Portfolio-Analyse im Business Development

Portfolio-Analyse im Business Development
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Die Portfolio-Analyse ist die wahrscheinlich am weitesten verbreitete Methode im strategischen Management. Die Grundidee der Portfolio-Analyse ist es, ein Instrument einzusetzen, das es erlaubt, Unternehmensbereiche – so genannte strategische Geschäftseinheiten (SGE) – zu steuern. In Anlehnung an Wertpapierportfolios soll eine optimale Mischung von Strategischen Geschäftseinheiten hinsichtlich des Investitionsbedarfs und des Ertrags erfolgen. Ziel der Portfolio-Analyse ist es, Normstrategien für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten abzuleiten. Die Portfolio-Analyse stellt damit ein Verfahren zur Unterstützung von strategischen Entscheidungen in diversifizierten Großunternehmen dar, indem sie eine Analyse der Produkt-Markt-Kombinationen ermöglicht. Diese Funktionalität hat die Portfolio-Analyse zu den beliebtesten Instrumenten im Strategischen Marketing gemacht.

Überblick über den Inhalt:

  1. Bedeutung der Portfolio-Analyse
  2. Portfolio-Analyse: Definition
  3. Ziel der Portfolio-Analyse
  4. Portfolio-Analyse: Vorgehensweise
  5. Die 4-Felder Matrix von BCG
  6. Normstrategien in der Portoflio-Analyse
  7. Längerfristige Betrachtung in der Portfolio-Analyse
  8. Portfolio-Analyse mit der McKinsey-Matrix
  9. Portfolio-Analyse – Fazit und Zusammenfassung
  10. Portfolio-Analyse – Kritische Würdigung

Marketing Buch

Bedeutung der Portfolio-Analyse

Die Studie „Business Development“ des Deutschen Institut für Marketing hat gezeigt, dass die Portfolio-Analyse weiterhin ein sehr beliebtes Instrument bei Business Development Managern ist. Lediglich die SWOT-Analyse wird noch häufiger verwendet.

Portfolio-Analyse

Portfolio-Analyse: Definition

Zur Portfolio-Analyse sind in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts verschiedene Ansätze entwickelt worden. Die zwei am häufigsten angewandten Techniken sind die BCG-Matrix und die McKinsey-Matrix. Beide Portfolio-Modelle bilden die strategische Position von SGE’s unter berücksichtigen einer internen (beeinflußbaren) Dimension und einer externen (nicht beeinflußbar) Dimension ab. In einer einfach zu interpretierenden Matrix wird so ein Gesamtportfolio von Investmentalternativen eines diversifizierten Konzerns unter Berücksichtigung der Dimensionen Risiko und Ertrag abgebildet.Business Development Manager (DIM)

Ziel der Portfolio-Analyse

Ziel der Portfolio-Analyse ist es Investitionsentscheidungen innerhalb eines Konzerns unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren, Marktentwicklung (Wachstum), Wettbewerbsbetrachtung (Marktanteil), Investitionsbedarf und Risikoprofil zu treffen.

Die Portfolio-Analyse finden Sie hier ausführlich dargestellt:


Portfolio-Analyse: Vorgehensweise

In der folgenden Grafik ist die Vorgehensweise bei der Portfolio-Analyse am Beispiel der BCG-Matrix dargestellt. Die Vorgehensweise bei anderen Techniken, wie z.B. der McKinsey-Matrix, ist ähnlich.
Portfolio-Analyse Vorgehensweise

Im ersten Schritt ist es wichtig, die strategischen Geschäftseinheiten klar zu definieren und voneinander abzugrenzen.

Die strategische Planungsarbeit in der Portfolio-Analyse beginnt mit der Zergliederung der Unternehmung in strategisch relevante Planungseinheiten, sogenannte „Strategische Geschäftseinheiten“ (SGE’s). Es existieren zahlreiche verschiedene Definitionsversuche in der Literatur. Das Verständnis hier folgt dem von Hinterhuber und versteht eine SGE als:

Definition Strategische Geschäftseinheit (SGE)

„Eine SGE ist eine Kombination von Produkt/Markt-Kombinationen, Produktlinien usw., die gemeinsam eine Funktion erfüllen, die sich klar von der anderer Produkt/Markt-Kombinationen abhebt; sie kann mit einem Unternehmungs- oder Geschäftsbereich, einem funktionsorientierten System usw. übereinstimmen, in dem die Unternehmung Wettbewerbsvorteile erzielen und ausnutzen kann; sie wird ohne Rücksicht auf bestehende Organisationseinheiten auf der Basis von Unterschieden zu den Konkurrenten definiert“

Aus dieser Definition und darüber hinausgehend können charakteristische Merkmale der SGE’s abgeleitet werden. Dazu zählen:

  • Eigenständigkeit der Marktaufgabe,
  • Gesellschaftsrelevanz der Marktaufgabe,
  • Abhebung von der Konkurrenz,
  • Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile,
  • relative Unabhängigkeit der Entscheidungen von anderen Geschäftseinheiten,
  • Führungseffizienz.

Die Segmentierung der Unternehmung in SGE’s ist eine vorläufige. Die Abgrenzung ist als iterativer Prozess zu verstehen, d. h. die Inhalte der einzelnen SGE’s können sich im Zeitablauf verändern, wenn dies Analyseergebnisse bzw. Implementierungsüberlegungen von Strategien erfordern. Auch später ist die Definition der Segmente laufend zu überprüfen und an die ständig im Wandel stehenden Umweltfaktoren anzupassen. Der Begriff der SGE ist nicht zu verwechseln mit dem Begriff des Strategischen Geschäftsfeldes.

Zusammenfassend: Die Abgrenzung von SGE’s ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Portoflio-Analyse, die

  • gezielte Ausgangsüberlegungen im Sinne von Analysen und Prognosen (Bestimmung von Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken) ermöglicht,
  • die Herleitung differenzierter Strategien gewährleistet, die sich auf strategisch relevante Einheiten beziehen und erst so wirksam werden können, unbeeinflusst von den Strategien anderer SGE’s.

Business Development Manager (DIM)Im zweiten und dritten Schritt der Portfolio-Analyse wird die Marktattraktivität auf der vertikalen Achse bewertet und der relative Marktanteil der Geschäftseinheiten auf der horizontalen Achse bestimmt. Dadurch ist es möglich, die Geschäftseinheiten als Blasen in die Matrix einzuordnen. Dazu wird die Leistung der Geschäftseinheiten mit dem Umsatz bestimmt. Die Größe der eingezeichneten Blase einer Geschäftseinheit hängt von der Umsatzstärke ab. Somit werden umsatzstarke Geschäftseinheiten größer dargestellt, um deren Wichtigkeit aufzuzeigen. Anhand der Vier-Felder-Matrix werden die Geschäftseinheiten abschließend analysiert und für jede Geschäftseinheit eine Normstrategie abgeleitet.

Die 4-Felder Matrix von BCG

Boston Portoflio-Analyse

Die BCG-Matrix wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und unterteilt das Unternehmensportfolio in vier Felder, für die jeweils eine eigene Strategieempfehlung existiert. Auf der vertikalen Achse der Matrix wird das Marktwachstum abgebildet, das die Attraktivität der Branche charakterisiert. Die Trennlinie wird bei einem gewünschten Unternehmenswachstum gesetzt. Damit ist das Portfolio immer auch eine Abbildung des Zielwachstums eines Unternehmens. Auf der horizontalen Achse wird der relative Marktanteil abgebildet. Die Empfehlung der Boston Consulting Group ist den Wert für die Trennlinie bei 1,5 zu setzen, da erst dann ein Vorteil entsteht, wenn der eigene Marktanteil 50% höher ist als der des stärksten Konkurrenten. Es ist zu beachten, dass das Marktwachstum nicht beeinflussbar ist und somit von den Unternehmen lediglich eine horizontale Verschiebung der Geschäftseinheiten erreicht werden kann.Business Development Manager (DIM)

Der relative Marktanteil ist ein Indikator für den Unternehmenserfolg. Durch das PIMS-Konzept wurde eine positive Korrelation zwischen dem relativen Marktanteil und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt. Ein Hauptgrund dafür sind Kosteneinsparungen durch Erfahrungskurveneffekte. Da durch einen höheren Marktanteil größere Stückzahlen abgesetzt werden können, erreicht das Unternehmen durch technischen Fortschritt, Lerneffekte und Fixkosteneffekte Kosteneinsparungen. Das Marktwachstum hängt zudem eng mit dem Geschäftsfeld-Lebenszyklus zusammen. Die folgende Grafik zeigt die Zusammenhänge mit der BCG-Matrix.

Portfolio-Analyse Zusammenhänge

Normstrategien in der Portfolio-Analyse

Aus dem Portfolio, d.h. aus der Position der SGE im Portfolio können Normstrategien für die strategische Entwicklung abgeleitet werden. Genau in dieser Funktion liegt der wesentliche Mehrwert der Portfolio-Analyse. Aus der Analyse heraus bietet die Portfolio-Analyse Lösungsansätze für Strategische Entscheidungen.

Häufige Ziele bei der Anwendung sind neben der Ableitung von Normstrategien:

  • Analyse der Stärken und Schwächen des Portfolios
  • Messung des Kapitalbedarfs jeder Geschäftseinheit
  • Messung der Möglichkeit der Cashflow-Erzeugung jeder Geschäftseinheit

Jedes der vier Felder der BCG-Matrix ist durch bestimmte Faktoren charakterisiert und erhält eine eigene Strategieempfehlung. Im Folgenden werden die vier Felder näher erläutert.

Star:

  • Besitzt hohen Marktanteil in wachsendem Markt
  • Hohe Erträge und hoher Kapitalbedarf
  • Dadurch: geringer positiver / negativer Cashflow
  • Empfehlung: Wachstumsstrategie

Question Mark:

  • Besitzt einen geringen Marktanteil in einem wachsendem Markt
  • Weist geringe Erträge und einen hoher Kapitalbedarf
  • Erzeugt im Portfolio einen hoher negativen Cashflow
  • Empfehlung: Abwägen (Selektion) zwischen Investitions- und Desinvestitionsstrategie

Cash Cow:

  • Besitzt einen hohen Marktanteil in einem stagnierenden Markt
  • Bietet hohe Erträge und geringer Kapitalbedarf
  • Dadurch: hoher positiver Cashflow
  • Empfehlung: Abschöpfungsstrategie

Poor Dog:

  • Besitzt geringen Marktanteil in stagnierendem Markt
  • Geringe Erträge und geringer Kapitalbedarf
  • Dadurch: geringer positiver / negativer Cashflow
  • Empfehlung: Desinvestitionsstrategie

Business Development Manager (DIM)

Auf den Grundgedanken der Portfoliotheorie von Markowitz zurückgehend, sollte das Unternehmensportfolio möglichst ausgewogen sein. Durch die Zusammenstellung von nicht perfekt korrelierenden Geschäftseinheiten im Portfolio wird eine hohe Rendite bei minimiertem Risiko erreicht. Durch eine zu hohe Anzahl an Question Marks und Stars werden z.B. Verluste erwirtschaftet, während bei einer zu hohen Anzahl an Cash Cows die Zukunftsorientierung fehlt. Allgemein ist zu empfehlen, die Überschüsse der Cash Cows in Question Marks und Stars zu investieren. Im Optimalfall erreichen die Question Marks höhere Marktanteile und werden zu Stars. Bei sinkendem Marktwachstum und Aufrechterhaltung des Marktanteils können die Stars mittelfristig als Cash Cows hohe Überschüsse erzielen.

Längerfristige Betrachtung in der Portfolio-Analyse

Portfolio-Analyse Wachstum

Da die BCG-Matrix nur eine Momentaufnahme ist, kann über einen längeren Zeitraum (beispielsweise fünf Jahre) das eigene Wachstum mit dem Marktwachstum verglichen werden. Geschäftseinheiten, die auf der Diagonalen liegen, sind genau so schnell gewachsen wie der Markt. Geschäftseinheiten über der Diagonalen haben in den letzten Jahren Marktanteile verloren, während Geschäftseinheiten unter der Diagonalen Marktanteile gewonnen haben.
Marketing Buch

Portfolio-Analyse mit der McKinsey-Matrix

McKinsey Portfolio-Analyse

Die Matrix wurde von McKinsey und General Electric aus der Kritik an der BCG-Maitrix heraus entwickelt und weist neun Felder auf, die in drei Teile mit jeweils einer eigenen Hauptstrategie unterteilt sind. Strategische Geschäftseinheiten in den grünen Feldern sollten expandieren, die in den blauen Feldern abwägen und auswählen und die Geschäftseinheiten in den grauen Feldern sollte man abschöpfen.

Auf der vertikalen Achse wird die Marktattraktivität abgebildet, die durch folgende Faktoren bestimmt wird:

  • Marktwachstum und Marktgröße
  • Marktqualität (Rentabilität, Anzahl und Stärke der Wettbewerber)
  • Versorgung mit Energie und Rohstoffen
  • Umweltsituation (Konjunktur, Gesetzgebung, Öffentlichkeit)
  • Markteintrittsbarrieren

Damit hat die McKinsey-Matrix mehrere erfolgsrelevante Faktoren berücksichtig, um die Marktatrraktivität abzubilden.

Auf der horizontalen Achse wird der relative Wettbewerbsvorteil abgebildet, der durch die folgenden Faktoren bestimmt wird:

  • Relative Marktposition / Marktanteil / relative Finanzkraft
  • Relatives Produktionspotenzial
  • Relatives F&E-Potenzial
  • Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter
  • Finanzielle Situation

Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio

Portfolio-Analyse

Die McKinsey Matrix bildet damit, analog wie das Boston Consulting Portfolio, die Berücksichtigung der eigenen Strategischen Optionen über die interne, und damit beeinflussbbare Achse als relativen Wettebewerbsvorteil sowie die Integration der externen Marktfaktoren ab. Dieser multifaktorielle Ansatz bietet mehr Flexibilität und Spielraum an und ist damit auch für mittelständische Konzerne gut geeignet, das eigene Portoflio von Strategischen Geschäftseinheiten abzubilden und zu managen.

Portfolio-Analyse – Fazit und Zusammenfassung

Insgesamt ist die Portfolio-Analyse ein hilfreiches Instrument, das sich etabliert hat. Die einfache Visualisierung der Stärken und Schwächen des Unternehmensportfolios und die Strategieempfehlungen können als Grundstein für tiefergehende Untersuchungen und eine langfristige Strategieplanung genutzt werden.

Im Folgenden finden Sie eine Aufzeichnung eines Webinars zur Portoflio-Analyse von Prof. Dr. Michael Bernecker. Das Webinar gliedert sich in die folgenden Punkte:

  1. Definition der Portfolio-Analyse
  2. Aufbau der BCG-Matrix
  3. Normstrategien der BCG-Matrix
  4. Kritische Würdigung der Portfolio-Analyse
  5. Aufbau der McKinsey-Matrix
  6. Fazit der Portfolio-Analyse

Portfolio-Analyse Webinar

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Portfolio-Analyse – Kritische Würdigung

Die Vorteile der Portfolio-Analyse bestehen darin, dass es sich um ein einfaches Instrument handelt, das sich als Strategieinstrument etabliert hat. Die grafische Aufbereitung macht ein komplexes Thema leicht verständlich und zeigt die Stärken und Schwächen des Unternehmensportfolios auf. Zudem gestaltet sich die Datenbeschaffung unkompliziert.

Die Nachteile der BCG-Matrix sind, dass ein komplexes Thema auf lediglich zwei Faktoren reduziert wird und dadurch einige Faktoren unbeachtet bleiben. Darüber hinaus ist der Zusammenhang zwischen dem relativem Marktanteil und dem Unternehmenserfolg nicht allgemein bestätigt.
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Ein Problem der BCG-Matrix ist die Definition des Marktes. Ist der Markt zu eng gefasst, sind die eigenen Geschäftseinheiten oft Marktführer. Ist der Markt jedoch zu weit gefasst, sind die eigenen Geschäftseinheiten zu schwach eingeschätzt. Weiterhin sind die Trennlinien der Matrix willkürlich festgelegt. Somit ergibt sich das Problem, dass sich Geschäftseinheiten bei einer veränderten Definition der Trennlinien in einen anderen Quadranten der Matrix verschieben können und dadurch eine andere Normstrategie empfohlen wird. Die Strategieempfehlungen für die Geschäftseinheiten sind somit direkt von der Definition der Trennlinien abhängig.

Ein Vorteil der McKinsey-Matrix ist, dass mehr als nur zwei Faktoren abgebildet werden können. Dies ist zugleich aber auch ein Nachteil, da die Faktoren, die den relativen Wettbewerbsvorteil und die Marktattraktivität bestimmen, subjektiv ausgewählt werden können. Ein weiterer Vorteil der McKinsey-Matrix besteht darin, dass es neben den drei Hauptstrategien für jedes der neun Felder eine detailliertere Strategieempfehlung gibt. Dadurch ist es möglich angepasstere Strategien für die Geschäftseinheiten zu finden. Ein Nachteil im Vergleich zur BCG-Matrix ist, dass Geschäftseinheiten mit Kapitalbedarf und Geschäftseinheiten mit Kapitalüberschuss nicht intuitiv erkennbar sind.

Business Development Manager (DIM)
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