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Change Management – der Veränderungsprozess als Chance

Change Management hat immer und immer wieder Konjunktur. Beispielhaft stehen wir sowohl als Gesellschaft, als auch als einzelne Personen vor Herausforderungen wie:

  • Digitalisierung und technischem Fortschritt
  • Einer anstehenden Energiewende in Verbindung mit einem tiefgreifenden ökonomischen Strukturwandel
  • Einem gesellschaftlichen, politischen und ökologischen Wandel
  • Alternativen Formen von „New Work“, neu gedacht sowohl in Zeiten eines gesellschaftlichen Wertewandels als auch in Folge einer Corona-Pandemie.

Der Lauf der Zeit lässt sich in der Regel kaum aufhalten – solchen einschneidenden Veränderungen sollte man daher professionell, analytisch und konsequent mit Change Management begegnen.

Change Management – Historie

Change Management wendeten erstmals der Amerikaner Fritz Roethlisberger und der Australier George Elton Mayo in den 1930er Jahren im Zusammenhang mit dem Bereich der Organisationsentwicklung an. Die Optimierung von Effektivität (tun wir die richtigen Dinge?) und Effizienz (tun wir die Dinge richtig?) sollte letztlich zu einer Steigerung von Leistung und Produktivität führen.

Change Management kam dann folgend auch in den 1970er, 80er und 90er Jahre eine große Bedeutung zu. Angesichts zunehmend herausfordernder ökonomischer sowie technologisch fortschreitender Entwicklungen, waren es in erster Line Beratungsfirmen, die im Zuge sog. Reengineering-Programme eine konsequente Neuausrichtung von Geschäftsprozessen anstießen. Damit sollten mit Blick auf Kosten, Qualität, Service oder Durchlaufzeiten von Arbeitsvorgängen deutlich bessere Kennzahlen erreicht werden.

Mit Change Management verbindet man im 21. Jahrhundert gemeinhin Forderungen nach Agilität, Flexibilität oder einem lebenslangen Lernen. Ganz allgemein gesprochen ist Veränderungsbereitschaft gefragt. Sowohl Unternehmen und Organisationen als insbesondere auch die für sie arbeitenden Menschen sind an dieser Stelle gefordert, Change Management zu organisieren und zu gestalten.

Change Management – Definition

Change Management verfolgt das Ziel, eine kontinuierliche Anpassung von

  • Strukturen
  • Prozesse und
  • Verhaltensweisen

dauerhaft zu vollziehen. Kurz gesagt, es geht beim Change Management um einen planvollen Managementprozess, der ausgehend von einem bestehenden Ausgangszustand in einem definierten Zielzustand mündet.

Change-Management-Prozess

Change Management vs. Organisationsentwicklung

Change Management geht historisch gesehen auf die Ansätze der Organisationsentwicklung zurück. Beiden Begriffen gemein ist ein Verständnis von Veränderungsmanagement, das ökonomische Ziele von Unternehmen (z.B. Steigerung der Produktivität oder Gewinnmaximierung) zunehmend mit sozialen Zielen der Belegschaft (bspw. Wertschätzung, stärkere Einbindung in Prozesse und Work-Life Balance) in Einklang zu bringen versucht.

Organisation als System

Die Mitte der 50er Jahre geborenen Anfänge der Organisationsentwicklung wollten eine Organisation als solche und ihre einzelnen Bestandteile (wie Maschinen, Menschen, Prozesse, Verfahren und Werte) künftig weniger getrennt betrachten, sondern mehr als Einheit verstehen. In diesem Kontext entstanden erstmals die Begrifflichkeiten von Arbeits- und Mitarbeiterzufriedenheit. Trotz dieses vermehrten Bezugs zur Umwelt, bleibt die Organisationsentwicklung grundsätzlich stärker bei Veränderungsprozessen, die sich mit einem vergleichbar längeren Zeitbezug originär auf eine Organisation ausrichten.

Zusammenfassend lässt sich die inhaltliche Ausrichtung von Organisationsentwicklung mit folgenden Punkten skizzieren:

  • Veränderungen werden als langfristige Prozesse gesehen, welche in die bestehende Organisation implementiert werden sollen.
  • Ziel ist die effektive und effiziente Verbindung von ökonomischen Unternehmenszielen mit Arbeits- und Mitarbeiterzufriedenheit.
  • Die Belegschaft wird maßgeblich bei der Entwicklung der angestrebten Veränderungsziele eingebunden.
Change Management

Change Management – ganzheitlich und integrierter Ansatz

Change Management versteht sich im Vergleich und in Abgrenzung dazu als ganzheitlicher und integrierter, stärker managementorientierter Ansatz. Dabei werden insbesondere die auch außerhalb der Organisation liegenden Bezugsgrößen aktiv in den Fokus gerückt. Beispielhaft seien hier der Klimawandel, neu entwickelte Technologien oder die angestrebte Energiewende genannt.

Weil sich Change Management als strukturierter und zeitlich determinierter Managementprozess versteht, folgen die Methoden entsprechend den grundlegenden Abläufen eines vorausschauend unternehmerischen Handelns. Das heißt konkret:

  • Analyse des Status quo, dessen Bewertung und Feststellen des qualifizierten Veränderungsbedarfs
  • Definition von Zielen, geeignete Strategien und Maßnahmen erarbeiten
  • Angestrebte Veränderungen kommunizieren, Akzeptanz bei der Belegschaft schaffen
  • Veränderungsprozesse gestalten, moderieren und umsetzen
  • Prozessfortschritte dokumentieren, analysieren und kontrollieren

An der Stelle verbindet sich Change Management auch zunehmend mit agilen Arbeitsmethoden wie bspw. Scrum.

Scrum Master Zertifizierung

Scrum-Master Zertifizierung (DIM)

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Herausforderungen des Change Managements

Change Management bedeutet, Prozesse zu initiieren, zu gestalten, zu moderieren und umzusetzen, welche ungewohnt, noch wenig bekannt und damit neu sind. Grundsätzlich fallen derartige Veränderungen schwer. Egal, ob im beruflichen oder privatem Umfeld stellen uns solche Lebensphasen vor Herausforderungen. Elisabeth Kübler-Ross hat 1969 mit ihrem Modell einen 7-stufigen Prozess beschrieben, der das menschliche emotionale Verhalten in Veränderungssituation in Form einer sog. Veränderungskurve beschreibt. Diese Phasen sind:

  1. Schockphase als erste Reaktion auf eine anstehende Veränderung, gefolgt von innerem Widerstand.
  2. Verneinungsphase, in der sich der innere Widerstand zu einer heftigen Abwehrreaktion entwickelt.
  3. In der Trauerphase wird realisiert, dass Widerstand und Abwehr nicht erfolgreich sind und es dominiert die Trauer über den Verlust des Altbewährten.
  4. Die Abschiedsphase läutet die Bereitschaft ein, loszulassen.
  5. In der Akzeptanzphase entwickelt sich langsam die Einsicht, sich konstruktiv mit den anstehenden Veränderungen zu befassen.
  6. Testphase: Hier bringt man sich erstmals aktiv in den laufenden Change-Prozess ein. Neue Dinge werden ausprobiert, um die Veränderung mitzugestalten.
  7. Mit der Integrationsphase wird die angestrebte Veränderung zur Realität. Die neue Situation ist nun vertrauter. Nach und nach stabilisieren sich die angestrebten Veränderungen im Alltag.

Zusätzlich zählen zu den Herausforderungen im Change Management alle jene Faktoren, die auch sonst im Management-Alltag zu Stolperfallen werden können: zu wenig Klarheit, keine Prioritäten und kaum konkrete Zielformulierung, zu wenig Transparenz und dadurch auch keine (breite) Akzeptanz.

Change Management – Drei wesentliche Erfolgsfaktoren

Damit Change Management gelingt, sollte der damit verbundene Managementprozess klar strukturiert werden. Drei Erfolgsfaktoren sind dabei von elementarer Bedeutung:

  • Ziele möglichst SMART (spezifisch, messbar, attraktiv, terminiert) definieren und formulieren.
  • Mitarbeiter*innen beteiligen: Sie sind von den gewünschten Veränderungen meist unmittelbar betroffen und müssen diese mittragen. Nur mit ihnen kann der Change-Prozess gelingen. Daher ist Transparenz, Moderation und Überzeugungskraft gefragt.
  • Planvoll vorgehen: Eine klar strukturierte Planung unterstützt die Umsetzung der einzelnen Veränderungsschritte. Dazu gehört insbesondere auch eine realistische Ressourcenplanung.

Darüber hinaus spielen die generelle Unternehmens- und Fehlerkultur, das im Unternehmen praktizierte Konfliktmanagement sowie Mitarbeiterführung und Führungsqualitäten eine entscheidende Rolle.

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Change Management - Vorgehensweise

Zu den häufig verwendeten Modellen zur Strukturierung des Change Managements gehört das 5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger. Es basiert wiederum auf dem 3-Phasen-Modell (Auflockern, Hinüberleiten, Verfestigen) von Kurt Lewin und dem populären 8-Stufen-Modell von John Kotter. Krüger verbindet die Vorteile beider Modelle und postuliert, dass innerhalb seiner fünf Phasen eine gewisse Flexibilität bestehen müsse. Demnach ist es bei der Durchführung von Change Management auch erlaubt, in frühere Phasen zurückzufallen.

Change Management nach dem 5-Phasen-Modell von Krüger

  1. Initialisierung: Schaffen Sie mit einer IST-Analyse eine geeignete Ausgangslage. Erkennen Sie Ihren konkreten Veränderungsbedarf und implementieren Sie einen oder mehrere qualifizierte Change Manager.
  2. Konzeption: Bestimmen Sie Projektverantwortliche. Diese erarbeiten Konzepte und darauf aufbauend einen abgestimmten Maßnahmenkatalog.
  3. Mobilisierung: Kommunizieren Sie möglichst früh und transparent. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit der Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft.
  4. Umsetzung: Stellen Sie Teams zusammen, die die geplanten Maßnahmen umsetzen. Projektverantwortliche (z.B. Product Owner) überprüfen die Fortschritte und sorgen für eine bedarfsgerechte Anpassung der Vorgehensweise.
  5. Verstetigung: Der Change Prozess ist erfolgreich abgeschlossen. Schaffen Sie aber ein Bewusstsein dafür, dass das einzig Stetige der Wandel ist und weitere Veränderungen kommen werden.

Zum Themenbereich Change Management gibt es weitere vergleichbare Modelle (z.B. ADKAR-Modell von Jeff Hiatt). Sie unterscheiden sich dabei im Wesentlichen lediglich durch ihre Tiefe, Differenzierung und gesetzten Schwerpunkte. Einigkeit besteht darin, dass es sich bei Change Management um einen kontinuierlichen und strukturierten Managementprozess handelt. Inwieweit dieser eher top-down (Kotter), flexibel (Krüger) oder stärker belegschaftsorientiert (Hiatt) gestaltet wird, hängt von individuellen Faktoren wie Unternehmens- und Fehlerkultur, Führungsgrundätzen und dem konkreten Veränderungsbedarf ab.

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Das Wachstumsmodell nach Greiner – Unternehmenswachstum erfolgreich gestalten

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Das Wachstumsmodell nach Larry E. Greiner, veröffentlicht im Jahr 1972, illustriert und erläutert typische Entwicklungsphasen in der Organisationsdynamik und daraus resultierende Veränderungserfordernisse in Zeiten des Wachstums. Der Erfolg unternehmerischen Handelns führt in der Regel zu überdurchschnittlichem Wachstum am Markt. Dieses Wachstum ist in den seltensten Fällen rein zufällig und völlig unvorhersehbar, sondern meist das Resultat einer konsequenten Umsetzung geeigneter Wachstumsstrategien. Die positive Bestätigung seitens des Marktes täuscht aber allzu leicht darüber hinweg, dass gerade bei besonders starkem oder langanhaltendem Wachstum Gefahren für das Unternehmen lauern. In Greiners Wachstumsmodell sind die einzelnen Phasen des Wachstums mit ihren potenziellen Krisen dargestellt.

Zur Relevanz von Greiners Phasenmodell

Die Erkenntnis, dass Unternehmen im Laufe ihrer erfolgreichen Existenz nahezu automatisch in schwierige oder krisenhafte Phasen geraten, sofern sie sich nicht fortwährend wandeln, ist nicht neu. Dabei liegt die Ursache dessen nicht (ausschließlich) darin, dass sich das Umfeld – weshalb auch immer – gewandelt hat. Allein schon das zumeist dem Erfolg anhaftete Wachstum des Unternehmens bringt es mit sich, dass zum Teil gewaltige Veränderungen und vor allem Änderungsprozesse bewältigt werden müssen.

Prof. Dr. Michael Bernecker

 

„Das Wachstumsmodell nach Larry E. Greiner ist ein Ansatz zur Erläuterung der Organisationsdynamik und beschreibt die typischen Entwicklungsphasen sowie die resultierenden Veränderungserfordernisse.“

Prof. Dr. Michael Bernecker, GF Deutsches Institut für Marketing

Dies zeigt sich natürlich besonders deutlich bei jungen Unternehmen, den Start-Ups, oder auch bei etablierten Unternehmen in stark boomenden Märkten. Doch auch in weniger exponierten Branchen und Märkten, die eher unauffällig und solide arbeitenden Anbietern ein stetes Wachstum ermöglichen, lassen sich ganz spezifische Phasen differenzieren, die unterschiedliche Krisen heraufbeschwören und unterschiedliche Anforderungen an die Strukturen des Unternehmens stellen.

Wachstumsmodell nach Greiner - Darstellung DIM

In dem erweiterten Modell des ursprünglich 5-phasigen Ansatzes lassen sich 6 Phasen differenzieren, die jeweils ganz besondere Anforderungen generieren und wiederum in spezifische Krisensituationen münden.

Sie wollen jede Wachstumsphase Ihres Unternehmens erfolgreich gestalten? Wir beraten Sie gerne!

Herr Bastian FoersterBastian Foerster

Tel.: +49 (0)221 - 99 555 10 16
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In der Handhabung zur Unterstützung des Managements zeigen sich gewisse Parallelen zum Lebenszykluskonzept. Auch hier liegt der Schwerpunkt auf der Deskription, dem Wecken von Verständnis für sich ergebende Veränderungen sowie dem Vorschlagen von Handlungsempfehlungen, wie in der jeweiligen Phase agiert werden könnte.

Wachstumsmodell Phase 1: Wachstum durch Kreativität

Die erste Phase, die oft mit der Unternehmensgründung einhergeht, ist in erster Linie durch Kreativität und Innovationen geprägt. Das Wachstum resultiert aus den Ideen seiner Gründer,und diese fokussieren sich hoch motiviert auf diese Geschäftsidee. Ebenso zeigen sich die Mitarbeiter in dieser Phase typischerweise als sehr engagiert und flexibel. Die Kommunikation ist sehr informell, jeder zeigt großes Interesse an allen Aufgabenstellungen, die sich ergeben. Alles wird dem gemeinsamen Ziel untergeordnet, die Idee zu vermarkten und zahlende Kunden zu gewinnen.

Dieses kreative Chaos und extrem dynamische Zusammenspiel beschreibt eine Situation, die gegen Ende dieser Phase an seine Grenzen stößt und weiteres Wachstum wird unmöglich. Es lässt sich eine Führungskrise feststellen. Führungskräfte müssen nun aufgebaut und Strukturen geschaffen werden.

Wachstumsmodell Phase 2: Wachstum durch Führung

Kennzeichnend für die zweite Phase ist, dass Führungskräfte, die dem Mitarbeiterstamm aus der Gründungsphase noch eng verbunden sind, die Richtung des Unternehmens bestimmen. In der Regel spezialisiert sich die Führungsebene zumindest in den Bereichen Marketing / Vertrieb und Fertigung / Entwicklung. Es bilden sich standardisierte Prozesse heraus, und die Organisation gewinnt an Reife: Das Unternehmen strukturiert sich in verschiedene Aufgabenbereiche, es entstehen Hierarchien und dezentrale Budgetverantwortlichkeiten, zentrale Beschaffungsfunktionen werden eingerichtet usw.

Das Tagesgeschäft erfordert immer mehr an Ressourcen und der einzelne Handlungsradius verringert sich. Dies führt zu der nächsten Krise in dieser Phase, deren Bewältigung nur durch geeignete Strukturen, effektive Delegation und Verteilung von Verantwortung gelingen kann. Die wachsende Spezialisierung aller Aufgaben verdrängt die Generalisten der Startphase, was wiederum zu Spannungen führt und zur sogenannten Autonomiekrise.

Wachstumsmodell Phase 3: Wachstum durch Delegation

Die dritten Wachstumsphase wird getrieben durch Delegation und Abgabe von Verantwortung. Hierarchien und Strukturen in Form von Bereichen und Abteilungen werden gebildet. Die Komplexität der Aufgaben nimmt gleichzeitig zu und Führungskräfte üben verstärkt die Rolle des Moderators oder Monitors aus. Gleichzeitig nehmen Aspekte der Personalentwicklung und -betreuung immer größeren Raum ein. Die Aufgabenstellung der Mitarbeiter grenzen sich stärker untereinander ab und es entstehen Zuständigkeitsinseln in der Gesamtstruktur durch regionale Verantwortungen, Profitcenter, Geschäftsfelder oder Querschnittsfunktionen mit sehr eigenständigen Entwicklungen.

Im Zuge des Wachstums droht durch eine zunehmende Verselbständigung von Abteilungen und Teilbereichen des Unternehmens die Kontrolle verloren zu gehen (Kontrollkrise) und die übergeordneten Unternehmensinteressen geraten ins Hintertreffen. Jetzt muss gegebenenfalls durch Neubesetzung von Positionen oder Neudefinition von Aufgabenbereichen dafür gesorgt werden, dass alle Bereiche im Sinne der Corporate Identity ausgerichtet sind und keine geschlossenen, gegeneinander agierenden Welten entstehen.

Wachstumsmodell Phase 4: Wachstum durch Koordination

Mit der vierten Wachstumsphase haben Unternehmen schon Konzernstrukturen erreicht. Typischerweise wurden Sparten und Divisionen gebildet, das Controlling und die Nutzung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen haben an Bedeutung gewonnen. Flexibilität und sogenannte kurze Dienstwege, wie es in der ersten Wachstumsphase noch als Stärke wahrgenommen wurde, treten in ihrer Bedeutung nun in den Hintergrund. Die Messbarkeit des Erfolgs ist nun wichtiger. Vorschriften und Regelungen werden zu einem bedeutsamen Instrument, was insbesondere sicherheitsorientierten Mitarbeitern zugutekommt.

Ein Überhandnehmen an Vorschriften und Bürokratie ist nun die neue drohende Gefahr: Bürokratiekrise. Das Unternehmen verliert Zusehens an Flexibilität, sodass Entscheidungen oft sehr langwierig sind und Innovationen eher behindert werden.

Wachstumsmodell Phase 5: Wachstum durch Kooperation

Mit Erreichen der Grenzen von Formalisierung und Prozessen, die sich z.B. durch Innovationsstau erkennbar machen, wird Wachstum durch Aufbrechen der bürokratischen Strukturen angestrebt. Flexible Strukturen, gruppenübergreifende Aktivitäten und Kommunikation sowie Konfliktlösungen im Team oder ähnliche Ansätze sollen weiteres Wachstum generieren. Typische Softskills, wie soziale Kontrolle, Empathie, Selbstdisziplin und Eigenverantwortung, sind nun gefordert und die Organisationsstruktur orientiert sich an einer Matrix.

Dieser Wandel stellt wiederum besonders jene Mitarbeiter vor große Herausforderungen, die explizit am Aufbau der formalen Systeme und Prozesse mitgewirkt haben. Die Grenzen des in dieser Phase initiierten Wachstums sind dennoch erreicht, wenn wegen übermäßiger Kollaboration die Übersicht auf der Strecke bleibt (Komplexitätskrise).

Wachstumsmodell Phase 6: Wachstum durch Vernetzung

Die letzte Wachstumsphase, welche im ursprünglichen Modell nicht enthalten ist, beginnt, wenn auch die Grenzen der Kollaboration erreicht wurden. Unternehmensübergreifende Kooperationen und Allianzen sollen den nächsten Wachstumsschub einleiten. Die Netzwerkorganisation soll weitestgehend Flexibilität und Kooperation ermöglichen. Eindeutige Wachstumsgrenzen oder -krisen lassen sich hier nicht unmittelbar ausmachen. Offensichtlich besteht ein Problem in der abnehmenden Transparenz und zunehmende Unübersichtlichkeit, sodass Zuständigkeiten und Verantwortungen unklar erscheinen und die eigene Identität des Unternehmens verloren geht (Identitätskrise).

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Fazit

Das Wachstumsmodell versucht weniger die Gründe des Zustandekommens der unterschiedlichen Gegebenheiten in den einzelnen Phasen zu erläutern, sondern dient der Beschreibung unterschiedlicher Wachstumsphasen. Somit dient das Wachstumsmodell nach Greiner vorwiegend dem Verständnis für typische Situationen und Wachstumskrisen. Besonderes Augenmerk legt Greiner dabei auf die Bedeutung der Mitarbeiter und deren Entwicklung für das Wachstum im Unternehmen.

Auch, wenn nicht für jedes Unternehmen und für jeden Praxisfall alle behandelten Phasen entsprechend in Erscheinung treten und durchlebt werden, so dient das Modell dazu, gewissen Sachverhalten Aufmerksamkeit zu spenden und auf drohende Wachstumskrisen vorbereitet zu sein. Es zeigt auf, welche Arten von Krisen typisch sind und wodurch sie ausgelöst werden können. Nicht der auf Theorie bezogene Hintergrund oder eine instrumentelle Anwendung bilden die Hauptaspekte in Greiners Wachstumsmodell, sondern der deskriptive Nutzen und das tiefere Verständnis für den Entwicklungs- und Wachstumspfad eines Unternehmens machen dieses Instrument zu einem hilfreichen Tool in der Unternehmensführung.

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