Schlagwort-Archive: Marktsegmentierungsstrategien

Marktsegmentierung – Was man über seinen Markt wissen sollte!

4.5/5 - (4 votes)

Kaum ein Ansatz hat im Marketing in den letzten 30 Jahren eine so wesentliche Bedeutung für den Unternehmenserfolg gehabt wie die Marktsegmentierung. Mit Hilfe der Marktsegmentierung gelingt es, Märkte und Geschäftsfelder besser zu erfassen, zu erschließen und zielgerichteter zu bearbeiten.

Die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kunden und die Erfüllung von dessen Bedürfnissen sind die wesentlichen Grundgedanken des Marketings. Wird als eine Teilaufgabe die Gewinnung relevanter Informationen über den Markt und speziell über die Nachfrager postuliert, so darf Folgendes als Resultat erwartet werden: Menschen sind Individuen und haben sehr unterschiedliche individuelle Bedürfnisse, Motive und somit auch Wünsche und Erwartungen an bestimmte Produkte und Leistungen. Insbesondere im Konsumgüterbereich ist der Grad der Individualisierung von Leistungen aus wirtschaftlichen Gründen aber begrenzt.

 

1. Definition / Verständnis von Marktsegmentierung

Die Grundidee der Marktsegmentierung ist es, den Gesamtmarkt, bestehend aus einer Vielzahl aktueller und potenzieller Kunden mit unterschiedlichen Bedürfnissen, in homogene Teilmärkte aufzuteilen, um den heterogenen Bedürfnissen besser entsprechen zu können.

Eine exakte wissenschaftliche Definition wurde von H. Freter geprägt:

Unter Marktsegmentierung wird hier die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene untereinander heterogene Teilsegmente sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Marktsegmente verstanden. Freter 1983

Ziel der Marktsegmentierung ist es, einen hohen Identitätsgrad zwischen der angebotenen Marktleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppe zu erreichen (Abgrenzung des relevanten Produktmarktes; Ermittlung relevanter Marktsegmente; Auffinden von Marktlücken). Der differenzierte Einsatz der Marketinginstrumente dient schließlich der Marktbearbeitung.

Grundsätzlich kann man die Marktsegmentierung in eine Informationsseite und eine Aktionsseite untergliedern. D.h. im Rahmen der Informationsseite geht es darum, mehr Informationen zu den einzelnen Segmenten zu finden, um dann Aktionen, also die Aktionsseite der Marktsegmentierung, besser zu gestalten.

abbildung-13

 

Einfach erklärt versucht man mit der Marktsegmentierung einen großen Markt oder eine große Zielgruppe so einzuteilen, dass sie übersichtlicher wird und sich so besser mit dem Vertrieb und dem Marketing bearbeiten lässt.

2. Aufgaben der Marktsegmentierung (Informationsseite)

Marktsegmentierung bietet Informationen für die Marketing- und Vertriebsorganisation. Daher spricht man auch von der Informationsseite der Marktsegmentierung. Im Kern geht es darum, den Markt bzw. die potenziellen Kunden und Interesssenten strukturell zu erfassen, um Transparenz über aktuelle und potenzielle Kunden zu erhalten.

In vielen Organisationen sind kaum Informationen über die zu bearbeitenden Marktsegmente vorhanden. Eine strukturierte Marktsegmentierung schafft hier Abhilfe und bietet die Grundlage für Erstellung von Personas.

Die Kernaufgaben der Informationsseite der Marktsegmentierung sind:

  • Abgrenzung des relevanten Marktes für eine Leistung
  • Aufteilung des heterogenen Marktes in einzelne homogene Teilsegmente
  • Auffinden von vernachlässigten Teilmärkten
  • Ermittlung der Marktpotentiale in den Teilmärkten
  • Beurteilung der eigenen Marktposition
  • Bestimmung der Position in Relation zur Konkurrenz
  • Ermittlung von Prognosen für die zukünftigen Entwicklungen

3. Kriterien zur Marktsegmentierung

Vorab müssen aber auf der Seite der Markterfassung Kriterien gefunden werden, nach denen sich die Segmente bilden und abgrenzen lassen. Welche Kriterien zur Segmentierung herangezogen werden sollten, lässt sich nur bezogen auf die jeweilige konkrete Situation beantworten. Grundsätzlich lassen sich folgende Anforderungen an Segmentierungskriterien stellen:

  • Kaufverhaltensrelevanz: Die Segmente müssen Aussagen bezüglich des Kaufverhaltens zulassen - sie müssen in sich homogen, aber untereinander heterogen sein.
  • Messbarkeit (Operationalität): Die Segmente sollten anhand verfügbarer Marktforschungsinstrumente gebildet werden können.
  • Erreichbarkeit / Zugänglichkeit: Die gebildeten Segmente müssen mit den verfügbaren Marketinginstrumenten zugänglich sein.
  • Handlungsfähigkeit (Einsatz der Marketinginstrumente): Der Einsatz des Marketing Mix (Product, Price, Place, Promotion) muss sich anhand der Kriterien planen lassen.
  • Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Verhältnis der Segmentierung): Eine Übersegmentierung kann teuer werden, weshalb die gebildeten Segmente in einem angemessenen wirtschaftlichen Rahmen bleiben sollten.
  • Zeitliche Stabilität: Die gebildeten Segmente sollten beständig bleiben und sich nicht dauernd ändern.

Grundsätzlich lassen sich für Bildung von Marktsegmenten eine Vielzahl von Kriterien heranziehen:

abbildung-14

Soziodemographische Kriterien sind die klassischen Segmentierungskriterien. Geschlecht, Alter, Familienstand und Beruf lassen sich sehr einfach erheben und sind damit oftmals der einfachste Ansatzpunkt um Segmente zu bilden. Nicht immer existieren dann tatsächlich verhaltensbedingte Unterschiede in den Segmenten, aber die Einfachheit der Segmentierung ist dann oftmals der Treiber.

Geographische Marksegmentierungskriterien werden bereits seit längerem für die Marksegmentierung genutzt. Zum einen ist die Bevölkerungsverteilung in den Regionen nicht gleich und zum anderen können sich regional unterschiedliche Kulturen ausprägen und damit die Bevölkerung unterschiedliche marketingrelevante Verhaltensmuster herausbilden.

Psychographische Kriterien sind zum Teil auch den klassischen Kriterien zuzuordnen. In der Vergangenheit sind diese Kriterien oftmals nicht ökonomisch sinnvoll erhebbar gewesen, im Zeitalter von Big Data und Social Media kommt diesen Segmentierungskategorien allerdings aktuell eine sehr hohe Bedeutung zu. Da diese Kriterien, über zum Beispiel Facebook, sehr gut ermittelbar und anwendbar sind.

Verhaltensorientierte Kriterien unterscheiden sich von den anderen Klassen dadurch, dass sie keine Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens sind, sondern das Ergebnis von Kaufentscheidungen. Die Kriterien erfüllen somit zwei Aufgaben: Zum einen sind sie das Ergebnis von anderen Faktoren und zum anderen können sie selber Segmentierungskriterien darstellen.

Im Detail lassen sich diese Kriterien wie folgt einsetzen:

3.1 Geographische Marktsegmentierung

Geographische Kriterien sind unterteilbar in makrogeographische, wie Bundesländer, Städte und Gemeinden, und mikrogeographische Merkmale, wie Ortsteile, Wohngebiete oder Straßenabschnitte.

Eine sehr bekannte geografische Segmentierung, die auch in der Mediaplanung sehr häufig eingesetzt wird, ist die Unterteilung Deutschlands nach Nielsengebieten. Diese Segmentierung wurde von dem amerikanischen Marktforschungsunternehmen ACNielsen in den 50er Jahren in Deutschland etabliert.

Die einzelnen Nielsengebiete umfassen:

  • Nielsen I: Bremen, Hamburg, Niedersachsen, Schleswig-Holstein
  • Nielsen II: Nordrhein-Westfalen
  • Nielsen IIIa: Hessen, Rheinland-Pfalz, Saarland
  • Nielsen IIIb: Baden-Württemberg
  • Nielsen IV: Bayern
  • Nielsen V + VI: Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen-Anhalt
  • Nielsen VII: Sachsen, Thüringen

Grundidee der Nielsengebiete ist es, dass sich das Konsumentenverhalten verschiedener Bevölkerungsgruppen auch regional unterscheidet. Zudem ist oftmals die Nutzung von Kommunikationsmedien auf einzelne Gebiete begrenzt, wenn ein Unternehmen nur einen Teil von Deutschland vertrieblich bearbeitet. Viele Zeitungen und Zeitschriften geben an, wie hoch ihre Auflagen in den verschiedenen Nielsengebieten sind. Dies erleichtert die Anzeigenschaltung.

3.2 Soziodemographische Marktsegmentierung

Zu den soziodemographischen Merkmalen zählen demographische Merkmale wie Geschlecht, Alter, Familienstand oder Haushaltsgröße und sozioökonomische Merkmale wie z.B. Beruf, Ausbildung und Einkommen.

3.3 Psychographische Marktsegmentierung

Bei den psychographischen Kriterien lassen sich allgemeine Persönlichkeitsmerkmale, zu denen der Lebensstil (Interessen, Aktivitäten und allgemeine Einstellungen) gehört und produktspezifische Merkmale, wie Wahrnehmung, Motive, Nutzenvorstellungen und Kaufabsichten unterscheiden.

3.4 Verhaltensorientierte Marktsegmentierung

Verhaltensorientierte Merkmale umfassen schließlich die Bereiche Preisverhalten, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl, Markenwahl und Kaufvolumen.

Marketingleiter

4. Marktsegmentierung im B2B-Markt

Auch im B2B-Marketing lassen sich Marktsegmente identifizieren. Hier geht man immer zweistufig vor. In der ersten Stufe segmentiert man die Märkte auf Makroebene. Das ist zunächst einmal eine internationale Segmentierung, um Länderportfolios zu erhalten und Unternehmen prinzipiell zu segmentieren. Im Rahmen der Mikrosegmentierung befindet man sich auf der Personenebene und segmentiert Ansprechpartner und diverse Rollen im Buying Center. Die wichtigsten Segmentierungskriterien sind wie folgt:

Segmentierungskriterien der Makro-Segmentierungsebene im B2B-Marketing

Ländermarktkriterien:

  • Wirtschaftspolitik
  • Zahlungsfähigkeit
  • Devisentransfer
  • Wettbewerbsintensität / Konkurrenzsituation
  • Infrastruktur
  • Klima
  • Kaufkraft
  • Industriestruktur
  • Gesetzliche Rahmenbedingungen
  • Normen / Technische Vorschriften
  • Technischer Entwicklungsstand

Mit Hilfe dieser Kriterien kann man im Rahmen der internationalen Marktbearbeitung Länderportfolios erstellen.

Organisationsdemographische Variablen zur Segmentierung im B2B-Umfeld

  • Standort
  • Betriebsform
  • Rechtsform
  • Größe des Unternehmens
  • Zahl der Mitarbeiter
  • Branchenzugehörigkeit
  • Umsatz
  • Innovationstyp (Unternehmen mit hohem/mittlerem/niedrigem Innovationspotential - HIP; MIP; NIP)
  • Alter des Unternehmens

Nachfragebezogene Segmentierungskriterien im B2B-Marketing

  • Art des Geschäfts (Systemlieferung vs. Komponentenlieferung; OEM-Geschäft; Endkundengeschäft)
  • Phase im Beschaffungsprozess
  • Beschaffungssituation (Erstkauf; Wiederholungskauf; Routinekauf)
  • Qualitätsansprüche
  • In-supplier / Out-supplier
  • Erreichbare Gewinnspannen/Deckungsbeiträge
  • Bonität
  • Zahlungsverhalten
  • Lieferfristen
  • Wertdimension des Investitionsgutes
  • Bestellmengen
  • Bestellhäufigkeit
  • Bestellstrategien (z.B. single sourcing vs. dual / multiple sourcing

Segmentierungskriterien der Mikro-Segmentierungsebene

 Buying-Center-Strukturen:

  • Größe des Buying-Centers
  • Zusammensetzung des Buying-Centers
  • Interpersonelle Beziehungen (Rollen; Machtstrukturen; Hierarchien...)
  • Prozesse (innerbetrieblicher Ablauf von Entscheidungsprozessen)

Individuelle Merkmale / Merkmale der Entscheidungsträger:

  • Informationsverhalten
  • Informationsstand / Fachliche Kompetenz
  • Risikoverhalten
  • Entscheidungsverhalten
  • Einfluss (Machtposition)
  • Motivation
  • Einstellung
  • Aufgabengebiet / Funktion im Unternehmen
  • Ausbildung
  • Imagedenken

5. Marktsegmentierung und Personas

In Zusammenhang mit dem Thema Marktsegmentierung trifft man häufig auf den Begriff der Persona. Das Konzept der Persona-Erstellung bietet eine qualitative Analyse des Benutzerverhaltens und geht somit noch über die rein quantitative Aufteilung der Marktsegmentierung hinaus. Durch die spezifische Beschreibung und Charakterisierung einer Person, die als Repräsentant einer ganzen Zielgruppe dient, soll eine optimal zugeschnittene Lösung für das Marketing geschaffen werden. Je konkreter man bei der Persona-Erstellung vorgeht, desto gezielter kann letztendlich auf die Bedürfnisse der Kunden reagiert werden.

6. Marktbearbeitung mit Hilfe der Marktsegmentierung (Aktionsseite)

Während sich die Informationsseite der Marktsegmentierung vorrangig mit der Markterfassung befasst, also der zweckmäßigen Aufteilung des Gesamtmarktes in Segmente, so schließt sich mit der Aktionsseite der Marktsegmentierung die Frage nach der besten Marketingstrategie an. Bisher wurden also Informationen über den Markt gewonnen und die Marktkenntnisse deutlich erweitert, was jedoch auch in nicht unerheblichem Maße Kosten verursacht. Damit sich das Gesamtkonzept der Marktsegmentierung für das Unternehmen lohnt, muss nun die Marktbearbeitung für zusätzlichen Markterfolg sorgen.

6.1 Grundfragen und Ausprägungen der Marktsegmentierung

Die Möglichkeiten, die sich auf der Aktionsseite der Marktsegmentierung eröffnen, sind abhängig von den Ergebnissen und Erkenntnissen der Markterfassung. Nicht von vorne herein ist klar, ob sich der Zielmarkt tatsächlich sinnvoll in unterschiedliche Segmente aufteilen lässt. Denn dazu müssten folgende Anforderungen erfüllt sein:

  • Der Gesamtmarkt zeichnet sich durch heterogenes Nachfrageverhalten aus.
  • Die Marktsegmente lassen sich separieren und somit eindeutig abgrenzen.
  • Separation und exklusive Bearbeitung der Teilmärkte sind im Rahmen eines tragbaren Aufwandes möglich.
  • Die einzelnen Marktsegmente bieten ein ausreichendes Absatzvolumen.

Hinsichtlich der Frage nach der optimalen Segmentierung lassen sich zuerst die beiden extremen Ausprägungen darstellen. Keine Segmentierung oder keine lohnende Segmentierung führt dazu, dass der gesamte Markt einheitlich und undifferenziert bearbeitet werden muss. Das andere Extrem, die vollkommene Segmentierung, würde bedeuten, dass jeder einzelne Nachfrager völlig einzigartig und individuell bearbeitet würde. Innerhalb dieser beiden extremen Ausprägungen befindet sich eine optimale Anzahl von Segmenten.

Marktsegmentierung_SegmentenanzahlDabei wird zwischen der Anzahl der Segmente, die sich grundsätzlich innerhalb des gesamten Marktes separieren lassen, und der Segmente, die vom Anbieter tatsächlich bearbeitet werden unterschieden.

6.2 Entscheidungsebenen der Marktbearbeitung

Ausgehend von einer gewissen Segmentierung auf der Erfassungsseite, hat das anbietende Unternehmen zunächst zu entscheiden, welche Segmente überhaupt bearbeitet werden sollen. Dies setzt natürlich voraus, dass zumindest zwei Segmente im Markt unterscheidbar sind. Wenn mindestens zwei Segmente bearbeitet werden sollen, so schließt sich als weitere Entscheidungssituation an, ob die Segmentbearbeitung differenziert oder undifferenziert erfolgen soll.

Marketsegmentierung_Entscheidungsebene

Abhängig von der Anzahl der ausgewählten Segmente und des Grades der Gesamtmarktabdeckung, lassen sich nun unterschiedliche Strategien zur Marktbearbeitung beschreiben.

Diese beiden Entscheidungsebenen sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten, denn selbstverständlich bedingen sich die Entscheidungen untereinander.

[wpi_designer_button text='>>> Sie brauchen Unterstützung bei der Planung und Umsetzung Ihrer Marketingstrategie? Dann sind Sie bei uns genau richtig!' link='https://www.marketinginstitut.biz/marketingberatung/marketingstrategie/' style_id='469827' target='self']

6.3 Aktionsseite der Marktsegmentierung

Wird nur ein Segment unter mehreren möglichen Teilmärkten ausgewählt, so spricht man von konzentriertem Marketing bzw. der sogenannten Nischenstrategie. Der Anbieter fokussiert sich auf eine spezielle Nachfragegruppe. Dadurch positioniert er sich für dieses Segment als ausgewiesener Spezialist und lenkt dadurch die Präferenzen dieser Zielgruppe auf sein Leistungsangebot.

Marktsegmentierung_Marketingstrategien

Werden mehrere Segmente bis hin zu allen Teilmärkten als Zielmärkte anvisiert, können zwei grundsätzliche Strategien unterschieden werden: Differenziertes Marketing (Differenzierung) vs. undifferenziertes Marketing (Standardisierung). Mittels Differenzierung werden alle Segmente unterschiedlich bearbeitet. Es ist vergleichbar mit der Qualitätsführerschaft im Sinne der Wettbewerbsstrategien nach Porter. Indem das anbietende Unternehmen seine Leistungen und Produkte speziell an die unterschiedlichen Nachfragesegmente anpasst, werden auch hier Präferenzen erzeugt. Das Angebot passt besser zu den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager und kann somit auch einen höheren Absatzpreis realisieren. Die Gründe und Vorteile einer Differenzierung liegen dabei auf der Hand:

  • Erzielung eines höheren Kundennutzens aufgrund der segmentspezifischen Bearbeitung und damit besseren Zielerfüllung
  • Erhöhung der Effektivität aufgrund homogener Zielgruppen und Bedürfnisse bezogen auf Nutzenerfüllung und Technologie
  • Richtiges Positionieren von Leistungsneuentwicklungen
  • Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch maßgeschneiderte Problemlösungen für die Segmente
  • Präzisieren der Zielgruppen für eingeführte Konzepte
  • Vermeidung von Leistungskannibalismus zwischen einzelnen Angeboten im Leistungssortiment
  • Optimale Allokation des Marketing-Budgets auf unterschiedliche Kundengruppen
  • Gezielte Ansprache einzelner Kunden

Diesen so erreichten höheren Erlösen stehen jedoch gesteigerte Segmentierungskosten gegenüber. Es ist daher für das anbietende Unternehmen sehr wichtig, die optimale Anzahl zu differenzierenden Segmenten zu bestimmen und zu bearbeiten.

Des Weiteren besteht natürlich bei der Auswahl mehrerer oder sogar aller Segmente die Option, diese dann undifferenziert, also mit einer standardisierten Leistung und der gleichen Marketingstrategie, zu bearbeiten. Dieses undifferenzierte Marketing auf dem Gesamtmarkt beschreibt in gleicher Art und Weise die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft nach Porter. Hierbei wird tendenziell versucht, auch den Gesamtmarkt abzudecken. Denn gerade wegen der Standardisierung und den damit verbundenen Kosteneinsparungen sowie der kaum bzw. nicht ins Gewicht fallenden Segmentierungskosten sprechen wenig Argumente dafür, einen Teilmarkt nicht zu bearbeiten.

Seminar Business Development

Erhalten Sie in unserem Business Development Seminar konkrete Ansätze und hilfreiche Tools, um Märkte und Wettbewerber zu analysieren! Informieren Sie sich jetzt über genaue Inhalte und aktuelle Termine:

Legende:
Freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

6.4 Chancen und Probleme der Marktsegmentierung

Je nach Segmentierungskriterien liegen die einzelnen Teilmärkte direkt auf der Hand. Eine regionale Segmentierung beispielsweise erfordert aufgrund internationaler gesetzlicher Vorgaben und Regelungen zum Teil eine länderspezifische Anpassung der Leistung und damit einhergehend häufig auch eine differenzierte Positionierung. Darüber hinaus bezweckt die Marktsegmentierung eine Steigerung des Unternehmenserfolgs, was die Fragen nach einer geeigneten Segmentierungstiefe und der optimalen Anzahl von betrachteten Teilmärkten aufwirft. Die Antworten sind natürlich abhängig davon, welche Strategie – differenzierte vs. undifferenzierte Marktbearbeitung – darauf aufbauend umgesetzt wird. Bei unterstellter Standardisierungsstrategie wird letztendlich gar keine Segmentierung benötigt bzw. auf ein notwendiges Maß beschränkt. Um dies entscheiden zu können, wird dennoch eine hinreichende Analyse des Marktes (Informationsseite der Marktsegmentierung) erforderlich sein.

Zeigt sich das differenzierte Marketing als beste Form der Marktbearbeitung, so stellen sich die Fragen, wie tief differenziert die Zerlegung des Gesamtmarktes in zu unterscheidende und zu trennende Teilmärkte erfolgen soll. Einerseits nimmt der Aufwand exponentiell zu, wobei hier die Informationskosten, die Abgrenzungskosten sowie der Mehraufwand für das Marketing zu berücksichtigen sind. Andererseits nimmt der Zuwachs am Erlös, welcher sich durch die Gewinnung zusätzlicher Kunden ergibt, stetig ab. Um hier im Sinne der Gewinnmaximierung eine optimale Lösung zu finden, müssten im Grunde alle Szenarios durchkalkuliert und simultan optimiert werden.

Schließlich gelten diese Überlegungen nicht nur auf der eindimensionalen Differenzierungsebene, sondern lassen sich unter Einbeziehung mehrerer Segmentierungskriterien weiterführen. Im internationalen Marketing sind länderspezifische Differenzierungen beispielweise eine typische Dimension und weitere demographische, psychographische oder verhaltensorientierte Segmentierungen überdecken die Problematik zusätzlich. Laut der Globalisierungsthese wachsen die Märkte weltweit zu einem homogenen globalen Markt zusammen. Selbst in einem Produktmarkt, in dem diese These real zuzutreffen scheint, kann es sinnvoll sein, unterschiedliche Verhaltensgruppen differenziert anzusprechen.

Marktsegmentierung_Beispiel

Quelle: Coca Cola Deutschland

Beispielsweise kann Coca Cola ohne Zweifel als international standardisiert aufgestelltes Erfrischungsgetränk beschrieben werden, welches dennoch – unabhängig von den jeweiligen Ländern – verstärkt bestimmte Verbrauchersegmente anspricht.

Sie haben noch offene Fragen zum Thema Marktsegmentierung? Wir helfen gerne weiter!

Bastian Foerster

Bastian Foerster

Tel.: +49 (0)221 - 99 555 10 16
Fax: +49 (0)221 - 99 555 10 77
E-Mail senden

 

#Marktsegmentierung #Segmentierungsstrategien #Marktbearbeitung

Unternehmensstrategie – Der konsequente Weg zum Erfolg

Eine Unternehmensstrategie ist essenziell für den Erfolg eines Unternehmens. Motivierende, herausfordernde, aber auch realistische Ziele zu setzen, ist dabei ein wichtiger Orientierungspunkt für das Unternehmen. Aber erst eine zielgerichtete Navigation macht diese Ziele auch erreichbar. Auf die Bedeutung von Zielen in Unternehmen, insbesondere in ökonomischen Anwendungsbereichen, braucht an dieser Stelle nicht näher eingegangen zu werden, denn ohne Ziele können keine rationalen Entscheidungen getroffen werden und keine sinnvolle (Unternehmens-)Planung stattfinden. Doch welcher Weg sollte strategisch gewählt werden, um auch in der Zukunft liegende Unternehmensziele erreichbar zu machen und erfolgreich zu erfüllen? Es eröffnet sich die Frage nach einer geeigneten Unternehmensstrategie. 

Tagtäglich müssen in Unternehmen vielzählige Entscheidungen getroffen werden, die mehr oder weniger erfolgsentscheidend für den Werdegang des Unternehmens sind, deren Auswirkungen mal längere oder kürzere Zeiträume umfassen, und deren Detailierungsgrad und Konkretisierung ebenso sehr heterogen sind. Um die Gesamtheit dieser Entscheidungen bestmöglich aufeinander abzustimmen, bedarf es für ein Unternehmen einer umfassenden Strategie in einem geschlossenen Konzept.

1. Unternehmensstrategie – Begriffliche Abgrenzung und Definition

Fasst man den Begriff der Konzeption sehr weit, so besteht eine Unternehmensstrategie im Wesentlichen aus vier Kernelementen: Strategische Analyse, Ziele, Strategie und Umsetzung.

Unternehmensstrategie

Im Rahmen, und auf Basis, einer hinreichenden Strategischen Analyse bildet die Strategie das Bindeglied zwischen den entwickelten Unternehmenszielen und der konkreten operativen Umsetzung im Unternehmen. Bereits die Zielbildung des Unternehmens muss sich im Rahmen der Strategischen Analyse bewegen. Die Strategie beschreibt daher den groben und langfristig gültigen Verhaltensplan bzw. Weg, wie diese Ziele zu erreichen sind. Auf Grundlage dieser strategischen Stoßrichtung erfolgen dann detailliertere Unterpläne bezüglich konkreter unternehmerischer Maßnahmen. 

2. Klassische Unternehmens- und Marketingstrategien

Durch eine ausgeprägte Markt- und Kundenorientierung der Unternehmensplanung lassen sich hier auch direkt die Begriffe in Marketingkonzeption, Marketingziele, Marketingstrategie und Marketing-Mix austauschen. 

In der Praxis ist jede Unternehmens- oder Marketingstrategie, die für ein Unternehmen entwickelt und formuliert wird, ein Unikat. Jede einzelne Unternehmensstrategie ist also einzigartig. Natürlich wird das Rad nicht ständig neu erfunden. Daher ist es lohnenswert, bekannte klassische Strategien als Ideengeber und Orientierung zu nutzen und auf deren Grundlage einen neuen Plan für das eigene Unternehmen zu formen, angepasst an die Art des Unternehmens, das wirtschaftliche Ziel, sowie den Wettbewerb, in welchem es positioniert ist. 

Zu den klassischen Unternehmensstrategien, die besonders nachhaltig Theorie und Praxis geprägt haben, zählen 

  • Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff, 
  • Marktsegmentierungsstrategien, 
  • Wettbewerbsstrategien nach Porter. 

Für jedes Unternehmen und in jeder Situation und mit jedem Ziel lohnt sich grundsätzlich eine Auseinandersetzung mit diesen Ansätzen, um für sich das Modell einer praxisnahen und individuellen Strategie zum (Unternehmens-)Erfolg zu entwickeln. 

3. Produkt-Markt-Strategien – Den Wachstum im Blick

Die Produkt-Markt-Strategien nach Harry Igor Ansoff sind sogenannte Wachstumsstrategien. Das bedeutet, dass eines der höchsten Ziele eines Unternehmens das Wachstum ist. Dabei achtet ein Unternehmen insbesondere auf den direkten Wettbewerb und konzentriert sich auf den eigenen Zielmarkt. Um dieses Ziel zu erreichen, stehen einem Unternehmen mehrere strategische Maßnahmen zur Verfügung: In neue Märkte bzw. Marktsegmente einzudringen oder neue Leistungen bzw. Produkte in das Programm aufzunehmen.

Produkt-Markt-Strategien

Marktdurchdringung 

Soll weder ein neuer Markt angegangen werden noch neue Produkte eingeführt werden, lautet die Strategie für ein Unternehmen Marktdurchdringung. Das Ziel hier ist das bestehende Produkt stärker zu vermarkten. Zum einen kann die Form der Umsetzung hier intensives Marketing bedeuten, also zum Beispiel aggressive Preispolitik und erhöhtes Kommunikationsbudget. Zum anderen kann Marktdurchdringung auch Marktbesetzung bedeuten, also eine Steigerung und Intensivierung des Kundennutzen. Marktbesetzung zeigt sich beispielsweise, wenn ein Frischkäsehersteller seine Kunden über ein schmackhaftes Kuchenrezept informiert, welches gleich drei Packungen des Frischkäses benötigt. Eine weitere Art der Marktbesetzung wäre, wenn ein Shampoo-Hersteller den Kunden davon überzeugt, dass eine tägliche Haarwäsche mit dem eigenen Produkt der Haarpflege sehr dienlich ist. So legt ein Unternehmen die Grundlage für mehr Investition in das eigene Produkt durch den Kunden und steigt potenziell im Wettbewerb. 

Produktentwicklung und Marktentwicklung 

Damit ein Unternehmen wachsen kann, ist oft langfristig eine Entwicklung von Nöten. Es liegt auf der Hand, dass sich durch die zusätzliche Aufnahme von Leistungen in das Angebotsprogramm, also Produktentwicklung, die Absatz- und Umsatzzahlen steigern lassen können. Ebenso lässt sich die Position am Markt verbessern, wenn bisher vernachlässigte internationale Märkte oder andere Marktsegmente neu bedient werden. Diese Form der Entwicklung nennt man Marktentwicklung. In der Praxis treten diese beiden Strategien nicht selten in Kombination auf, z.B. wenn das etablierte Produkt für den internationalen Markt angepasst und differenziert wird. Damit ist aber noch nicht die Strategie der Diversifikation angesprochen. Die hier geleistete Arbeit beschreibt eine deutliche Veränderung des Leistungsprogramms, was in der Regel auch die Schaffung einer neuen Produktlinie fest begründet. 

Diversifikation 

Nutzt ein Unternehmen die Strategie der Diversifikation, bezieht sich diese auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens. Bei der Diversifikationsstrategie sind drei Varianten zu differenzieren, die sich hinsichtlich der Positionierung gegenüber der etablierten Wertschöpfungskette unterscheiden: 

  • Vertikale Diversifikation:  Die Art der neuen Leistung ordnet sich vor- oder nachgelagert in die etablierte Wertschöpfungskette ein.  
  • Horizontale Diversifikation: Die neue Produktlinie bildet eine eigenständige Wertschöpfungskette. (Wichtig hier: diese Wertschöpfungskette lässt sich gut parallel zur alten Wertschöpfungskette abbilden und im Vergleich zur alten Leistung befindet sich das neue Produkt auf gleicher Wertschöpfungsstufe) 
  • Laterale Diversifikation: Die neue Leistung und die neue Wertschöpfungskette stehen in keinerlei Beziehung zu den etablierten Ketten im Unternehmen. Es lassen sich also keinerlei Synergien schließen.

Zertifikatslehrgang Business Development Manager (DIM)

Business Development Manager (DIM)

Sie wollen mehr über Unternehmensstrategien lernen und als Gestalter neuer Geschäftsfelder Ihr Unternehmen vorantreiben? Dann ist unser Zertifikatslehrgang Business Development Manager (DIM) genau richtig für Sie. Ein Einstieg in den Lehrgang ist jederzeit möglich und Sie können sich Ihre Lernzeiten flexibel einteilen. So können Sie sich auch berufsbegleitend weiterbilden. Melden Sie sich noch heute an!

4. Marktsegmentierung – Nische oder Gesamtmarkt

Marktsegmentierung wird häufig ausschließlich als eine Aufgabe der Marktforschung betrachtet. Selbstverständlich ist die erste Aufgabenstellung hier die Analyse des Zielmarktes eines Unternehmens, um im Gesamtmarkt Segmente zu identifizieren, die sich hinsichtlich ihres Kaufverhaltens intern (innerhalb des Segmentes) als sehr homogen zeigen, extern (zwischen den Segmenten) jedoch deutliche Unterschiede aufweisen. Dies bildet dann die Grundvoraussetzung, um über alternative Marktsegmentierungsstrategien nachzudenken. Unterscheiden sich die Nachfragegruppen kaum, empfiehlt sich für ein Unternehmen zwangsläufig eine undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes.  

Wenn deutlich unterscheidbare Marktsegmente vorhanden sind, die sich auch hinreichend abgrenzen lassen, stellt sich zunächst die Frage, welche Segmente strategisch bedient werden sollen. Hier bietet sich die Bandbreite von einem speziellen Segment bis hin zu allen Segmenten. Konzentriert man sich als Anbieter auf ein einzelnes Segment (vielleicht nicht einmal das größte), spricht man von Nischenstrategie oder konzentriertem Marketing. Das Unternehmen positioniert sich in diesem Fall als Spezialanbieter, der sich in besonderer Weise den Bedürfnissen der Nachfrager dieses speziellen Segmentes zuwendet und sich zudem mit dem Preis für das spezielle Produkt in einer höheren Position einordnen kann. 

Werden von dem Anbieter mehrere Segmente oder sogar alle Segmente bedient, schließt sich die Frage an, ob alle Marktgruppen in gleicher Weise bearbeitet werden (standardisiert) oder ob jedes Segment in spezieller Weise bearbeitet wird (differenziert). Letztere Strategie ist im Vergleich mit dem größten Aufwand verbunden, schafft aber auch eine höhere Bindung der Kunden und somit Preisbereitschaft in allen Segmenten. 

Werden von Ihnen mehrere Segmente bedient, oder sogar alle Segmente, schließt sich die Frage an, ob alle Marktgruppen in gleicher Weise standardisiert bearbeitet werden oder ob jedes Segment in spezieller Weise bearbeitet wird, also differenziert. Letztere Strategie ist im Vergleich mit dem größten Aufwand verbunden, schafft aber auch eine höhere Bindung und somit Preisbereitschaft in allen Segmenten.

Unternehmensstrategie - Unsere passenden Seminare für Sie:

In unserem Business Development Seminar werden Ihnen neue Impulse und Ansätze für die Unternehmensentwicklung geboten. In unserem Seminar Strategisches Marketing lernen Sie im Hinblick auf Ihr Marketing eine strategische Perspektive zu entwickeln und so zukunftsweisend die eigenen Aktivitäten zu konzeptionieren. Im Seminar Geschäftsmodelle gestalten – Business Model Canvas erlernen Sie Methoden und Techniken, um innovative Geschäftsmodelle neu zu entwickeln oder Ihre bestehenden Geschäftsmodelle besser zu optimieren. Alle Lehrgänge finden im Hybrid-Format Online und Vor Ort statt. Informieren Sie sich hier über die nächsten Termine um sich weiterzubilden. Wir freuen uns über Ihre Anmeldung!

 

5. Wettbewerbsstrategien – Klare Positionierung

Die sogenannten Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter basieren im Wesentlichen auf den Überlegungen der Marktsegmentierung. Porter betont dabei die Bedeutung eines klaren Versprechens seitens des Leistungsanbieters, womit er die Kunden überzeugen möchte. Der strategische Erfolg ist dabei nur garantiert, wenn gegenüber den Wettbewerbern seitens des Unternehmens eine bessere Leistung (Qualitätsführerschaft) oder ein günstigerer Preis (Kostenführerschaft) besteht.

Wettbewerbsstrategien

Darüber hinaus unterscheiden sich die Strategien, die Porter als erfolgs-versprechend beschreibt, hinsichtlich der Marktabdeckung. Erkennbar sind hier Parallelen zu Marktsegmentierungsstrategien. Die Betonung der Leistungsvorteile bei Teilmarktabdeckung tendiert zur Nischenstrategie und die Ausrichtung auf Kostenvorteile im Gesamtmarkt entspricht einer undifferenzierten Strategie auf allen Segmenten. 

6. Unternehmensstrategie im Zuge der Digitalisierung

Unternehmensstrategien dienen grundsätzlich dem langfristigen Fortbestand von Unternehmen. Die Langfristigkeit einer Unternehmensstrategie birgt aber auch besondere Risiken. Finden gravierende Entwicklungen in den Märkten statt, kann ein verbissenes Festhalten an alten Strategien besonders nachteilig auf den Unternehmenserfolg wirken. Das Bewahren oder Erlangen eines gewissen Grades an Agilität ist somit für ein Unternehmen unverzichtbar. Eine Unternehmensstrategie liefert also nur Erfolg, wenn sie an die wirtschaftliche und globale Entwicklung angepasst wird. 

Aktuell stellt die schnell voranschreitende Digitalisierung nahezu jedes Unternehmen vor große Herausforderungen. Der richtige Umgang mit der Digitalisierung sollte daher rechtzeitig Gegenstand der Unternehmensstrategie sein. Ob als Dienstleister als fester Teil vor Ort, oder als Business online, ein Businessplan in Zeiten der Digitalisierung sollte alle wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen fest mit einbeziehen. Geschwindigkeit bei der Umsetzung stellt dabei einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Ebenso können sich auf der anderen Seite neue Nischen als Gegenbewegung zur Digitalisierung des Marktes ergeben, die es seitens des Unternehmens zu erkennen gilt.  

Sie wollen die grundsätzliche strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens überprüfen und neu ausrichten?

Wir unterstützen Sie gerne! Kontaktieren Sie uns für ein persönliches Beratungsgespräch:

Bastian FoersterBastian Foerster

Tel.: +49 (0)221 - 99 555 10 16
Fax: +49 (0)221 - 99 555 10 77
E-Mail senden

#Unternehmensstrategie #ProduktMarktStrategien #Wettbewerbsstrategien #Marktsegmentierung #Diversifikationsstrategie #Nischenstrategie #Differenzierungsstrategie #Marktentwicklung