Unternehmensstrategie – Der konsequente Weg zum Erfolg

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Motivierende, herausfordernde, aber auch realistische Ziele zu setzen, ist ein wichtiger Orientierungspunkt, aber die zielgerichtete Navigation erst macht die Ziele auch erreichbar. Ohne Ziele können keine rationalen Entscheidungen getroffen werden. Doch welcher Weg soll gewählt werden, um auch in der Zukunft liegende Ziele erreichbar zu machen und erfolgreich zu erfüllen? Es ist die Frage nach einer geeigneten Unternehmensstrategie.

Tagtäglich müssen in Unternehmen vielzählige Entscheidungen getroffen werden, die mehr oder weniger erfolgsentscheidend für den Werdegang des Unternehmens sind, deren Auswirkungen mal längere oder kürzere Zeiträume umfassen und deren Detailierungsgrad und Konkretisierung ebenso sehr heterogen sind. Um die Gesamtheit dieser Entscheidungen bestmöglich aufeinander abzustimmen, bedarf es einer umfassenden Strategie in einem geschlossenen Konzept.

1. Unternehmensstrategie – Begriffliche Abgrenzung

Fasst man den Begriff der Konzeption sehr weit, so besteht diese im Wesentlichen aus den vier Kernelementen Strategische Analyse, Ziele, Strategie und Umsetzung.

 

Unternehmensstrategie

Im Rahmen und auf Basis einer hinreichenden strategischen Analyse bildet die Strategie das Bindeglied zwischen den entwickelten Unternehmenszielen und den konkreten Entscheidungen innerhalb der operativen Umsetzung. Bereits die Zielbildung muss sich im Rahmen der strategischen Analyse bewegen. Die Strategie beschreibt den groben und langfristig gültigen Verhaltensplan und Weg, wie die Ziele zu erreichen sind. In dieser formulierten Strategischen Stoßrichtung erfolgen dann detailliertere Unterpläne bezüglich konkreter unternehmerischer Maßnahmen.

2. Klassische Unternehmens- und Marketingstrategien

Durch eine ausgeprägte Markt- und Kundenorientierung der Unternehmensplanung lassen sich hier auch direkt die Begriffe in Marketingkonzeption, Marketingziele, Marketingstrategie und Marketing-Mix austauschen.

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In der Praxis ist jede Unternehmens- oder Marketingstrategie, die für ein Unternehmen entwickelt und formuliert wird, ein Unikat. Jede einzelne Strategie ist also einzigartig. Natürlich wird nicht ständig das Rad neu erfunden und es ist lohnend, bekannte klassische Strategien als Ideengeber und Orientierungslichter zu betrachten.

Zu den klassischen Unternehmensstrategien, die besonders nachhaltig Theorie und Praxis geprägt haben, zählen

  • Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff,
  • Marktsegmentierungsstrategien,
  • Wettbewerbsstrategien nach Porter:

Für jedes Unternehmen und in jeder Situation lohnt sich grundsätzlich eine Auseinandersetzung mit diesen Ansätzen, um eine praxisnahe und individuelle Strategie zu entwickeln.

3. Produkt-Markt-Strategien – Den Wachstum im Blick

Die Produkt-Markt-Strategien nach Harry Igor Ansoff sind sogenannte Wachstumsstrategien. Das heißt, das Ziel, zumindest gegenüber dem direkten Wettbewerb, überdurchschnittlich im Zielmarkt zu wachsen, steht weit oben in der Zielhierarchie. Um dieses zu erreichen, stehen grundsätzlich Maßnahmen zur Verfügung: In neue Märkte bzw. Marktsegmente einzudringen oder neue Leistungen bzw. Produkte in das Programm aufzunehmen.

Wachstumsstrategien

Soll weder ein neuer Markt angegangen werden noch neue Produkte eingeführt werden, lautet die Unternehmensstrategie Marktdurchdringung. Dies kann einmal intensives Marketing bedeuten, also z.B. aggressive Preispolitik und erhöhtes Kommunikationsbudget, oder andererseits Marktbesetzung und dadurch Steigerung der Nutzungsintensität seitens der Nachfrager. Letzteres zeigt sich z.B. wenn ein Frischkäsehersteller seinen Kunden über ein schmackhaftes Kuchenrezept informiert, welches gleich drei Packungen des Frischkäse benötigt, oder wenn der Shampoohersteller seine Kunden davon überzeugt, dass auch tägliche Haarwäsche mit dem eigenen Produkt der Haarpflege sehr dienlich ist.

Dass sich durch zusätzliche Aufnahme von Leistungen in das Angebotsprogramm (Produktentwicklung) die Absatz- und Umsatzzahlen steigern lassen, liegt auf der Hand. Genauso sieht es bei der Unternehmensstrategie der Marktentwicklung aus, wenn bisher vernachlässigte internationale Märkte oder Marktsegmente neu bedient werden. In der Praxis treten diese beiden Strategien nicht selten in Kombination auf, z.B. wenn das etablierte Produkt für den internationalen Markt angepasst und differenziert wird.

Damit ist aber noch nicht die Strategie der Diversifikation angesprochen. Diese beschreibt eine deutliche Veränderung des Leistungsprogramms, was i.d.R. auch die Schaffung einer neuen Produktlinie begründet. Bei der Diversifikationsstrategie sind drei Varianten zu differenzieren, die sich hinsichtlich der Positionierung gegenüber der etablierten Wertschöpfungskette unterscheiden:

  • Bei der vertikalen Diversifikation ordnet sich die neue Leistung vor- oder nachgelagert in die etablierte Wertschöpfungskette ein.
  • Bildet die neue Produktlinie eine eigenständige Wertschöpfungskette, die sich aber parallel zur alten Wertschöpfungskette abbilden lässt, so spricht man von horizontaler Diversifikation. Im Vergleich zur alten Leistung befindet sich das neue Produkt auf gleicher Wertschöpfungsstufe.
  • Unter lateraler Diversifikation versteht man demgegenüber, wenn die neue Leistung und auch die neue Wertschöpfungskette in keinerlei Beziehung zu den etablierten Ketten im Unternehmen steht, sich also keinerlei Synergien schließen lassen.

4. Marktsegmentierung – Nische oder Gesamtmarkt

Marktsegmentierung wird häufig ausschließlich als eine Aufgabe der Marktforschung betrachtet. Selbstverständlich ist die erste Aufgabenstellung hier die Analyse des Zielmarktes, um im Gesamtmarkt Segmente zu identifizieren. Diese zeigen sich hinsichtlich ihres Kaufverhaltens intern (innerhalb des Segmentes) als sehr homogen, extern (zwischen den Segmenten) sind jedoch deutliche Unterschiede erkennbar. Dies bildet dann die Grundvoraussetzung, um über alternative Marktsegmentierungsstrategien nachzudenken. Bei keiner hinreichenden Unterscheidbarkeit von Nachfragegruppen empfiehlt sich zwangsläufig eine undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes.

Wenn deutlich unterscheidbare Marktsegmente vorhanden sind, die sich auch hinreichend abgrenzen lassen, stellt sich zunächst die Frage, welche Segmente bedient werden sollen. Hier bietet sich die Bandbreite von einem speziellen Segment bis hin zu allen Segmenten. Konzentrieren Sie sich als Anbieter auf ein einzelnes, vielleicht nicht einmal das größte Segment, spricht man von Nischenstrategie oder konzentriertem Marketing. Ihr Unternehmen profiliert sich in diesem Fall als Spezialanbieter, der sich in besonderer Weise den Bedürfnissen der Nachfrager dieses speziellen Segmentes zuwendet.

Werden von Ihnen mehrere Segmente bedient, oder sogar alle Segmente, schließt sich die Frage an, ob alle Marktgruppen in gleicher Weise standardisiert bearbeitet werden oder ob jedes Segment in spezieller Weise bearbeitet wird, also differenziert. Letztere Strategie ist im Vergleich mit dem größten Aufwand verbunden, schafft aber auch eine höhere Bindung und somit Preisbereitschaft in allen Segmenten.

5. Wettbewerbsstrategien – Klare Positionierung

Die sogenannten Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter basieren im Wesentlichen auf den Überlegungen der Marktsegmentierung. Porter betont dabei die Bedeutung eines klaren Versprechens seitens des Leistungsanbieters, womit er die Nachfrager überzeugen möchte. Erfolg verspricht dabei nur eine unzweifelhafte Positionierung, ob der Vorteil gegenüber den Wettbewerbern in einer besseren Leistung (Qualitätsführerschaft) oder einem günstigeren Preis (Kostenführerschaft) besteht.

Wettbewerbsstrategien

Darüber hinaus unterscheiden sich die Strategien, die Porter als erfolgsversprechend beschreibt, hinsichtlich der Marktabdeckung. Erkennbar sind hier Parallelen zu Marktsegmentierungsstrategien. Die Betonung der Leistungsvorteile bei der Teilmarktabdeckung tendiert zur Nischenstrategie und die Ausrichtung auf Kostenvorteile im Gesamtmarkt entspricht einer undifferenzierten Strategie auf allen Segmenten.

6. Unternehmensstrategie im Zuge der Digitalisierung

Die Unternehmensstrategie dient grundsätzlich dem langfristigen Fortbestand der Unternehmung. Die darin veranlagte Langfristigkeit bedingt auch besondere Gefahren. Finden gravierende Entwicklungen in den Märkten statt, kann ein verbissenes Festhalten an alten Strategien besonders nachteilig auf den Unternehmenserfolg wirken. Das Bewahren oder Erlangen eines gewissen Grades an Agilität ist unverzichtbar.

Aktuell zeigen sich in der schnell voranschreitenden Digitalisierung große Herausforderungen an nahezu jedes Unternehmen. Der richtige Umgang mit der Digitalisierung sollte auch rechtzeitig Gegenstand der Unternehmensstrategie sein. Alle wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen sind dabei einzubeziehen. Geschwindigkeit stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Ebenso können sich auf der anderen Seite neue Nischen als Gegenbewegung zur Digitalisierung der Markten ergeben, die es zu erkennen gilt.

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