Eine Unternehmensstrategie ist essenziell für den Erfolg eines Unternehmens. Motivierende, herausfordernde, aber auch realistische Ziele zu setzen, ist dabei ein wichtiger Orientierungspunkt für das Unternehmen. Aber erst eine zielgerichtete Navigation macht diese Ziele auch erreichbar. Auf die Bedeutung von Zielen in Unternehmen, insbesondere in ökonomischen Anwendungsbereichen, braucht an dieser Stelle nicht näher eingegangen zu werden, denn ohne Ziele können keine rationalen Entscheidungen getroffen werden und keine sinnvolle (Unternehmens-)Planung stattfinden. Doch welcher Weg sollte strategisch gewählt werden, um auch in der Zukunft liegende Unternehmensziele erreichbar zu machen und erfolgreich zu erfüllen? Es eröffnet sich die Frage nach einer geeigneten Unternehmensstrategie.
Tagtäglich müssen in Unternehmen vielzählige Entscheidungen getroffen werden, die mehr oder weniger erfolgsentscheidend für den Werdegang des Unternehmens sind, deren Auswirkungen mal längere oder kürzere Zeiträume umfassen, und deren Detailierungsgrad und Konkretisierung ebenso sehr heterogen sind. Um die Gesamtheit dieser Entscheidungen bestmöglich aufeinander abzustimmen, bedarf es für ein Unternehmen einer umfassenden Strategie in einem geschlossenen Konzept.
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Im Rahmen, und auf Basis, einer hinreichenden Strategischen Analyse bildet die Strategie das Bindeglied zwischen den entwickelten Unternehmenszielen und der konkreten operativen Umsetzung im Unternehmen. Bereits die Zielbildung des Unternehmens muss sich im Rahmen der Strategischen Analyse bewegen. Die Strategie beschreibt daher den groben und langfristig gültigen Verhaltensplan bzw. Weg, wie diese Ziele zu erreichen sind. Auf Grundlage dieser strategischen Stoßrichtung erfolgen dann detailliertere Unterpläne bezüglich konkreter unternehmerischer Maßnahmen.
2. Klassische Unternehmens- und Marketingstrategien
Durch eine ausgeprägte Markt- und Kundenorientierung der Unternehmensplanung lassen sich hier auch direkt die Begriffe in Marketingkonzeption, Marketingziele, Marketingstrategie und Marketing-Mix austauschen.
In der Praxis ist jede Unternehmens- oder Marketingstrategie, die für ein Unternehmen entwickelt und formuliert wird, ein Unikat. Jede einzelne Unternehmensstrategie ist also einzigartig. Natürlich wird das Rad nicht ständig neu erfunden. Daher ist es lohnenswert, bekannte klassische Strategien als Ideengeber und Orientierung zu nutzen und auf deren Grundlage einen neuen Plan für das eigene Unternehmen zu formen, angepasst an die Art des Unternehmens, das wirtschaftliche Ziel, sowie den Wettbewerb, in welchem es positioniert ist.
Zu den klassischen Unternehmensstrategien, die besonders nachhaltig Theorie und Praxis geprägt haben, zählen
- Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff,
- Marktsegmentierungsstrategien,
- Wettbewerbsstrategien nach Porter.
Für jedes Unternehmen und in jeder Situation und mit jedem Ziel lohnt sich grundsätzlich eine Auseinandersetzung mit diesen Ansätzen, um für sich das Modell einer praxisnahen und individuellen Strategie zum (Unternehmens-)Erfolg zu entwickeln.
3. Produkt-Markt-Strategien – Den Wachstum im Blick
Die Produkt-Markt-Strategien nach Harry Igor Ansoff sind sogenannte Wachstumsstrategien. Das bedeutet, dass eines der höchsten Ziele eines Unternehmens das Wachstum ist. Dabei achtet ein Unternehmen insbesondere auf den direkten Wettbewerb und konzentriert sich auf den eigenen Zielmarkt. Um dieses Ziel zu erreichen, stehen einem Unternehmen mehrere strategische Maßnahmen zur Verfügung: In neue Märkte bzw. Marktsegmente einzudringen oder neue Leistungen bzw. Produkte in das Programm aufzunehmen.
Marktdurchdringung
Soll weder ein neuer Markt angegangen werden noch neue Produkte eingeführt werden, lautet die Strategie für ein Unternehmen Marktdurchdringung. Das Ziel hier ist das bestehende Produkt stärker zu vermarkten. Zum einen kann die Form der Umsetzung hier intensives Marketing bedeuten, also zum Beispiel aggressive Preispolitik und erhöhtes Kommunikationsbudget. Zum anderen kann Marktdurchdringung auch Marktbesetzung bedeuten, also eine Steigerung und Intensivierung des Kundennutzen. Marktbesetzung zeigt sich beispielsweise, wenn ein Frischkäsehersteller seine Kunden über ein schmackhaftes Kuchenrezept informiert, welches gleich drei Packungen des Frischkäses benötigt. Eine weitere Art der Marktbesetzung wäre, wenn ein Shampoo-Hersteller den Kunden davon überzeugt, dass eine tägliche Haarwäsche mit dem eigenen Produkt der Haarpflege sehr dienlich ist. So legt ein Unternehmen die Grundlage für mehr Investition in das eigene Produkt durch den Kunden und steigt potenziell im Wettbewerb.
Produktentwicklung und Marktentwicklung
Damit ein Unternehmen wachsen kann, ist oft langfristig eine Entwicklung von Nöten. Es liegt auf der Hand, dass sich durch die zusätzliche Aufnahme von Leistungen in das Angebotsprogramm, also Produktentwicklung, die Absatz- und Umsatzzahlen steigern lassen können. Ebenso lässt sich die Position am Markt verbessern, wenn bisher vernachlässigte internationale Märkte oder andere Marktsegmente neu bedient werden. Diese Form der Entwicklung nennt man Marktentwicklung. In der Praxis treten diese beiden Strategien nicht selten in Kombination auf, z.B. wenn das etablierte Produkt für den internationalen Markt angepasst und differenziert wird. Damit ist aber noch nicht die Strategie der Diversifikation angesprochen. Die hier geleistete Arbeit beschreibt eine deutliche Veränderung des Leistungsprogramms, was in der Regel auch die Schaffung einer neuen Produktlinie fest begründet.
Diversifikation
Nutzt ein Unternehmen die Strategie der Diversifikation, bezieht sich diese auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens. Bei der Diversifikationsstrategie sind drei Varianten zu differenzieren, die sich hinsichtlich der Positionierung gegenüber der etablierten Wertschöpfungskette unterscheiden:
- Vertikale Diversifikation: Die Art der neuen Leistung ordnet sich vor- oder nachgelagert in die etablierte Wertschöpfungskette ein.
- Horizontale Diversifikation: Die neue Produktlinie bildet eine eigenständige Wertschöpfungskette. (Wichtig hier: diese Wertschöpfungskette lässt sich gut parallel zur alten Wertschöpfungskette abbilden und im Vergleich zur alten Leistung befindet sich das neue Produkt auf gleicher Wertschöpfungsstufe)
- Laterale Diversifikation: Die neue Leistung und die neue Wertschöpfungskette stehen in keinerlei Beziehung zu den etablierten Ketten im Unternehmen. Es lassen sich also keinerlei Synergien schließen.
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4. Marktsegmentierung – Nische oder Gesamtmarkt
Marktsegmentierung wird häufig ausschließlich als eine Aufgabe der Marktforschung betrachtet. Selbstverständlich ist die erste Aufgabenstellung hier die Analyse des Zielmarktes eines Unternehmens, um im Gesamtmarkt Segmente zu identifizieren, die sich hinsichtlich ihres Kaufverhaltens intern (innerhalb des Segmentes) als sehr homogen zeigen, extern (zwischen den Segmenten) jedoch deutliche Unterschiede aufweisen. Dies bildet dann die Grundvoraussetzung, um über alternative Marktsegmentierungsstrategien nachzudenken. Unterscheiden sich die Nachfragegruppen kaum, empfiehlt sich für ein Unternehmen zwangsläufig eine undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes.
Wenn deutlich unterscheidbare Marktsegmente vorhanden sind, die sich auch hinreichend abgrenzen lassen, stellt sich zunächst die Frage, welche Segmente strategisch bedient werden sollen. Hier bietet sich die Bandbreite von einem speziellen Segment bis hin zu allen Segmenten. Konzentriert man sich als Anbieter auf ein einzelnes Segment (vielleicht nicht einmal das größte), spricht man von Nischenstrategie oder konzentriertem Marketing. Das Unternehmen positioniert sich in diesem Fall als Spezialanbieter, der sich in besonderer Weise den Bedürfnissen der Nachfrager dieses speziellen Segmentes zuwendet und sich zudem mit dem Preis für das spezielle Produkt in einer höheren Position einordnen kann.
Werden von dem Anbieter mehrere Segmente oder sogar alle Segmente bedient, schließt sich die Frage an, ob alle Marktgruppen in gleicher Weise bearbeitet werden (standardisiert) oder ob jedes Segment in spezieller Weise bearbeitet wird (differenziert). Letztere Strategie ist im Vergleich mit dem größten Aufwand verbunden, schafft aber auch eine höhere Bindung der Kunden und somit Preisbereitschaft in allen Segmenten.
Werden von Ihnen mehrere Segmente bedient, oder sogar alle Segmente, schließt sich die Frage an, ob alle Marktgruppen in gleicher Weise standardisiert bearbeitet werden oder ob jedes Segment in spezieller Weise bearbeitet wird, also differenziert. Letztere Strategie ist im Vergleich mit dem größten Aufwand verbunden, schafft aber auch eine höhere Bindung und somit Preisbereitschaft in allen Segmenten.
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5. Wettbewerbsstrategien – Klare Positionierung
Die sogenannten Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter basieren im Wesentlichen auf den Überlegungen der Marktsegmentierung. Porter betont dabei die Bedeutung eines klaren Versprechens seitens des Leistungsanbieters, womit er die Kunden überzeugen möchte. Der strategische Erfolg ist dabei nur garantiert, wenn gegenüber den Wettbewerbern seitens des Unternehmens eine bessere Leistung (Qualitätsführerschaft) oder ein günstigerer Preis (Kostenführerschaft) besteht.
Darüber hinaus unterscheiden sich die Strategien, die Porter als erfolgs-versprechend beschreibt, hinsichtlich der Marktabdeckung. Erkennbar sind hier Parallelen zu Marktsegmentierungsstrategien. Die Betonung der Leistungsvorteile bei Teilmarktabdeckung tendiert zur Nischenstrategie und die Ausrichtung auf Kostenvorteile im Gesamtmarkt entspricht einer undifferenzierten Strategie auf allen Segmenten.
6. Unternehmensstrategie im Zuge der Digitalisierung
Unternehmensstrategien dienen grundsätzlich dem langfristigen Fortbestand von Unternehmen. Die Langfristigkeit einer Unternehmensstrategie birgt aber auch besondere Risiken. Finden gravierende Entwicklungen in den Märkten statt, kann ein verbissenes Festhalten an alten Strategien besonders nachteilig auf den Unternehmenserfolg wirken. Das Bewahren oder Erlangen eines gewissen Grades an Agilität ist somit für ein Unternehmen unverzichtbar. Eine Unternehmensstrategie liefert also nur Erfolg, wenn sie an die wirtschaftliche und globale Entwicklung angepasst wird.
Aktuell stellt die schnell voranschreitende Digitalisierung nahezu jedes Unternehmen vor große Herausforderungen. Der richtige Umgang mit der Digitalisierung sollte daher rechtzeitig Gegenstand der Unternehmensstrategie sein. Ob als Dienstleister als fester Teil vor Ort, oder als Business online, ein Businessplan in Zeiten der Digitalisierung sollte alle wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen fest mit einbeziehen. Geschwindigkeit bei der Umsetzung stellt dabei einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Ebenso können sich auf der anderen Seite neue Nischen als Gegenbewegung zur Digitalisierung des Marktes ergeben, die es seitens des Unternehmens zu erkennen gilt.
Bastian Foerster
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