CSR – essentieller Bestandteil im Unternehmensleitbild

CSR – essentieller Bestandteil im Unternehmensleitbild
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CSR – also Corporate Social Responsibility ist für Unternehmen durch verschiedene Aspekte von Vorteil. Ob Marketingstrategie, Personalgewinnung oder Unternehmensführung – CSR spielt in alle Bereiche mit ein. Schon seit Beginn der achtziger Jahre zählt die Implementierung eines Unternehmensleitbildes zum essentiellen Standardrepertoire eines modernen Unternehmens für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Denn ein Unternehmensleitbild kann viele verschiedene Funktionen und Aufgaben für das Unternehmen einnehmen und vorantreiben. Grundlegend dient es als realistisches Idealbild, welches die grundsätzlichen und damit auch allgemeingültigen, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über die angestrebten Ziele und Verhaltensweisen einer Unternehmung widerspiegelt. Es dient als eine Art fundamentaler und offener Orientierungsrahmen für das Unternehmen sowie für alle Interessengruppen, welcher die Werte, Normen und Ideale des Unternehmens beinhaltet und aufzeigt. Obwohl bei einem Unternehmensleitbild keine Verschriftlichung vorausgesetzt wird, ist es in der Praxis doch oftmals der Fall, dass dieses in formalisierter Form vorliegt. Schlussendlich wird das Unternehmensleitbild dann zu den generellen Grundsatzdokumenten eines jeden Unternehmens hinzugefügt. So kann es zum Beispiel als eine Art mentales Modell dienen, welches in seiner idealen Form die typisierten Vorstellungen  der  organisierten Grundstrukturen des Unternehmens darstellt. Hierbei werden die Vorstellungen meist auf wenige, grundlegende Prinzipien reduziert und durch plakative Schlagwörter zusammengefasst. In den letzten Jahren hat das Thema CSR in der gesellschaftlichen Diskussion sowie in der Außendarstellung von großen Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewonnen. Daher ist es normal geworden, dass so gut wie jedes größere Unternehmen den Themenkomplex CSR beziehungsweise Nachhaltigkeit oder Sustainability in Form eines Nachhaltigkeitsberichts deutlich macht, da große Teile der Anspruchsgruppen mit Nachdruck Beiträge zu einer nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft fordern. Auch in den Regierungskreisen hat sich die Auffassung bereits durchgesetzt, dass CSR ein wichtiges und vor allem aktuelles Thema ist, wodurch stetig neue Strategien beziehungsweise Vorschriften verabschiedet werden.

Diversifikation

1. Definition CSR

CSR ist die Abkürzung für Corporate Social Responsibility. Bei der Suche nach einer klaren Definition dieses Begriffs wird schnell deutlich, dass es sowohl in der Wirtschaft als auch in der Praxis eben diese eine klare Definition nicht gibt.

In Europa ist die CSR Definition von zwei grundlegenden Definitionen der Europäischen Kommission geprägt. So wird im Grünbuch der Kommission CSR im Jahr 2001 mit der sozialen Verantwortung der Unternehmen übersetzt. Es ist ein Konzept, welches Unternehmen als Grundlage dient. Sowohl auf freiwilliger Basis soziale und umweltbezogene Belange in ihre Tätigkeiten sowie in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern einzubauen. Schließlich wurde diese Definition 2002 dann noch durch die Mitteilung erweitert, dass es sich bei CSR um die Art des Unternehmensmanagements handeln soll und nicht etwas, was dem Kerngeschäft angehangen wird. Diese beiden Definitionen waren zunächst einmal sehr plausibel, weswegen sie eine gute Ausgangsbasis bildeten, auf welcher die Weiterentwicklung des CSR Konzepts voran getrieben werden konnte. Aus Sicht der Europäischen Kommission ist es von großer Wichtigkeit, dass eine einheitliche Definition für alle Mitgliedsländer vorhanden ist. Nur so können gleiche Voraussetzungen für die daraus implizierten Handlungen geschaffen und gewährleistet werden. 2011 veröffentlichte die Europäische Kommission eine neue Definition, in welcher CSR zunächst einmal relativ simpel definiert wurde.

„Unter CSR wird die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft verstanden. (…) Damit die Unternehmen ihrer sozialen Verantwortung in vollem Umfang gerecht werden, sollten sie auf ein Verfahren zurückgreifen können, mit dem soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden.(…)“

Außerdem hält die Kommission klar in ihrer Mitteilung fest, dass CSR nicht durch das Gesetz verordnet werden kann, sondern von einem Unternehmen entwickelt werden muss. Denn nur so kann eine nachhaltige Entwicklung gelingen und eine wettbewerbsfähige soziale Marktwirtschaft entstehen.

2. Unternehmensleitbild: Funktionen

Ein Unternehmensleitbild kann viele verschiedene Funktionen aufweisen. Hier ein Überblick über die für uns wichtigsten:

  • Identifikationsfunktion
  • Orientierungs- und Stabilisierungsfunktion
  • Funktion der Koordination und Kohäsion
  • Legitimations- und Aufforderungsfunktion
  • Motivationsaspekt
  • Dysfunktionalität des Leitbildes

Im Folgenden werden die grundlegenden Funktionen eines Unternehmensleitbildes genauer erläutert. Den Anfang macht die Identifikationsfunktion. Generell spiegeln Leitbilder das Selbstverständnis des Unternehmens wider und versuchen durch ihren Entwurf einen möglichen Zukunftsfit von Umwelt- und Unternehmensentwicklungen im Selbstverständnis des Unternehmens zu erzeugen. Dies kann dann beispielsweise dazu führen, dass sich neue Interessengruppen sowie Organisationsgruppen mit den Zielen und Werten des Unternehmens identifizieren können und sich verstärkt damit beschäftigen.
Eine nächste Funktion ist die Orientierungs- und Stabilisierungsfunktion aufgrund der gegebenen Handlungsrahmen. Durch das Erstellen eines Leitbildes erzeugt dieses gleichzeitig auch eine handlungsleitende Orientierung, die schlussendlich dazu führt, dass in einer dynamischen, sich oft verändernden Umwelt, ein stabilisierendes Gleichgewicht erzeugt wird. Dies sollte jedoch nicht dazu führen, dass notwendige Veränderungen im Konzept eines Unternehmens durch stures Festhalten am Leitbild und zuvor festgelegten Rahmenbedingungen blockiert werden. Es sollte sogar ganz im Gegenteil gehandelt werden. Gerade in den Zeiten eines stetigen Wandels ist die Nutzung einer sogenannten unternehmenskulturellen Transformationsfunktion von großer Bedeutung. Daran schließt die nächste Funktion der Koordination und Kohäsion an. Durch eine Ausrichtung auf einen einheitlichen Handlungsrahmen wird zusätzlich die Komplexität reduziert. Dies soll dazu führen, dass Entscheidungen koordinierter, stringenter und schneller gefällt werden können. Zusätzlich besteht eine berechtigte Hoffnung auf Reduktion von Fehlentscheidungen. Die steigende Anzahl an Interessengruppen sowie ihre sich oftmals ändernde Interessenlage kompliziert die Entscheidungsprozesse zusätzlich und erfordert daher ein gutes Leitbild als Instrument zur Bewältigung von Interessens- sowie Zielkonflikten. Die Legitimations- und Aufforderungsfunktion bilden einen weiteren wichtigen Argumentationspunkt für ein ausführlich gestaltetes Unternehmensleitbild. Durch die Erstellung eines Leitbildes werden selbstverständlich gewünschte und daher auch legitimierte Handlungsoptionen sowohl nach innen als auch nach außen kommuniziert. Somit stellen diese im Innenverhältnis eine Aufforderung an die angesprochenen Parteien zur Übernahme der aufgezeigten Handlungsmuster dar, währenddessen der externen Unternehmensumwelt das angestrebte Unternehmensbild vermittelt wird, was zur Festigung der Imagebildung beitragen kann. Um dabei jedoch auch der Gefahr zu entgehen, eine substanzlose PR-Konzeption zu erschaffen, ist es zwingend erforderlich, dass ebenfalls eine bewusste und ehrliche Öffentlichkeitsarbeit geleistet wird, welche auf der Grundlage der klar erkennbaren Unternehmensidentität basiert. Eine naheliegende Funktion eines Unternehmensleitbildes ist der Motivationsaspekt. So erhofft man sich durch die Implementierung eines Unternehmensleitbildes eine positive psychologische Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter, welche auch auftreten kann. Doch zeigen viele Testergebnisse in empirischen Studien, dass man die wirklich positive Auswirkung auf die Motivation durchaus kritisch betrachten muss. Die letzte Funktion ist eine mögliche Dysfunktionalität des Leitbildes. Manche Experten sehen in der Vermittlung von Unternehmensleitbildern die Gefahr, dass ein trügerisches Sicherheitsgefühl durch die meist anfänglich irrealen Wunschbilder sowie unglaubwürdige Schönfärbereien entstehen könnte. Daher kommt es in der Praxis vereinzelt dazu, dass auf die Verwendung von Leitbildern verzichtet wird. Von Praktikern werden dafür noch zwei andere Gründe als mögliche Ursache für den Verzicht genannt. Zum einen die Schwierigkeit der Aussagekraft des Leitbildes. So bringt es eine große Hürde mit sich ein allgemeingültiges und vor allem zeitstabiles Unternehmensleitbild zu erschaffen, an welches sich auch in naher Zukunft noch orientiert werden kann. Zum anderen wird der Aufwand, welcher das Erstellen des Leitbildes mit sich bringt, als Risiko genannt.

3. Sieben Grundsätze im Unternehmensleitbild

Als eine Art Fundament für die Wahrnehmung und vor allem die Einhaltung der gesellschaftlichen Verantwortung dienen die sieben Grundsätze der DIN ISO 26000. Diese sollen ebenfalls als Empfehlung für jede Organisation genutzt werden. Dabei ist die Achtung der folgenden sieben Grundsätze die Basis und Voraussetzung für eine glaubwürdige Auseinandersetzung mit dem Thema CSR beziehungsweise der Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung durch das Unternehmen. Im Verständnis der DIN ISO 26000 ist es die Aufgabe eines jeden Unternehmens sich stets nach diesen Grundsätzen zu verhalten, vor allem auch in für die Organisation besonders schwierigen Situationen.

Den Grundstein bildet die Rechenschaftspflicht. Diese legt jeder Organisation nahe für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt Verantwortung zu übernehmen, indem sie eine nachweisbare Rechenschaft ablegt. In welcher Form dies jedoch genau passieren soll, wird in der Norm nicht explizit erwähnt. Dadurch steht jedem Unternehmen also frei, in welcher Art und Weise sie diese Anforderung erfüllt.

Auf die Rechenschaftspflicht folgt der Grundsatz der Transparenz. Hierbei wird noch einmal verdeutlicht, dass vor allem bei den Entscheidungen und Aktivitäten, die gezielt Einfluss auf die Gesellschaft oder Umwelt nehmen, transparent gehandelt werden soll. Dies kann nur geschehen, wenn eine glaubwürdige, offene und verständliche Berichterstattung und Kommunikation über den Zweck, die Art und die Standorte der Unternehmungen einer jeweiligen Organisation vorangetrieben wird.

Ethisches Verhalten bildet den dritten Grundsatz der DIN ISO 26000. So ist es von elementarer Wichtigkeit, dass jede Handlung des Unternehmens auch auf die ethische Korrektheit überprüft wird. Dabei ist es egal, ob es nur um eine kleine, einmalige Tätigkeit oder einen großen, lange andauernden Auftrag handelt.

Als vierter Grundsatz wird die Achtung der Interessen aller Anspruchsgruppen angeführt. Darunter versteht sich, dass die Organisationen ihre betroffenen Anspruchsgruppen und deren Interessen respektieren und bei ihren Umsetzungen berücksichtigen sollen, um diese nicht zu verschrecken.

Neben der Achtung der Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen sollte ebenfalls ein Augenmerk auf die Rechte und Gesetzte geworfen werden und diese geachtet beziehungsweise eingehalten werden, um somit den fünften Grundsatz die Achtung der Rechtsstaatlichkeit zu erfüllen.

Der sechste der DIN ISO 26000 ist die Achtung internationaler Verhaltensstandards. Dieser besagt, dass eine Organisation immer in Übereinstimmung mit den internationalen Verhaltensstandards handeln sollte, wie zum Beispiel das Völkergewohnheitsrecht, allgemein anerkannte internationale Rechtsgrundsätze oder zwischenstaatliche Abkommen, Verträge sowie Konventionen. Diese Verhaltensstandards sollten vor allem dann als Orientierungshilfe dienen, wenn Organisationen zum Beispiel bei ihren internationalen Aktivitäten keine angemessenen nationalen Umwelts- sowie Sozialstandards vorfinden, an denen sie sich sonst orientieren könnten.

Der letzte Grundsatz beschäftigt sich mit der Achtung der Menschenrechte. Neben der Thematik, dass sich jede Organisation mit den grundlegenden Menschenrechten, deren Bedeutung und Allgemeingültigkeit auskennen sollte, wird hier zusätzlich darauf aufmerksam gemacht, dass die Menschenrechte unabhängig vom Standort, dem kulturellen Hintergrund sowie der spezifischen Situation gewahrt werden müssen.

4. Unternehmensleitbild: Sieben Kernthemen

Neben den sieben Grundsätzen beinhaltet die DIN ISO 26000 auch noch sieben Kernthemen, welche ebenfalls essentiell für jede Organisation sind. Diese haben einen inhaltlichen Zusammenhang und ergänzen sich auch noch zusätzlich

Ein zentrales Kernthema ist die Organisationführung. Dieses unterscheidet sich jedoch dabei von den anderen Kernthemen, denn erst eine wirkungsvolle Organisationsführung ermöglicht es Maßnahmen zu den inhaltlich orientierten Kernthemen umzusetzen und die im vorherigen Punkte erläuterten Grundsätze einzuhalten. Von daher ist es für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung die Grundsätze gesellschaftlicher Verantwortungen in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen und auf deren Grundlage bei der Steuerung der Aktivitäten die relevanten Handlungsfelder zu berücksichtigen. Hierbei sollte die Leitung der Organisation selbstständig für die Entstehung einer solchen Organisationskultur sorgen. Jede Organisation sollte es sich daher zur Aufgabe setzen, das Umsetzen formaler sowie informeller Mechanismen und entsprechende Ansätze in bereits bestehende Prozesse einzubinden. Somit würden bei allen getroffenen Entscheidungen zusätzlich die gesellschaftliche Verantwortung wahrgenommen. Insgesamt gesehen hält das Kernthema Organisationführung also die andern sechs Kernthemen zusammen und ermöglicht durch die Implementierung eine ganzheitliche Umsetzung von gesellschaftlicher Verantwortung in den Entscheidungen.

Die Menschenrechte bilden das zweite Kernthema oder DIN ISO 26000. Denn die Achtung aller Menschenrechte muss die Grundlage für alle Entscheidungen über mögliche Maßnahmen oder Aktivitäten sein. Jedes Unternehmen soll dafür Sorge tragen und dort, wo es möglich ist, auch zur Förderung beziehungsweise zum Schutz dieser Rechte sorgen.

Das dritte Kernthema, die Arbeitspraktiken, setzt genau daran an. Denn die Art und Weise, wie in einer Organisation gearbeitet wird, hat großen Einfluss auf die Achtung der Rechtsstaatlichkeit und das in der Gesellschaft herrschende Gerechtigkeitsgefühl.

Die Umwelt bildet das vierte Kernthema. Dieses besagt, dass Organisationen beziehungsweise Unternehmen sich ihrer Verantwortung für die Umwelt bewusst sein sollten und eventuelle Umweltauswirkungen ihrer Tätigkeiten sorgfältig identifizieren sollen. Grundsätzlich sollten sie versuchen, die Umweltauswirkungen zu reduzieren und den Verbrauch natürlicher Ressourcen pro Kopf nachhaltig zu gestalten, indem ökologische Grenzen erkannt und eingehalten werden.

Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, die das fünfte Kernthema bilden, können dabei mit dazu gezählt werden. So sollten sich Unternehmen stets vorbildlich untereinander Verhalten und respektvoll mit allen Parteien in ihrem Einflussbereich interagieren.

Das verletzte Kernthema thematisiert die Konsumentenanliegen. So sind Unternehmen stets für die Waren und Dienste, welche sie anbieten oder verkaufen, verantwortlich. Daher müssen sie aufrichtig gegenüber den Verbrauchern sein, indem sie korrekte Informationen weiter geben und über eventuelle Risiken aufklären

. Die Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft gehört als letztes Kernthema dabei mit dazu. So sollte die Gemeinschaft so gut es geht in die Aktivitäten mit einbezogen werden, damit diese mit dafür sorgen können, dass es zu einem positiven Ergebnis kommt. Nur wenn man diese Gruppen mit einbezieht und entwickelt kann man eine andauernde und nachhaltige Verbesserung erwarten. Insgesamt betrachtet bilden die sieben hier genannten Kernthemen das heutige Verständnis von gesellschaftlicher Verantwortung. Deswegen sind sie grundsätzlich relevant für jedes Unternehmen oder jede Organisation. Da die Gesellschaft sich aber stetig weiterentwickelt können sich diese Kernthemen natürlich im Laufe der Zeit ändern und es können neue Themen hinzukommen.

5. Umsetzung von CSR im Unternehmen

Der Umsetzungsprozess startet zunächst einmal mit der Projektdefinition. Im ersten Schritt bedarf es einer vollkommen ehrlichen und selbstkritischen Reflexion der eigenen Motivation, die mit diesem Thema einhergeht. So sollte man zu diesem Zeitpunkt für die Zieldefinition festlegen, ob man das Thema eher reaktiver Natur bearbeiten möchte, also weitere Schädigungen vermeiden will, oder es ganzheitlich angehen möchte, also zum Beispiel auf Grundlage der DIN ISO 26000 mögliche Verbesserungspotentiale im Hinblick auf die gesellschaftliche Verantwortung zu identifizieren. Eine mögliche Zieldefinition könnte zum Beispiel folgendermaßen lauten: Ziel des Projekts ist es, auf Grundlage des Anforderungskatalogs der ISO 26000 mögliche Verbesserungspotentiale im Hinblick auf gesellschaftliche Verantwortung zu identifizieren und bis zum Datum XY eine detaillierte Implementierung zu erarbeiten.

Dabei empfiehlt sich zusätzlich den Projektauftrag schriftlich festzuhalten und vor allem auch aktiv im Unternehmen zu kommunizieren, um mögliche Missverständnisse über das Projektziel zu vermeiden und somit interne Hindernisse schnell erkennen und beseitigen zu können. Denn neben einem klaren Auftrag, der durch die Zieldefinition geschaffen wird, ist auch ein klares Bekenntnis der Verantwortlichen, also der Unternehmensleitung, für den Projekterfolg von zentraler Bedeutung. Das bedeutet natürlich nicht, dass die Unternehmensleitung das Projekt selbst durchführen muss, jedoch erfordert es eine deutliche Selbstverpflichtung von ihnen zur gesellschaftlichen Verantwortung. Darüber hinaus muss die Unternehmensleitung immer über den Ablauf des Projekts informiert bleiben, um sich bei entscheidenden Meilensteinen zum Fortschritt äußern zu können, beziehungsweise bei Fehlern einzugreifen und zu korrigieren.

Neben der Definition eines Zieles ist auch die Koordination von großer Bedeutung für einen weiteren positiven Verlauf. Nicht nur vor sondern vor allem auch während der gesamten Projektdauer sind bestimmt Koordinations- sowie Organisationsaufgaben zu verrichten. Neben dem für jedes Projekt üblichen Projektcontrolling ergeben sich bei der Thematik der gesellschaftlichen Verantwortung zusätzlich noch weitere, besondere Herausforderungen. Wie bereits zuvor angesprochen ist eine klare Kommunikationspolitik von großer Bedeutung. Da Umfang und Nutzen von gesellschaftlicher Verantwortung in einem Unternehmen meist zwiespältig diskutiert werden und es bei kleinen Missverständnissen bereits schnell zu einem gezielten Widersand einzelner Gruppen kommen kann, ist eine bewusste Aufklärung über Ziele und Maßnahmen von zentraler Bedeutung. Nur so können entstehende oder bereits vorhandene Vorbehalte durch offene Kommunikation eventuell beseitigt werden.

Die systematische Dokumentation während des gesamten Projektverlaufs stellt die zweite wichtige Aufgabe dar, die nichtsdestotrotz oftmals nur halbherzig verfolgt wird und oft zum Scheitern eines solchen Projekts führt. Darunter enthalten ist die Festlegung sinnvoller Konventionen, die den Umfang sowie inhaltliche und formale Mindeststandards betreffen. Ebenfalls sollte eine sinnvolle Systematisierung der Ablage, die Definition und Durchsetzung geeigneter Zugriffsbeschränkungen sowie die Datensicherung beachtet werden und in den Prozess mit eingebunden werden.

Die nächste Phase, die der Projektplanung, ist gleichzusetzen mit der Strukturierung eines Projekts.  Hierbei müssen die Einzelaufgaben im Detail definiert werden und zeitlich beziehungsweise ressourcengeeignet aufeinander abgestimmt werden. Als Ausgangspunkt wird dabei die vorläufige Aufwandschätzung, welche auf Grundlage der erwarteten Kosten, der benötigten Zeit, der erforderlichen Ressourcen und der benötigten Mitarbeiter gebildet  wird, benutzt. Dabei ist auch die Betrachtung der Etappenziele, oft Meilensteine genannt, von hoher Bedeutung, da diese als Orientierungshilfe genutzt werden sollten, den Projektfortschritt im Auge zu behalten, um eventuell frühzeitig bei Abweichungen eingreifen zu können.

Für jede strategische Entscheidung, also auch für die Erstellung eines Unternehmensleitbildes, ist die Beurteilung der Marktsituation sowie die Lage des zu betrachtenden Unternehmens von großer Bedeutung. Für den ersten Schritt, also für eine erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgabe, wird nun das Tool der strategischen Analyse herangezogen. Das heißt, dass sowohl das eigene Unternehmen also auch die Markt- und Umweltsituation beachtet und systematisch analysiert wird. Diese strategische Analyse ist durch auch hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet, da es sowohl eine Vielzahl möglicher Einflüsse auf die Unternehmensentwicklung gibt, als auch die Tatsache, dass sich die gegebenen Faktoren und ihre Entwicklungen gegenseitig beeinflussen. Ein wichtiger Ansatz an diese Problematik ist nun zwischen der Unternehmens- und der Umweltanalyse zu unterscheiden und somit eine Systematisierung in unternehmensinterne sowie unternehmensexterne Einflussgrößen vorzunehmen. Nur wenn beide Analysefelder gleich viel Beachtung finden können genügend Informationen für das Erstellen einer Unternehmensstrategie beziehungsweise für das Erstellen des Unternehmensleitbildes geschaffen werden.

Beginnen wir nun mit den wichtigen Merkmalen, die bei einer Analyse der Unternehmensumwelt beachtet werden müssen.  Die zentrale Aufgabe dieser Analyse ist es, eine geeignete Strategie zu entwickeln, welche eine möglichst weitreichende Anpassung der Unternehmung an die Umwelt und den dazugehörenden Umwelt- sowie Marktsegmenten schafft und dabei im Sinne der eigenen unternehmerischen Zielsetzung zu handeln. Dazu müssen möglichst vollständige, sichere sowie genaue Informationen über das betriebliche Umfeld in Erfahrung gebracht werden, indem man sich die vielen Tools der Umweltanalyse zu Nutze macht. Die erste Herausforderung die sich nun daraus ergibt ist, dass nicht alle Daten und Fakten, die im Umfeld des Unternehmens vorliegen, auch wirklich von Bedeutung für die eigene Zielsetzung und Strategieformulierung sind.  Zudem kommt hinzu, dass die Informationsaufnahme beziehungsweise die Verarbeitungskapazitäten eines Unternehmens bei einer solchen Analyse schnell an ihre Grenzen stoßen. Somit ist die große Aufgabe, die unüberschaubare Fülle an Informationen zu sieben und die relevanten Einflussfaktoren zu erkennen und herauszustellen. Hierzu müssen die Informationsbereiche im Rahmen einer ausführlichen Marktforschung erfasst und ermittelt werden.

Nach einer erfolgreichen Analysephase folgt die Implementierungsplanung. Hierbei ist die Aufgabe, die Resultate der Analyse zu verwerten und dabei auf Grundlage der identifizierten Ziele konkrete Maßnahmen zu erarbeiten, untereinander abzustimmen und zu beschreiben. In der Praxis ist dabei eine klare Trennung nicht immer möglich und wird im Unternehmensalltag oftmals miteinander verbunden. So ist es meist der Fall, dass die Implementierung für einen abgeschlossenen Themenbereich bereits begonnen hat, während ein anderer Bereich noch in der Analysephase steckt. Dies hat zum einen den Vorteil, dass es durch den früheren Beginn ebenfalls zu einem früheren Erfolg kommen kann. Zum anderen erhöht dies jedoch auch erheblich den Abstimmungsaufwand und die Gefahr von eventuellen Falschabsprachen. Mit der Präsentation des erarbeiteten Implementierungsplans wird nun die Unternehmensleitung wieder aktiver mit einbezogen. Sie ist nun anhand der Vorschläge in der Lage diese mit ihren eigenen Vorstellungen abzugleichen und kann dann bei Bedarf noch vor der Implementierung eingreifen und eventuelle Korrektionen vornehmen. Dieses neuerliche Engagement der Unternehmensleitung zum Projekt kann zusätzliche motivierende Wirkung haben und unternehmensinterne Widerstände reduzieren. Die Verabschiedung des Implementierungsplans geschieht dann schlussendlich durch die Unternehmensführung.

Während der Implementierungsphase entstehen natürlich zunehmend neue Vorschläge für Einzelinitiativen, wobei jede von ihnen ihre eigene Bedeutung und Legitimation hat. Jedoch muss beachtet werden, dass wie es bereits bei der Analysephase dargestellt wurde, jedem Unternehmen nur eine begrenzte Anzahl an Ressourcen zur Verfügung stehen.  So bilden die Mitarbeiter, monetäre Mittel, Managementkapazitäten und vieles mehr den limitierenden Faktor einer jeden Operation. Daher muss ähnlich wie bei der Analyse vorgegangen werden und die Vorschläge müssen unter der Berücksichtigung ihres Nutzen und Aufwandes in eine Reihenfolge gebracht werden und eventuell gestrichen werden. Die Implementierungsphase ist der mit Abstand aufwändigste Teil des Projekts. Hier lassen sich jedoch keine oder kaum relevante Besonderheiten im Vergleich zu jedem anderem Projekt erwarten. Den Abschluss der Implementierungsphase bildet dann im besten Fall eine selbstkritische Reflektion des Ablaufs des Projekts. Hierbei sollen vor allem die gut gelaufenen, aber auch die nicht zu verbessernden Teilbereiche aufgezeigt werden, um die Informationen bei nachfolgenden Projekten anwenden zu können.

Mit Abschluss des Projekts darf es nun jedoch nicht dazu kommen, dass alle weiteren Anstrengungen zur Verankerung der gesellschaftlichen Verantwortung eingestellt werden. Denn das Thema gesellschaftliche Verantwortung, also CSR, ist nicht ein Thema was man nur in einem Projekt behandelt, sondern es geht dabei vielmehr um ein generelles Werteverständnis, was vermittelt werden muss. Hierbei stellt sich dann die Frage, welcher geeigneten organisatorischen Struktur man sich bedient, um auch fortlaufend die Erfüllung dieser Aufgabe in Angriff nehmen zu können.

6. Checkliste für Unternehmen für ein Unternehmensleitbild

checkliste_fuer_unternehmen

7. Fallbeispiel Krombacher Brauerei

Die Krombacher Brauerei beziehungsweise die Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG wurde am vierten Februar 1803 gegründet. Ihr derzeitiger Sitz ist in der Stadt Kreuztal in Nordrhein-Westfalen, genauer im dortigen Stadtteil Krombach. Das Unternehmen ist eine der größten deutschen Privatbrauereien und beschäftigt dabei knapp 1000 Mitarbeiter. Seit 2006 besitzt Krombacher mit der Schweppes Deutschland GmbH ebenfalls die Markenrechte sowie die Vertriebsrechte für Schweppes, Orangina und Dr Pepper in Deutschland und Österreich. Im Geschäftsjahr 2015 hat die Krombacher Gruppe einen Umsatz von rund 717 Millionen Euro erwirtschaftet.

Das in der Öffentlichkeit bekannteste Projekt der Krombacher Brauerei ist das Krombacher Regenwaldprojekt. Dieses wurde 2002 als ein groß angelegtes Naturschutzprojekt in Kooperation mit der World Wide Found for Nature (WWF) entwickelt und durch die Gründung der Regenwaldstiftung 2003 gefestigt.  Durch diese Gründung wurde ein solides Fundament zur langfristigen Finanzierung der notwenigen Schutzmaßnahmen geschaffen und diese ungewöhnliche Maßnahme des Umweltsponsoring eröffnete neue Wege, da es eine der ersten privatwirtschaftlichen Naturschutzinitiativen war und somit zugleich eine Vorbildfunktion darstellte. Momentan stehen dadurch rund vier Millionen Euro durch diese Stiftung zur Verfügung. Zurzeit beläuft sich die geschützte Fläche auf rund 9.700 Hektar, womit sie sich mit an die Spitze der flächengrößten Nationalparks in Deutschland setzt und das nach gerade einmal acht Jahren Zusammenarbeit mit dem WWF. Dabei hilft auch, dass dieses komplexe Thema durch das einfache 1 Kasten = 1 m² Prinzip erklärt wird und das mit Günther Jauch seit Jahren ein bekanntes Gesicht für diese Kampagne wirbt.

Doch neben diesem Projekt ist auch das Thema CSR beziehungsweise der Nachhaltigkeit fest im Selbstverständnis des Unternehmens verankert. So wird zum Beispiel bei der Produktion die Optimierung der Prozesse sowie der Einsatz von Ökostrom voran getrieben, wodurch der CO²-Verbrauch 2015 fast um die Hälfte des Vorjahres reduziert werden konnte. Dies wurde ebenfalls durch die in Betriebnahme des Blockheizkraftwerks ermöglicht. Zusätzlich dazu stieg die Recyclingquote auf einen Wert von über 97% an.

Aber auch auf die Verbraucher wird ein besonderer Fokus gelegt, weswegen eine konsequente Kundenorientierung sowie eine verantwortungsvolle Kommunikation mit den Kunden eine hohe Priorität hat. Daher verstärkt Krombacher sein Engagement für die Verkehrssicherheit, indem sie seit Jahren zusammen mit dem Deutschen Brauer-Bund die Kampagne DON´T DRINK AND DRIVE unterstützt wird. Hierbei arbeitet sie verstärkt über ihre Social Media Kanäle, um vor allem die Zielgruppe der Fahranfänger anzusprechen und diese für die Gefahren von Alkohol am Steuer zu sensibilisieren. Zusätzlich ist die Krombacher Brauerei bereits seit 2009 freiwillig dem deutschen Werbe-Kontrollausschuss beigetreten, womit sie sich verpflichtet hat gewisse Verhaltensregeln einzuhalten, die sicherstellen, dass Kinder und Jugendliche weder durch Werbemaßnahmen gezielt angesprochen werden, noch in irgendeiner Form durch die Werbung zum Alkoholkonsum verleitet werden.

Neben den Verbrauchern bilden die Mitarbeiter einen weitern wichtigen Bestandteil des Unternehmens, vor allem, da es sich um eine Familienbrauerei handelt. Daher wird zum Beispiel durch ständige Qualifikationen und Fortbildungen für einen stetigen Ausbau des Fachwissens gesorgt. Ebenso hat die Förderung des Fachkräftnachwuchses einen sehr hohen Stellenwert, da die gute Qualifikation dieser eine entscheidende Grundlage für den Erfolg des Unternehmens legt. Unterstrichen wird das Engagement mit einer Übernahmequote nahe der 100% Marke. Unterstützend dazu wurden das Gesundheitsmanagement sowie die Unfallpräventionsmaßnahmen in den Jahren weiter gefördert. Dies spiegelt sich darin wieder, dass sie für ihre überdurchschnittliche Aktivitäten den Arbeitsschutz entsprechend  2015 mit einer Prämie von 20.000 Euro von der Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel und Gastgewerbe ausgezeichnet und belohnt wurde.

Zum Schluss kann auch eine Erweiterung des gesellschaftlichen Engagements weiter ausgeweitet werden. So wurden seit 2003 insgesamt rund 2.700.000 Euro für den gemeinnützigen Zweck gespendet und somit über 1000 Spendenschecks an Institutionen und Organisationen übergeben.