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Strategieentwicklung – so bleibt Ihr Unternehmen erfolgreich auf Kurs

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Strategieentwicklung ist elementare Grundvoraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Mit ihr legen Sie den Kurs fest, auf dem Sie Ihr Unternehmen erfolgreich steuern möchten. Der Prozess der Strategieentwicklung sollte einerseits möglichst verbindlich und konkret Ihr geplantes zielorientiertes unternehmerisches Handeln abbilden. Anderseits aber auch ausreichend Optionen vorsehen, um flexibel reagieren zu können, wenn es zu Abweichungen vom Plan kommt.

Wozu dient eine Strategie?

Bevor Sie mit der Strategieentwicklung starten, differenzieren Sie, für welchen Bereich Sie eine Strategie festlegen möchten. Das klingt trivial. Jedoch lässt sich für das Erreichen jedes Ziels eine separate Strategie entwickeln. Eine Strategie umfasst letztlich einen umfangreichen Handlungsplan und stellt eine Art Kompass dar. Dieses Bild wird häufig und gerne von Strategieberatungen gewählt. Denn im Spiel unterschiedlich einwirkender Kräfte gilt es, erfolgreich auf Kurs zu bleiben. Aus dem Grund empfiehlt es sich, beim Prozess der Strategieentwicklung vorgelagert Zielbereiche und Zieldimensionen zu klären. Sie können bspw. unterscheiden zwischen einer:

  • Unternehmensstrategie
  • Produktstrategie
  • Preisstrategie
  • Finanzstrategie
  • Marketingstrategie
  • Digitalstrategie usw.

Idealerweise bauen die genannten sowie auch weitere mögliche Teil- bzw. Bereichsstrategien aufeinander auf und folgen ganzheitlich der Unternehmensstrategie. Diese sollte im Bild einer Strategiepyramide an oberster Stelle stehen und eine verbindliche Richtschnur für die strategische Ausrichtung anderer Unternehmensbereiche sein. Folgend fokussiert sich der Beitrag auf die Strategieentwicklung einer Unternehmensstrategie.

Inhalte einer Strategie

Strategieentwicklung verläuft nach einem gedanklichen Ablaufprozess, der sich zunächst unabhängig vom jeweiligen Bereich, weitestgehend identisch zeigt:

  • Vision und Mission (Das unternehmerische „Warum?“)
  • Festlegung möglichst „smarter“ Ziele
  • Analyse der Ausgangssituation (Umwelt und Unternehmen)
  • Entwicklung strategischer Optionen und deren Auswahl

In den folgenden entscheidenden Phasen der Umsetzung kommt es dann zur:

  • Ableitung von Handlungsoptionen und konkreter Maßnahmen
  • Realisierung
  • Erfolgskontrolle

Strategieseminare: Erfolgreiche Marketing- und Unternehmensstrategien entwickeln

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Wie lange ist eine Strategie gültig?

Sie können im Rahmen Ihrer Strategieentwicklung mit Bezug auf die zeitliche Dimension zwischen einer lang-, mittel- und kurzfristigen Planung unterscheiden.

  • Langfristig planen Sie über drei, fünf oder auch zehn Jahre.
  • Mittelfristige Planungen erstrecken sich meist über ein bis zwei Jahre.
  • Kurzfristig planen Sie i.d.R. in einem Horizont von wenigen Monaten.

Insbesondere anhand der genannten Planungshorizonte für die mittel- und langfristigen Zeiträume lässt sich leicht absehen, dass Sie bei der Strategieentwicklung ausreichend Handlungsoptionen erarbeiten sollten. In einer äußerst schnelllebigen Zeit erweisen sich bereits Jahresplanungen nicht selten nach wenigen Monaten schon als obsolet. Dennoch erhebt eine Strategie den Anspruch, gerade auch für einen längerfristigen Zeitraum Gültigkeit zu besitzen. Daher etablieren sich zunehmend agile Methoden, um im Zeitablauf schnell und anpassungsfähig handeln zu können.

Strategieentwicklung

Welche Methoden eignen sich zu Strategieentwicklung?

Zu einer Strategieentwicklung gehört das kritische Auseinandersetzen mit sich selbst, den eigenen Zielen, dem Wettbewerb sowie den darüber hinaus gegebenen Umweltbedingungen. Sie sollten daher zwischen Wunschzielen, realistischen Möglichkeiten und realen Bedingungen differenzieren. Nicht zu vergessen ist der kaum zu planende Parameter des Unvorhergesehen. Für das strukturierte Vorgehen bei einer Strategieentwicklung haben sich verschiedene Methoden und Modelle bewährt und etabliert. Dazu gehören u.a.:

  • Die STEP-Analyse zählt als englischsprachiges Akronym für “Sociological, Technological, Economic and Political Change” zu den Modellen der externen Umweltanalyse.
  • Die BCG (Boston Consulting Group) Portfolio-Matrix setzt den relativen Marktanteil und das Marktwachstum in Beziehung. Daraus ergeben sich in vier Quadranten die weiterstgehend bekannten „Question-Marks, Stars, Cash-Cows und Poor-Dogs“.
  • Bei der Branchenstrukturanalyse nach Porter handelt es sich um ein Analyse-Tool, die Kräfteverhältnisse innerhalb einer Branche zu betrachten. Daraus ergibt sich der Stellenwert und die Position des eigenen Unternehmens im engeren Wettbewerbsumfeld.
  • Wettbewerbsstrategien nach Porter unterscheiden sich in der Wahl nach Kostenführerschaft, Differenzierung von Leistung oder Qualität oder auch dem Ausfüllen einer Nische.
  • Die Produkt-/Marktmatrix von Ansoff formuliert sog. Normstrategien für neue bzw. bestehende Produkte in neuen bzw. bestehenden Märkten (Marktdurchdringung, Markterweiterung, Produkterweiterung, Diversifikation)
  • Die sog. „Mintzberg-Strategiebrücke“ vereint einige der genannten Modelle und Tools. Hierbei findet bspw. noch die SWOT-Analyse ihren berechtigten Platz. Sie setzt sich mit den Stärken, Schwächen, Risiken und Möglichkeiten auseinander. Grundsätzlich werden bei der „Mintzberg-Strategiebrücke“ sieben unterschiedliche Perspektiven eingenommen, um den Prozess der Strategieentwicklung erfolgreich vorantreiben zu können.
Business Development Manager (DIM)

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Weitere Ansätze zur Strategieentwicklung fokussieren auf die Ausgangslage und heben auf die Kraft der Visualisierung für eine erfolgreiche Implementierung der gewählten Strategie ab. Hier wären beispielhaft zu nennen:

  • Die Red bzw. Blue Ocean-Strategie unterscheidet inhaltlich danach, ob Strategien für bestehende oder neu zu erschließende Märkte gefunden werden sollen.
  • Mit dem Business Model „Canvas“ erarbeiten Sie eine strukturierte Darstellung aller relevanten Komponenten, die für ein (neues) Geschäftsmodell notwendig sind.
  • In die gleiche Richtung zielt die sog. „Strategy Map“. Sie vermittelt innerhalb der Strategieentwicklung einen strukturierten und umfassenden Rahmen zwecks verständlicher Strategiebeschreibung und anschließender Implementierung.
  • Die Balanced Scorcard (BSC) kommt bei der Strategieumsetzung zum Einsatz. Sie gibt anhand definierter Kennzahlen zeitnah darüber Aufschluss, ob die Umsetzung bzw. Implementierung der Strategie erfolgreich verläuft. Die BSC ist letztendlich ein mehrdimensionales Kennzahlensystem in deren Zusammenspiel Ursache-Wirkungs-Beziehungen dargestellt werden können.

Strategieentwicklung – Sechs Tipps für die Umsetzung

Strategieentwicklung ist in erster Linie Kopfarbeit und entsteht auf Basis zunächst theoretischer Annahmen, die zur Zielerreichung führen sollen. Nicht selten sind Entscheidungen unter Unsicherheit (Stacey Matrix) zu treffen. Dabei nützt die Strategie nur auf dem Papier wenig. Sie muss vor allem umsetzbar sein und sich in der Praxis als tauglich beweisen. Hier einige Tipps, wie Ihnen die Umsetzung erfolgreich gelingen kann:

  • Verlässliche Basis schaffen

Für Ihre Strategieentwicklung ist eine verlässliche Datenbasis das A und O. Meist sind die internen Daten noch sehr valide und verlässlich. Externe Daten hingegen können Sie nur mit Aufwand und aus gesicherten Quellen bzw. anhand geeigneter Erhebungsmethoden (z.B. Marktforschung) eruieren. Eine eigene exakte Überprüfung externer Daten ist häufig nur begrenzt möglich. Sie müssen demnach auf Statistiken, Berichte und Veröffentlichungen vertrauen und diese Erkenntnisse mit geeigneten Methoden und Tools für Ihre eigenen Zwecke auswerten und aufbereiten.

  • Zielsetzung: konkret, verständlich, verbindlich

Strategieentwicklung wird Ihnen besonders gut von der Hand gehen, wenn Sie Ihre Ziele möglichst konkret, verständlich und verbindlich formulieren. Nur so haben Sie klar vor Augen, wohin Sie möchten und können entsprechend Ihre strategische Ausrichtung erarbeiten. Es unterbindet außerdem die große Gefahr, sich bei der Entwicklung der Strategie zu verzetteln.

  • Keine Angst vor Unterstützung

Auch wenn die Strategieentwicklung in der Regel der obersten Managementebene obliegt, sollten Sie nicht auf erfahrene und professionelle Unterstützung verzichten. Häufig gibt es blinde Flecken und ein von außen angeregter Perspektivwechsel öffnet überraschende Horizonte.

Strategieentwicklung
  • Mitarbeiter mitnehmen und einbinden

Im Rahmen einer Strategieentwicklung ist es nicht üblich, die Mitarbeiter des Unternehmens unmittelbar und frühzeitig einzubeziehen. Bestenfalls wird ihnen am Ende des Strategieprozesses die neue Strategie präsentiert. Zu bedenken ist jedoch, dass genau diese Mitarbeiter für die Umsetzung und den Erfolg sorgen sollen. Deshalb empfiehlt es sich innerhalb der Strategieentwicklung, die Mitarbeiter in geeigneten und vorbereiteten Formaten mitzunehmen, einzubinden und Ihnen auch Verantwortung zu übertragen. Transparenz birgt einerseits sicher Risiko, schafft andererseits aber auch Motivation und Vertrauen. Hier hängt viel von der gelebten Unternehmenskultur ab.

  • Demut, Agilität, Flexibilität

Selbstbewusstsein und nach außen demonstrierte Stärke gehören sicher in jedem erfolgreichen Business dazu. Allerdings ist auch allen Beteiligten klar, dass nur mit Wasser gekocht wird und selten einer den heiligen Gral gefunden hat. Von daher ist gerade auch bei der Strategieentwicklung und den anvisierten Zielen ein gewisser Anteil an Demut zuträglich. Worauf Sie insbesondere bei der Umsetzung Ihrer Strategie nicht verzichten können, sind Agilität und Flexibilität. Denn Sie müssen zeitnah und flexibel auf Veränderungen reagieren können und dafür bereits Alternativen in der Hinterhand haben.

  • Organisation und Kontrolle

Die Strategieentwicklung selbst sowie die anschließende Umsetzung der erarbeiteten Strategie sollten Sie (schlank) organisieren und im Ablauf (exakt) kontrollieren. Denn die innovativste Strategie nützt Ihnen nichts, wenn Sie die Umsetzungs-PS nicht auf die Straße bekommen. Der Erfolg Ihrer Strategie wird sich im Wesentlichen daran bemessen, dass sie umsetzbar ist. Auf diesem Wege hilft eine zielführende Kontrolle, ob Sie weiterhin erfolgreich auf Kurs sind.

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Bastian FoersterBastian Foerster

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Portfolio-Analyse im Business Development

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Die Portfolio-Analyse ist die wahrscheinlich am weitesten verbreitete Methode im strategischen Management. Die Grundidee der Portfolio-Analyse ist es, ein Instrument einzusetzen, das es erlaubt, Unternehmensbereiche – so genannte strategische Geschäftseinheiten (SGE) – zu steuern. In Anlehnung an Wertpapierportfolios soll eine optimale Mischung von Strategischen Geschäftseinheiten hinsichtlich des Investitionsbedarfs und des Ertrags erfolgen. Ziel der Portfolio-Analyse ist es, Normstrategien für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten abzuleiten. Die Portfolio-Analyse stellt damit ein Verfahren zur Unterstützung von strategischen Entscheidungen in diversifizierten Großunternehmen dar, indem sie eine Analyse der Produkt-Markt-Kombinationen ermöglicht. Diese Funktionalität hat die Portfolio-Analyse zu den beliebtesten Instrumenten im Strategischen Marketing gemacht.

Überblick über den Inhalt:

  1. Bedeutung der Portfolio-Analyse
  2. Portfolio-Analyse: Definition
  3. Ziel der Portfolio-Analyse
  4. Portfolio-Analyse: Vorgehensweise
  5. Die 4-Felder Matrix von BCG
  6. Normstrategien in der Portoflio-Analyse
  7. Längerfristige Betrachtung in der Portfolio-Analyse
  8. Portfolio-Analyse mit der McKinsey-Matrix
  9. Portfolio-Analyse - Fazit und Zusammenfassung
  10. Portfolio-Analyse - Kritische Würdigung

Marketing Buch

Bedeutung der Portfolio-Analyse

Die Studie "Business Development" des Deutschen Institut für Marketing hat gezeigt, dass die Portfolio-Analyse weiterhin ein sehr beliebtes Instrument bei Business Development Managern ist. Lediglich die SWOT-Analyse wird noch häufiger verwendet.

Portfolio-Analyse

Portfolio-Analyse: Definition

Zur Portfolio-Analyse sind in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts verschiedene Ansätze entwickelt worden. Die zwei am häufigsten angewandten Techniken sind die BCG-Matrix und die McKinsey-Matrix. Beide Portfolio-Modelle bilden die strategische Position von SGE's unter berücksichtigen einer internen (beeinflußbaren) Dimension und einer externen (nicht beeinflußbar) Dimension ab. In einer einfach zu interpretierenden Matrix wird so ein Gesamtportfolio von Investmentalternativen eines diversifizierten Konzerns unter Berücksichtigung der Dimensionen Risiko und Ertrag abgebildet.Business Development Manager (DIM)

Ziel der Portfolio-Analyse

Ziel der Portfolio-Analyse ist es Investitionsentscheidungen innerhalb eines Konzerns unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren, Marktentwicklung (Wachstum), Wettbewerbsbetrachtung (Marktanteil), Investitionsbedarf und Risikoprofil zu treffen.

Die Portfolio-Analyse finden Sie hier ausführlich dargestellt:

[slideshare id=49546012&doc=portfolio-analysebernecker-150618093058-lva1-app6891]

Portfolio-Analyse: Vorgehensweise

In der folgenden Grafik ist die Vorgehensweise bei der Portfolio-Analyse am Beispiel der BCG-Matrix dargestellt. Die Vorgehensweise bei anderen Techniken, wie z.B. der McKinsey-Matrix, ist ähnlich.

Portfolio-Analyse Vorgehensweise

Im ersten Schritt ist es wichtig, die strategischen Geschäftseinheiten klar zu definieren und voneinander abzugrenzen.

Die strategische Planungsarbeit in der Portfolio-Analyse beginnt mit der Zergliederung der Unternehmung in strategisch relevante Planungseinheiten, sogenannte „Strategische Geschäftseinheiten“ (SGE’s). Es existieren zahlreiche verschiedene Definitionsversuche in der Literatur. Das Verständnis hier folgt dem von Hinterhuber und versteht eine SGE als:

Definition Strategische Geschäftseinheit (SGE)

„Eine SGE ist eine Kombination von Produkt/Markt-Kombinationen, Produktlinien usw., die gemeinsam eine Funktion erfüllen, die sich klar von der anderer Produkt/Markt-Kombinationen abhebt; sie kann mit einem Unternehmungs- oder Geschäftsbereich, einem funktionsorientierten System usw. übereinstimmen, in dem die Unternehmung Wettbewerbsvorteile erzielen und ausnutzen kann; sie wird ohne Rücksicht auf bestehende Organisationseinheiten auf der Basis von Unterschieden zu den Konkurrenten definiert“

Aus dieser Definition und darüber hinausgehend können charakteristische Merkmale der SGE’s abgeleitet werden. Dazu zählen:

  • Eigenständigkeit der Marktaufgabe,
  • Gesellschaftsrelevanz der Marktaufgabe,
  • Abhebung von der Konkurrenz,
  • Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile,
  • relative Unabhängigkeit der Entscheidungen von anderen Geschäftseinheiten,
  • Führungseffizienz.

Die Segmentierung der Unternehmung in SGE’s ist eine vorläufige. Die Abgrenzung ist als iterativer Prozess zu verstehen, d. h. die Inhalte der einzelnen SGE’s können sich im Zeitablauf verändern, wenn dies Analyseergebnisse bzw. Implementierungsüberlegungen von Strategien erfordern. Auch später ist die Definition der Segmente laufend zu überprüfen und an die ständig im Wandel stehenden Umweltfaktoren anzupassen. Der Begriff der SGE ist nicht zu verwechseln mit dem Begriff des Strategischen Geschäftsfeldes.

Zusammenfassend: Die Abgrenzung von SGE’s ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Portoflio-Analyse, die

  • gezielte Ausgangsüberlegungen im Sinne von Analysen und Prognosen (Bestimmung von Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken) ermöglicht,
  • die Herleitung differenzierter Strategien gewährleistet, die sich auf strategisch relevante Einheiten beziehen und erst so wirksam werden können, unbeeinflusst von den Strategien anderer SGE’s.

Business Development Manager (DIM)Im zweiten und dritten Schritt der Portfolio-Analyse wird die Marktattraktivität auf der vertikalen Achse bewertet und der relative Marktanteil der Geschäftseinheiten auf der horizontalen Achse bestimmt. Dadurch ist es möglich, die Geschäftseinheiten als Blasen in die Matrix einzuordnen. Dazu wird die Leistung der Geschäftseinheiten mit dem Umsatz bestimmt. Die Größe der eingezeichneten Blase einer Geschäftseinheit hängt von der Umsatzstärke ab. Somit werden umsatzstarke Geschäftseinheiten größer dargestellt, um deren Wichtigkeit aufzuzeigen. Anhand der Vier-Felder-Matrix werden die Geschäftseinheiten abschließend analysiert und für jede Geschäftseinheit eine Normstrategie abgeleitet.

Die 4-Felder Matrix von BCG

Boston Portoflio-Analyse

Die BCG-Matrix wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und unterteilt das Unternehmensportfolio in vier Felder, für die jeweils eine eigene Strategieempfehlung existiert. Auf der vertikalen Achse der Matrix wird das Marktwachstum abgebildet, das die Attraktivität der Branche charakterisiert. Die Trennlinie wird bei einem gewünschten Unternehmenswachstum gesetzt. Damit ist das Portfolio immer auch eine Abbildung des Zielwachstums eines Unternehmens. Auf der horizontalen Achse wird der relative Marktanteil abgebildet. Die Empfehlung der Boston Consulting Group ist den Wert für die Trennlinie bei 1,5 zu setzen, da erst dann ein Vorteil entsteht, wenn der eigene Marktanteil 50% höher ist als der des stärksten Konkurrenten. Es ist zu beachten, dass das Marktwachstum nicht beeinflussbar ist und somit von den Unternehmen lediglich eine horizontale Verschiebung der Geschäftseinheiten erreicht werden kann.Business Development Manager (DIM)

Der relative Marktanteil ist ein Indikator für den Unternehmenserfolg. Durch das PIMS-Konzept wurde eine positive Korrelation zwischen dem relativen Marktanteil und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt. Ein Hauptgrund dafür sind Kosteneinsparungen durch Erfahrungskurveneffekte. Da durch einen höheren Marktanteil größere Stückzahlen abgesetzt werden können, erreicht das Unternehmen durch technischen Fortschritt, Lerneffekte und Fixkosteneffekte Kosteneinsparungen. Das Marktwachstum hängt zudem eng mit dem Geschäftsfeld-Lebenszyklus zusammen. Die folgende Grafik zeigt die Zusammenhänge mit der BCG-Matrix.

Portfolio-Analyse Zusammenhänge

Normstrategien in der Portfolio-Analyse

Aus dem Portfolio, d.h. aus der Position der SGE im Portfolio können Normstrategien für die strategische Entwicklung abgeleitet werden. Genau in dieser Funktion liegt der wesentliche Mehrwert der Portfolio-Analyse. Aus der Analyse heraus bietet die Portfolio-Analyse Lösungsansätze für Strategische Entscheidungen.

Häufige Ziele bei der Anwendung sind neben der Ableitung von Normstrategien:

  • Analyse der Stärken und Schwächen des Portfolios
  • Messung des Kapitalbedarfs jeder Geschäftseinheit
  • Messung der Möglichkeit der Cashflow-Erzeugung jeder Geschäftseinheit

Jedes der vier Felder der BCG-Matrix ist durch bestimmte Faktoren charakterisiert und erhält eine eigene Strategieempfehlung. Im Folgenden werden die vier Felder näher erläutert.

Star:

  • Besitzt hohen Marktanteil in wachsendem Markt
  • Hohe Erträge und hoher Kapitalbedarf
  • Dadurch: geringer positiver / negativer Cashflow
  • Empfehlung: Wachstumsstrategie

Question Mark:

  • Besitzt einen geringen Marktanteil in einem wachsendem Markt
  • Weist geringe Erträge und einen hoher Kapitalbedarf
  • Erzeugt im Portfolio einen hoher negativen Cashflow
  • Empfehlung: Abwägen (Selektion) zwischen Investitions- und Desinvestitionsstrategie

Cash Cow:

  • Besitzt einen hohen Marktanteil in einem stagnierenden Markt
  • Bietet hohe Erträge und geringer Kapitalbedarf
  • Dadurch: hoher positiver Cashflow
  • Empfehlung: Abschöpfungsstrategie

Poor Dog:

  • Besitzt geringen Marktanteil in stagnierendem Markt
  • Geringe Erträge und geringer Kapitalbedarf
  • Dadurch: geringer positiver / negativer Cashflow
  • Empfehlung: Desinvestitionsstrategie

Business Development Manager (DIM)

Auf den Grundgedanken der Portfoliotheorie von Markowitz zurückgehend, sollte das Unternehmensportfolio möglichst ausgewogen sein. Durch die Zusammenstellung von nicht perfekt korrelierenden Geschäftseinheiten im Portfolio wird eine hohe Rendite bei minimiertem Risiko erreicht. Durch eine zu hohe Anzahl an Question Marks und Stars werden z.B. Verluste erwirtschaftet, während bei einer zu hohen Anzahl an Cash Cows die Zukunftsorientierung fehlt. Allgemein ist zu empfehlen, die Überschüsse der Cash Cows in Question Marks und Stars zu investieren. Im Optimalfall erreichen die Question Marks höhere Marktanteile und werden zu Stars. Bei sinkendem Marktwachstum und Aufrechterhaltung des Marktanteils können die Stars mittelfristig als Cash Cows hohe Überschüsse erzielen.

Längerfristige Betrachtung in der Portfolio-Analyse

Portfolio-Analyse Wachstum

Da die BCG-Matrix nur eine Momentaufnahme ist, kann über einen längeren Zeitraum (beispielsweise fünf Jahre) das eigene Wachstum mit dem Marktwachstum verglichen werden. Geschäftseinheiten, die auf der Diagonalen liegen, sind genau so schnell gewachsen wie der Markt. Geschäftseinheiten über der Diagonalen haben in den letzten Jahren Marktanteile verloren, während Geschäftseinheiten unter der Diagonalen Marktanteile gewonnen haben.

Marketing Buch

Portfolio-Analyse mit der McKinsey-Matrix

McKinsey Portfolio-Analyse

Die Matrix wurde von McKinsey und General Electric aus der Kritik an der BCG-Maitrix heraus entwickelt und weist neun Felder auf, die in drei Teile mit jeweils einer eigenen Hauptstrategie unterteilt sind. Strategische Geschäftseinheiten in den grünen Feldern sollten expandieren, die in den blauen Feldern abwägen und auswählen und die Geschäftseinheiten in den grauen Feldern sollte man abschöpfen.

Auf der vertikalen Achse wird die Marktattraktivität abgebildet, die durch folgende Faktoren bestimmt wird:

  • Marktwachstum und Marktgröße
  • Marktqualität (Rentabilität, Anzahl und Stärke der Wettbewerber)
  • Versorgung mit Energie und Rohstoffen
  • Umweltsituation (Konjunktur, Gesetzgebung, Öffentlichkeit)
  • Markteintrittsbarrieren

Damit hat die McKinsey-Matrix mehrere erfolgsrelevante Faktoren berücksichtig, um die Marktatrraktivität abzubilden.

Auf der horizontalen Achse wird der relative Wettbewerbsvorteil abgebildet, der durch die folgenden Faktoren bestimmt wird:

  • Relative Marktposition / Marktanteil / relative Finanzkraft
  • Relatives Produktionspotenzial
  • Relatives F&E-Potenzial
  • Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter
  • Finanzielle Situation

Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio

Portfolio-Analyse

Die McKinsey Matrix bildet damit, analog wie das Boston Consulting Portfolio, die Berücksichtigung der eigenen Strategischen Optionen über die interne, und damit beeinflussbbare Achse als relativen Wettebewerbsvorteil sowie die Integration der externen Marktfaktoren ab. Dieser multifaktorielle Ansatz bietet mehr Flexibilität und Spielraum an und ist damit auch für mittelständische Konzerne gut geeignet, das eigene Portoflio von Strategischen Geschäftseinheiten abzubilden und zu managen.

Portfolio-Analyse - Fazit und Zusammenfassung

Insgesamt ist die Portfolio-Analyse ein hilfreiches Instrument, das sich etabliert hat. Die einfache Visualisierung der Stärken und Schwächen des Unternehmensportfolios und die Strategieempfehlungen können als Grundstein für tiefergehende Untersuchungen und eine langfristige Strategieplanung genutzt werden.

Im Folgenden finden Sie eine Aufzeichnung eines Webinars zur Portoflio-Analyse von Prof. Dr. Michael Bernecker. Das Webinar gliedert sich in die folgenden Punkte:

  1. Definition der Portfolio-Analyse
  2. Aufbau der BCG-Matrix
  3. Normstrategien der BCG-Matrix
  4. Kritische Würdigung der Portfolio-Analyse
  5. Aufbau der McKinsey-Matrix
  6. Fazit der Portfolio-Analyse

Portfolio-Analyse Webinar

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Portfolio-Analyse - Kritische Würdigung

Die Vorteile der Portfolio-Analyse bestehen darin, dass es sich um ein einfaches Instrument handelt, das sich als Strategieinstrument etabliert hat. Die grafische Aufbereitung macht ein komplexes Thema leicht verständlich und zeigt die Stärken und Schwächen des Unternehmensportfolios auf. Zudem gestaltet sich die Datenbeschaffung unkompliziert.

Die Nachteile der BCG-Matrix sind, dass ein komplexes Thema auf lediglich zwei Faktoren reduziert wird und dadurch einige Faktoren unbeachtet bleiben. Darüber hinaus ist der Zusammenhang zwischen dem relativem Marktanteil und dem Unternehmenserfolg nicht allgemein bestätigt.

Marketing Buch

Ein Problem der BCG-Matrix ist die Definition des Marktes. Ist der Markt zu eng gefasst, sind die eigenen Geschäftseinheiten oft Marktführer. Ist der Markt jedoch zu weit gefasst, sind die eigenen Geschäftseinheiten zu schwach eingeschätzt. Weiterhin sind die Trennlinien der Matrix willkürlich festgelegt. Somit ergibt sich das Problem, dass sich Geschäftseinheiten bei einer veränderten Definition der Trennlinien in einen anderen Quadranten der Matrix verschieben können und dadurch eine andere Normstrategie empfohlen wird. Die Strategieempfehlungen für die Geschäftseinheiten sind somit direkt von der Definition der Trennlinien abhängig.

Ein Vorteil der McKinsey-Matrix ist, dass mehr als nur zwei Faktoren abgebildet werden können. Dies ist zugleich aber auch ein Nachteil, da die Faktoren, die den relativen Wettbewerbsvorteil und die Marktattraktivität bestimmen, subjektiv ausgewählt werden können. Ein weiterer Vorteil der McKinsey-Matrix besteht darin, dass es neben den drei Hauptstrategien für jedes der neun Felder eine detailliertere Strategieempfehlung gibt. Dadurch ist es möglich angepasstere Strategien für die Geschäftseinheiten zu finden. Ein Nachteil im Vergleich zur BCG-Matrix ist, dass Geschäftseinheiten mit Kapitalbedarf und Geschäftseinheiten mit Kapitalüberschuss nicht intuitiv erkennbar sind.

Business Development Manager (DIM)

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