Das Wachstumsmodell nach Greiner – Unternehmenswachstum erfolgreich gestalten

Das Wachstumsmodell nach Greiner – Unternehmenswachstum erfolgreich gestalten
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Das Wachstumsmodell nach Larry E. Greiner, veröffentlicht im Jahr 1972, illustriert und erläutert typische Entwicklungsphasen in der Organisationsdynamik und daraus resultierende Veränderungserfordernisse in Zeiten des Wachstums. Der Erfolg unternehmerischen Handelns führt in der Regel zu überdurchschnittlichem Wachstum am Markt. Dieses Wachstum ist in den seltensten Fällen rein zufällig und völlig unvorhersehbar, sondern meist das Resultat einer konsequenten Umsetzung geeigneter Wachstumsstrategien. Die positive Bestätigung seitens des Marktes täuscht aber allzu leicht darüber hinweg, dass gerade bei besonders starkem oder langanhaltendem Wachstum Gefahren für das Unternehmen lauern. In Greiners Wachstumsmodell sind die einzelnen Phasen des Wachstums mit ihren potenziellen Krisen dargestellt.

Zur Relevanz von Greiners Phasenmodell

Die Erkenntnis, dass Unternehmen im Laufe ihrer erfolgreichen Existenz nahezu automatisch in schwierige oder krisenhafte Phasen geraten, sofern sie sich nicht fortwährend wandeln, ist nicht neu. Dabei liegt die Ursache dessen nicht (ausschließlich) darin, dass sich das Umfeld – weshalb auch immer – gewandelt hat. Allein schon das zumeist dem Erfolg anhaftete Wachstum des Unternehmens bringt es mit sich, dass zum Teil gewaltige Veränderungen und vor allem Änderungsprozesse bewältigt werden müssen.

Prof. Dr. Michael Bernecker

 

„Das Wachstumsmodell nach Larry E. Greiner ist ein Ansatz zur Erläuterung der Organisationsdynamik und beschreibt die typischen Entwicklungsphasen sowie die resultierenden Veränderungserfordernisse.“

Prof. Dr. Michael Bernecker, GF Deutsches Institut für Marketing

Dies zeigt sich natürlich besonders deutlich bei jungen Unternehmen, den Start-Ups, oder auch bei etablierten Unternehmen in stark boomenden Märkten. Doch auch in weniger exponierten Branchen und Märkten, die eher unauffällig und solide arbeitenden Anbietern ein stetes Wachstum ermöglichen, lassen sich ganz spezifische Phasen differenzieren, die unterschiedliche Krisen heraufbeschwören und unterschiedliche Anforderungen an die Strukturen des Unternehmens stellen.

Wachstumsmodell nach Greiner - Darstellung DIM

In dem erweiterten Modell des ursprünglich 5-phasigen Ansatzes lassen sich 6 Phasen differenzieren, die jeweils ganz besondere Anforderungen generieren und wiederum in spezifische Krisensituationen münden.

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In der Handhabung zur Unterstützung des Managements zeigen sich gewisse Parallelen zum Lebenszykluskonzept. Auch hier liegt der Schwerpunkt auf der Deskription, dem Wecken von Verständnis für sich ergebende Veränderungen sowie dem Vorschlagen von Handlungsempfehlungen, wie in der jeweiligen Phase agiert werden könnte.

Wachstumsmodell Phase 1: Wachstum durch Kreativität

Die erste Phase, die oft mit der Unternehmensgründung einhergeht, ist in erster Linie durch Kreativität und Innovationen geprägt. Das Wachstum resultiert aus den Ideen seiner Gründer,und diese fokussieren sich hoch motiviert auf diese Geschäftsidee. Ebenso zeigen sich die Mitarbeiter in dieser Phase typischerweise als sehr engagiert und flexibel. Die Kommunikation ist sehr informell, jeder zeigt großes Interesse an allen Aufgabenstellungen, die sich ergeben. Alles wird dem gemeinsamen Ziel untergeordnet, die Idee zu vermarkten und zahlende Kunden zu gewinnen.

Dieses kreative Chaos und extrem dynamische Zusammenspiel beschreibt eine Situation, die gegen Ende dieser Phase an seine Grenzen stößt und weiteres Wachstum wird unmöglich. Es lässt sich eine Führungskrise feststellen. Führungskräfte müssen nun aufgebaut und Strukturen geschaffen werden.

Wachstumsmodell Phase 2: Wachstum durch Führung

Kennzeichnend für die zweite Phase ist, dass Führungskräfte, die dem Mitarbeiterstamm aus der Gründungsphase noch eng verbunden sind, die Richtung des Unternehmens bestimmen. In der Regel spezialisiert sich die Führungsebene zumindest in den Bereichen Marketing / Vertrieb und Fertigung / Entwicklung. Es bilden sich standardisierte Prozesse heraus, und die Organisation gewinnt an Reife: Das Unternehmen strukturiert sich in verschiedene Aufgabenbereiche, es entstehen Hierarchien und dezentrale Budgetverantwortlichkeiten, zentrale Beschaffungsfunktionen werden eingerichtet usw.

Das Tagesgeschäft erfordert immer mehr an Ressourcen und der einzelne Handlungsradius verringert sich. Dies führt zu der nächsten Krise in dieser Phase, deren Bewältigung nur durch geeignete Strukturen, effektive Delegation und Verteilung von Verantwortung gelingen kann. Die wachsende Spezialisierung aller Aufgaben verdrängt die Generalisten der Startphase, was wiederum zu Spannungen führt und zur sogenannten Autonomiekrise.

Wachstumsmodell Phase 3: Wachstum durch Delegation

Die dritten Wachstumsphase wird getrieben durch Delegation und Abgabe von Verantwortung. Hierarchien und Strukturen in Form von Bereichen und Abteilungen werden gebildet. Die Komplexität der Aufgaben nimmt gleichzeitig zu und Führungskräfte üben verstärkt die Rolle des Moderators oder Monitors aus. Gleichzeitig nehmen Aspekte der Personalentwicklung und -betreuung immer größeren Raum ein. Die Aufgabenstellung der Mitarbeiter grenzen sich stärker untereinander ab und es entstehen Zuständigkeitsinseln in der Gesamtstruktur durch regionale Verantwortungen, Profitcenter, Geschäftsfelder oder Querschnittsfunktionen mit sehr eigenständigen Entwicklungen.

Im Zuge des Wachstums droht durch eine zunehmende Verselbständigung von Abteilungen und Teilbereichen des Unternehmens die Kontrolle verloren zu gehen (Kontrollkrise) und die übergeordneten Unternehmensinteressen geraten ins Hintertreffen. Jetzt muss gegebenenfalls durch Neubesetzung von Positionen oder Neudefinition von Aufgabenbereichen dafür gesorgt werden, dass alle Bereiche im Sinne der Corporate Identity ausgerichtet sind und keine geschlossenen, gegeneinander agierenden Welten entstehen.

Wachstumsmodell Phase 4: Wachstum durch Koordination

Mit der vierten Wachstumsphase haben Unternehmen schon Konzernstrukturen erreicht. Typischerweise wurden Sparten und Divisionen gebildet, das Controlling und die Nutzung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen haben an Bedeutung gewonnen. Flexibilität und sogenannte kurze Dienstwege, wie es in der ersten Wachstumsphase noch als Stärke wahrgenommen wurde, treten in ihrer Bedeutung nun in den Hintergrund. Die Messbarkeit des Erfolgs ist nun wichtiger. Vorschriften und Regelungen werden zu einem bedeutsamen Instrument, was insbesondere sicherheitsorientierten Mitarbeitern zugutekommt.

Ein Überhandnehmen an Vorschriften und Bürokratie ist nun die neue drohende Gefahr: Bürokratiekrise. Das Unternehmen verliert Zusehens an Flexibilität, sodass Entscheidungen oft sehr langwierig sind und Innovationen eher behindert werden.

Wachstumsmodell Phase 5: Wachstum durch Kooperation

Mit Erreichen der Grenzen von Formalisierung und Prozessen, die sich z.B. durch Innovationsstau erkennbar machen, wird Wachstum durch Aufbrechen der bürokratischen Strukturen angestrebt. Flexible Strukturen, gruppenübergreifende Aktivitäten und Kommunikation sowie Konfliktlösungen im Team oder ähnliche Ansätze sollen weiteres Wachstum generieren. Typische Softskills, wie soziale Kontrolle, Empathie, Selbstdisziplin und Eigenverantwortung, sind nun gefordert und die Organisationsstruktur orientiert sich an einer Matrix.

Dieser Wandel stellt wiederum besonders jene Mitarbeiter vor große Herausforderungen, die explizit am Aufbau der formalen Systeme und Prozesse mitgewirkt haben. Die Grenzen des in dieser Phase initiierten Wachstums sind dennoch erreicht, wenn wegen übermäßiger Kollaboration die Übersicht auf der Strecke bleibt (Komplexitätskrise).

Wachstumsmodell Phase 6: Wachstum durch Vernetzung

Die letzte Wachstumsphase, welche im ursprünglichen Modell nicht enthalten ist, beginnt, wenn auch die Grenzen der Kollaboration erreicht wurden. Unternehmensübergreifende Kooperationen und Allianzen sollen den nächsten Wachstumsschub einleiten. Die Netzwerkorganisation soll weitestgehend Flexibilität und Kooperation ermöglichen. Eindeutige Wachstumsgrenzen oder -krisen lassen sich hier nicht unmittelbar ausmachen. Offensichtlich besteht ein Problem in der abnehmenden Transparenz und zunehmende Unübersichtlichkeit, sodass Zuständigkeiten und Verantwortungen unklar erscheinen und die eigene Identität des Unternehmens verloren geht (Identitätskrise).

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Fazit

Das Wachstumsmodell versucht weniger die Gründe des Zustandekommens der unterschiedlichen Gegebenheiten in den einzelnen Phasen zu erläutern, sondern dient der Beschreibung unterschiedlicher Wachstumsphasen. Somit dient das Wachstumsmodell nach Greiner vorwiegend dem Verständnis für typische Situationen und Wachstumskrisen. Besonderes Augenmerk legt Greiner dabei auf die Bedeutung der Mitarbeiter und deren Entwicklung für das Wachstum im Unternehmen.

Auch, wenn nicht für jedes Unternehmen und für jeden Praxisfall alle behandelten Phasen entsprechend in Erscheinung treten und durchlebt werden, so dient das Modell dazu, gewissen Sachverhalten Aufmerksamkeit zu spenden und auf drohende Wachstumskrisen vorbereitet zu sein. Es zeigt auf, welche Arten von Krisen typisch sind und wodurch sie ausgelöst werden können. Nicht der auf Theorie bezogene Hintergrund oder eine instrumentelle Anwendung bilden die Hauptaspekte in Greiners Wachstumsmodell, sondern der deskriptive Nutzen und das tiefere Verständnis für den Entwicklungs- und Wachstumspfad eines Unternehmens machen dieses Instrument zu einem hilfreichen Tool in der Unternehmensführung.

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