer Geschäftseinheit hängt von der Umsatzstärke ab. Somit werden umsatzstarke Geschäftseinheiten größer dargestellt, um deren Wichtigkeit aufzuzeigen. Anhand der Vier-Felder-Matrix werden die Geschäftseinheiten abschließend analysiert und für jede Geschäftseinheit eine Normstrategie abgeleitet.
Die BCG-Matrix wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und unterteilt das Unternehmensportfolio in vier Felder, für die jeweils eine eigene Strategieempfehlung existiert. Auf der vertikalen Achse der Matrix wird das Marktwachstum abgebildet, das die Attraktivität der Branche charakterisiert. Die Trennlinie wird bei einem gewünschten Unternehmenswachstum gesetzt. Damit ist das Portfolio immer auch eine Abbildung des Zielwachstums eines Unternehmens. Auf der horizontalen Achse wird der relative Marktanteil abgebildet. Die Empfehlung der Boston Consulting Group ist den Wert für die Trennlinie bei 1,5 zu setzen, da erst dann ein Vorteil entsteht, wenn der eigene Marktanteil 50% höher ist als der des stärksten Konkurrenten. Es ist zu beachten, dass das Marktwachstum nicht beeinflussbar ist und somit von den Unternehmen lediglich eine horizontale Verschiebung der Geschäftseinheiten erreicht werden kann.
Der relative Marktanteil ist ein Indikator für den Unternehmenserfolg. Durch das PIMS-Konzept wurde eine positive Korrelation zwischen dem relativen Marktanteil und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt. Ein Hauptgrund dafür sind Kosteneinsparungen durch Erfahrungskurveneffekte. Da durch einen höheren Marktanteil größere Stückzahlen abgesetzt werden können, erreicht das Unternehmen durch technischen Fortschritt, Lerneffekte und Fixkosteneffekte Kosteneinsparungen. Das Marktwachstum hängt zudem eng mit dem Geschäftsfeld-Lebenszyklus zusammen. Die folgende Grafik zeigt die Zusammenhänge mit der BCG-Matrix.
Aus dem Portfolio, d.h. aus der Position der SGE im Portfolio können Normstrategien für die strategische Entwicklung abgeleitet werden. Genau in dieser Funktion liegt der wesentliche Mehrwert der Portfolio-Analyse. Aus der Analyse heraus bietet die Portfolio-Analyse Lösungsansätze für Strategische Entscheidungen.
Häufige Ziele bei der Anwendung sind neben der Ableitung von Normstrategien:
- Analyse der Stärken und Schwächen des Portfolios
- Messung des Kapitalbedarfs jeder Geschäftseinheit
- Messung der Möglichkeit der Cashflow-Erzeugung jeder Geschäftseinheit
Jedes der vier Felder der BCG-Matrix ist durch bestimmte Faktoren charakterisiert und erhält eine eigene Strategieempfehlung. Im Folgenden werden die vier Felder näher erläutert.
Star:
- Besitzt hohen Marktanteil in wachsendem Markt
- Hohe Erträge und hoher Kapitalbedarf
- Dadurch: geringer positiver / negativer Cashflow
- Empfehlung: Wachstumsstrategie
Question Mark:
- Besitzt einen geringen Marktanteil in einem wachsendem Markt
- Weist geringe Erträge und einen hoher Kapitalbedarf
- Erzeugt im Portfolio einen hoher negativen Cashflow
- Empfehlung: Abwägen (Selektion) zwischen Investitions- und Desinvestitionsstrategie
Cash Cow:
- Besitzt einen hohen Marktanteil in einem stagnierenden Markt
- Bietet hohe Erträge und geringer Kapitalbedarf
- Dadurch: hoher positiver Cashflow
- Empfehlung: Abschöpfungsstrategie
Poor Dog:
- Besitzt geringen Marktanteil in stagnierendem Markt
- Geringe Erträge und geringer Kapitalbedarf
- Dadurch: geringer positiver / negativer Cashflow
- Empfehlung: Desinvestitionsstrategie
Auf den Grundgedanken der Portfoliotheorie von Markowitz zurückgehend, sollte das Unternehmensportfolio möglichst ausgewogen sein. Durch die Zusammenstellung von nicht perfekt korrelierenden Geschäftseinheiten im Portfolio wird eine hohe Rendite bei minimiertem Risiko erreicht. Durch eine zu hohe Anzahl an Question Marks und Stars werden z.B. Verluste erwirtschaftet, während bei einer zu hohen Anzahl an Cash Cows die Zukunftsorientierung fehlt. Allgemein ist zu empfehlen, die Überschüsse der Cash Cows in Question Marks und Stars zu investieren. Im Optimalfall erreichen die Question Marks höhere Marktanteile und werden zu Stars. Bei sinkendem Marktwachstum und Aufrechterhaltung des Marktanteils können die Stars mittelfristig als Cash Cows hohe Überschüsse erzielen.
Da die BCG-Matrix nur eine Momentaufnahme ist, kann über einen längeren Zeitraum (beispielsweise fünf Jahre) das eigene Wachstum mit dem Marktwachstum verglichen werden. Geschäftseinheiten, die auf der Diagonalen liegen, sind genau so schnell gewachsen wie der Markt. Geschäftseinheiten über der Diagonalen haben in den letzten Jahren Marktanteile verloren, während Geschäftseinheiten unter der Diagonalen Marktanteile gewonnen haben.
Die Matrix wurde von McKinsey und General Electric aus der Kritik an der BCG-Maitrix heraus entwickelt und weist neun Felder auf, die in drei Teile mit jeweils einer eigenen Hauptstrategie unterteilt sind. Strategische Geschäftseinheiten in den grünen Feldern sollten expandieren, die in den blauen Feldern abwägen und auswählen und die Geschäftseinheiten in den grauen Feldern sollte man abschöpfen.
Auf der vertikalen Achse wird die Marktattraktivität abgebildet, die durch folgende Faktoren bestimmt wird:
- Marktwachstum und Marktgröße
- Marktqualität (Rentabilität, Anzahl und Stärke der Wettbewerber)
- Versorgung mit Energie und Rohstoffen
- Umweltsituation (Konjunktur, Gesetzgebung, Öffentlichkeit)
- Markteintrittsbarrieren
Damit hat die McKinsey-Matrix mehrere erfolgsrelevante Faktoren berücksichtig, um die Marktatrraktivität abzubilden.
Auf der horizontalen Achse wird der relative Wettbewerbsvorteil abgebildet, der durch die folgenden Faktoren bestimmt wird:
- Relative Marktposition / Marktanteil / relative Finanzkraft
- Relatives Produktionspotenzial
- Relatives F&E-Potenzial
- Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter
- Finanzielle Situation
Die McKinsey Matrix bildet damit, analog wie das Boston Consulting Portfolio, die Berücksichtigung der eigenen Strategischen Optionen über die interne, und damit beeinflussbbare Achse als relativen Wettebewerbsvorteil sowie die Integration der externen Marktfaktoren ab. Dieser multifaktorielle Ansatz bietet mehr Flexibilität und Spielraum an und ist damit auch für mittelständische Konzerne gut geeignet, das eigene Portoflio von Strategischen Geschäftseinheiten abzubilden und zu managen.
Portfolio-Analyse im digitalen Wandel
Die digitale Transformation hat die Portfolio-Analyse von einem statischen Werkzeug zu einem dynamischen Steuerungsinstrument gemacht. Früher basierten Analysen häufig auf historischen Daten, die in regelmäßigen Abständen überprüft wurden. Heute hingegen greifen Unternehmen auf Echtzeit-Daten, Markt-Scans und KI-gestützte Prognosen zurück. Damit lassen sich nicht nur bestehende Märkte beobachten, sondern auch entstehende Trends frühzeitig identifizieren. Besonders in Branchen mit hoher Innovationsgeschwindigkeit – etwa Tech, FinTech oder Green Energy – ist diese Form der Analyse unverzichtbar. Zudem gewinnen qualitative Faktoren an Gewicht: Die Attraktivität eines Geschäftsfeldes wird nicht mehr ausschließlich an Kennzahlen wie Marktanteil oder Umsatzwachstum gemessen, sondern auch an Kriterien wie Nachhaltigkeit, Resilienz oder Anschlussfähigkeit an digitale Ökosysteme. Durch die Verknüpfung von quantitativen Daten und qualitativen Insights erhalten Business-Development-Teams eine umfassendere Entscheidungsgrundlage.
Erfolgsfaktoren für die Umsetzung
Eine wirkungsvolle Portfolio-Analyse lebt von klar definierten Kriterien und einem methodischen Vorgehen. Der erste Erfolgsfaktor ist eine valide und möglichst objektive Datenbasis – von Finanzkennzahlen über Markt- und Wettbewerbsinformationen bis hin zu Innovationsindikatoren. Zweitens kommt es auf die Auswahl der richtigen Bewertungsmodelle an: Während klassische Matrizen eine solide Grundstruktur bieten, liefern KI-gestützte Tools zusätzliche Tiefe, indem sie Szenarien simulieren und Wahrscheinlichkeiten berechnen. Drittens ist die Integration in die Gesamtstrategie entscheidend. Eine Portfolio-Analyse entfaltet nur dann ihren Nutzen, wenn die gewonnenen Erkenntnisse direkt in Investitionsentscheidungen, Produktentwicklungen oder Markteintritte übersetzt werden. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Einbindung interdisziplinärer Teams. Vertrieb, Marketing, Finanzen und IT sollten gemeinsam an der Analyse arbeiten, um blinde Flecken zu vermeiden und ganzheitliche Perspektiven einzubringen.
Portfolio-Analyse und strategische Weitsicht
Im Business Development ist die Portfolio-Analyse kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Regelmäßige Anpassungen sorgen dafür, dass Unternehmen auch in unsicheren Märkten handlungsfähig bleiben. Besonders wertvoll wird sie, wenn sie mit Methoden wie Szenarioplanung oder Benchmarking kombiniert wird, um langfristige Entwicklungen frühzeitig zu erkennen.
FAQ
Was ist der Hauptnutzen der Portfolio-Analyse im Business Development?
Sie schafft Transparenz über Geschäftsfelder, erleichtert Investitionsentscheidungen und zeigt, wo Wachstumspotenziale oder Risiken liegen.
Welche Methoden der Portfolio-Analyse sind heute relevant?
Neben der klassischen BCG-Matrix werden zunehmend die McKinsey-Matrix und moderne Value-Driver-Modelle eingesetzt, häufig unterstützt durch KI-basierte Tools.
Wie hat die Digitalisierung die Portfolio-Analyse verändert?
Datenanalysen in Echtzeit, KI-gestützte Prognosen und die Integration qualitativer Faktoren wie Nachhaltigkeit oder Innovationskraft haben die klassische Portfolio-Bewertung erweitert.
Für welche Unternehmen ist eine Portfolio-Analyse besonders sinnvoll?
Sie ist für Unternehmen jeder Größe nützlich, insbesondere für solche, die sich in dynamischen Märkten bewegen oder neue Geschäftsmodelle entwickeln.
Wie oft sollte eine Portfolio-Analyse durchgeführt werden?
Idealerweise regelmäßig, zum Beispiel jährlich oder halbjährlich, um Veränderungen frühzeitig zu erkennen und Business-Development-Strategien anzupassen.
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Fazit
Die Portfolio-Analyse bleibt ein zentrales Instrument im Business Development – heute mehr denn je. Sie ermöglicht nicht nur die Bewertung bestehender Produkte und Märkte, sondern auch die strategische Planung neuer Geschäftsfelder. In Zeiten von Digitalisierung und Unsicherheit wird sie durch KI, datengetriebene Ansätze und flexible Modelle ergänzt, was Unternehmen eine deutlich größere Handlungssicherheit gibt. Wer die Portfolio-Analyse konsequent einsetzt, schafft die Grundlage für nachhaltiges Wachstum und eine zukunftssichere Unternehmensstrategie.
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