Benchmarking – Über den Tellerrand schauen und lernen

Benchmarking – Über den Tellerrand schauen und lernen
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Benchmarking ist seit Mitte der 90er Jahre ein etabliertes Verfahren, um Marketingprozesse zu auditieren und die eigenen Maßnahmen kontinuierlich zu optimieren. Sind wir eigentlich gut? Wie gut sind wir wirklich? Nutzen wir unser Marketingbudget effektiv und effizient? Diese Fragen rücken in vielen Marketingabteilungen immer mehr in den Mittelpunkt der Rechtfertigungsdiskussion. Natürlich kann man immer antworten: Klar sind wir gut, wir machen das schon seit 20 Jahren so, wir sind gut ausgebildet!

Aber ist das wirklich so? Können wir nicht doch noch besser werden? Machen auch mal neue Wege und Ansätze Sinn? Mit Benchmarking kann eine Marketingabteilung Ihre Leistungen kontinuierlich optimieren.

Benchmarking

Benchmarking – Eine Definition für den Marketingalltag

„Benchmarking beschreibt einen ständigen Prozess des Strebens eines Unternehmens nach Verbesserung von Leistungen und Prozessen durch Orientierung an internen oder externen Bestleistungen.“

Ziel des Benchmarking ist es, nach Vergleichsgrößen und Richtwerten („Benchmarks“), z.B. bezüglich relevanter KPIs wie Kosten, Zeit, Qualität, Ergebnissen, Kundenzufriedenheit etc. zu suchen, die repräsentativ sind für die besten Verfahren und Methoden in einer Branche oder gegebenenfalls auch branchenübergreifend. Benchmarking dient in der Regel der Qualitätssicherung, aber auch der Wettbewerbsbeobachtung und Effizienzanalyse. Es gilt, Potenziale zu identifizieren und auszuschöpfen.

So können bspw. Marketingeinheiten systematisch entlang definierter Key Performance Indicators (KPIs) an die Top-Leistung („Best in Class“) herangeführt werden. Dabei können drei Ausprägungen von Benchmarking-Analysen unterschieden werden:

  • Internes Benchmarking
  • Wettbewerbs-Benchmarking (innerhalb einer Branche)
  • Branchenübergreifendes Benchmarking

Objekte des Benchmarking können Produkte, Dienstleistungen, Strategien, Prozesse, Organisationsstrukturen, Methoden, Vertriebseinheiten, Verfahren etc. sein. Dabei geht es nicht darum, andere Unternehmen zu kopieren, sondern Erkenntnisse zu erlangen, was andere Unternehmen besser machen und warum. Benchmarking kann somit als strukturierter Lernprozess bezeichnet werden.

Typische Fragestellungen im Rahmen des Benchmarking können zum Beispiel sein:

  • In welchen Bereichen ist unser Wettbewerber besonders stark?
  • Was machen andere besser als wir selber?
  • Wie gehen andere mit den aktuellen Trends um?
  • Mit welchen Maßnahmen können wir selbst besser werden?

Erfasst werden können zum einen quantitative Aspekte, wie die Umsatzrendite, Produktdeckungsbeiträge, der Marketing-/Vertriebsaufwand oder Recall-/Recognitionwerte, und zum anderen qualitative Aspekte, wie die Erhebung von Abläufen, Rahmenbedingungen, Qualifikationen, Kapazitäten oder Tools.

Die folgende Tabelle zeigt mögliche Benchmarking-Parameter im Überblick.

Benchmarking

Benchmarking-Parameter: Am Anfang eines Projekts geht es darum, die passenden Parameter für das eigene Unternehmen zu definieren. Zur Auswahl stehen dafür zum einem die Benchmarking-Objekte. Bei diesen handelt es sich um die Ermittlung angemessener Bereiche, Prozesse oder Aktivitäten eines Unternehmens, welche wiederum mit denen eines anderen Unternehmens in Vergleich gesetzt werden sollen. Die Bestimmung geeigneter Benchmarking-Objekte ist äußerst wichtig, da bei diesen Objekten besonderes Potenzial für Verbesserungen vorhanden sein sollte. Es wäre demnach also sinnvoll, bspw. ein weniger gut laufendes Produkt aus dem eigenen Unternehmen mit einem vergleichbaren Produkt eines externen Unternehmens zu vergleichen, welches jedoch einen viel höheren Absatz verzeichnen kann. Auf diese Weise decken Sie im direkten Vergleich viel eher Leistungsunterscheide auf und können mit den richtigen Maßnahmen Ihr eigenes Produkt nach erfolgreichem Abschluss des Projektes gezielter optimieren. Hierfür werden sowohl interne als auch externe Informationen ausgewertet.
Prozess-Benchmarking kommt überall dort zum Einsatz, wo herausgefunden werden soll, ob ein Unternehmen die richtigen Maßnahmen umsetzt. Hierbei handelt es sich primär um Arbeitsprozesse, Betriebsabläufe oder Verfahren in der Produktion. Aber auch Führungskräfte und Mitarbeiter können Teil der Untersuchung sein. Werden weitgehende und langfristige Veränderungen bei der Unternehmensstruktur angestrebt, wird im Anschluss meistens noch ein sogenanntes Struktur-Benchmarking durchgeführt. Dabei geht es vor allem darum, die Unternehmensorganisation zu hinterleuchten.

Leistungsdimensionen: Ein wichtiger Bestandsteil sind zudem die Leistungsdimensionen. Diese werden bereits zu Anfang des Projekts festgelegt. Sie dienen später bei der Analyse- und Auswertungsphase als wichtige Vergleichsfaktoren für Ihr Unternehmen. In dieser Analysephase werden alle erforderlichen Informationen zusammengetragen und ausgewertet. Durch den Vergleich der daraus resultierenden Daten können mögliche Defizite bei den eigenen Produkten und Leistungen erkannt und identifiziert werden. Grafisch aufbereitet werden diese Daten üblicherweise in Netz- oder Z-Diagrammen. Diese Form der Diagramme eröffnen die Möglichkeit, Werte von mehreren vergleichbaren Kategorien zu visualisieren. Bei den Leistungsdimensionen handelt es sich in der Regel um die Kosten, den Faktor Zeit, die Qualität einer Leistung oder etwa der Kundenzufriedenheit.

Benchmarking-Partner: Bei den Benchmarking-Partnern unterscheidet man zwischen verschiedenen Gesichtspunkten. Einerseits spricht man vom internen Benchmarking, wenn man verschiedene Bereiche innerhalb des eigenen Unternehmens miteinander vergleichen möchte. Beim externen Benchmarking wiederum findet der Vergleich zwischen dem eigenen und einem anderen Unternehmen statt. Dabei ist zu unterscheiden, ob Sie das externe Benchmarking innerhalb der gleichen Branche durchführen, also mit einem Konkurrenten in Vergleich treten möchten, oder aber den Vergleich innerhalb einer fremden Branche beabsichtigen.

Kennzahlen: Um beim Benchmarking aussagekräftige Vergleichswerte zu generieren, müssen relevante Kennzahlen identifiziert und erhoben werden. Nur so kann gewährleistet werden, dass bei der Analyse der ermittelten Werte die tatsächlichen Ursachen für die Unterschiede der verglichenen Leistungen erkannt werden. Elementar für die Kennzahlen sind qualitative Erläuterungen der Kennzahlen. Auf diese Weise können die Kennzahlen richtig interpretiert werden, was vergleichbare und nachvollziehbare Daten zur Folge hat. Dadurch wird das Risiko von Fehleinschätzungen und daraus eventuell resultierenden Fehlentscheidungen auf ein Minimum reduziert.

Erhebung: Bei der Erhebung lassen sich mehrere Methodiken unterscheiden. Gerade zu Anfang bietet es sich an, Sekundärdaten über den Benchmarking-Partner in Erfahrung zu bringen. Hierfür eignen sich allerhand Quellen, wie etwa veröffentlichte Bilanzen, Daten von Wirtschaftsinstituten oder Beiträge in Zeitschriften. Bei der Primärdatenerhebung nehmen Sie direkten Kontakt zum Benchmarking-Partner auf, um die geeigneten Kennzahlen in Erfahrung zu bringen. Diese können mittels schriftlicher Erhebung, anhand von Fragebögen oder Kennzahlen-Formularen ermittelt werden. Eine Vertiefung der gewonnenen Kennzahlen findet über persönliche Gespräche mit den Mitarbeitern des Benchmarking-Partners statt. Gemeinsame Workshops runden die Primärdatenerhebung ab.

Report: Nach abgeschlossener Analyse und Auswertung der erhobenen Daten erstellen Sie einen Abschlussbericht für Ihr Unternehmen. Es bietet sich auch an, Feedbackgespräche oder einen Abschlussworkshop mit dem Benchmarking-Partner durchzuführen. Hierbei können die Interpretationen und Sichtweisen auf das Projekt und dessen Ergebnisse durchleuchtet und verglichen werden. In Ihrem abschließenden Bericht sollten die Leistungsunterschiede klar beschrieben und auf die Ursachen dieser Unterschiede eingegangen werden. Des Weiteren sollte der Bericht aufzeigen, mit welchen Maßnahmen an den erkannten Defiziten gearbeitet werden soll, um die Unterschiede auszugleichen und an seinen Partner und dessen Leistung anzuschließen.

Benchmarking Quellen

Die Informationen für das Benchmarking mit Wettbewerbern stammen meist aus Studien und Daten von Unternehmensberatungen, Kammern, Verbänden oder Forschungsinstitutionen sowie aus Firmenpublikationen und aus der Presse. Auch das Wissen von Mitarbeitern über Wettbewerber lässt sich sinnvoll nutzen. Sehr häufig werden Benchmarking-Analysen in der Praxis branchenübergreifend durchgeführt, um von Unternehmen lernen zu können, deren Existenz bspw. stärker von einem spezifischen Prozess abhängt als das eigene Unternehmen, weil zu vermuten ist, dass gerade diese Unternehmen bereits in Bezug auf innovative Ansätze und Instrumente weiter entwickelt sind.

Ein zielgerichtetes systematisches Benchmarking als Instrument im Performance Marketing kann ein sehr wirksames Management-Tool sein, vorausgesetzt es besteht ein Verständnis für das Geschäftsmodell des Unternehmens, für die Wertschöpfungshebel der Geschäftsbereiche sowie für die Erfolgstreiber im Einzelnen. Dabei gilt es, Akzeptanz für den systematischen Leistungs- und Potenzialvergleich zu schaffen und gleichzeitig sicherzustellen, dass Gleiches mit Gleichem verglichen wird. Dies gelingt z.B., indem ähnliche Cluster (z.B. Gruppen von Marketingeinheiten) identifiziert werden, ein Benchmarking-Bericht entlang relevanter Steuerungsinformationen erarbeitet sowie eine systematische Vorgehensweise etabliert wird.

Der Benchmarking Prozess

Die wichtigsten Schritte zum Aufbau, zur Anwendung sowie zur Etablierung eines systematischen Benchmarking zeigt die nachfolgende Abbildung.

Benchmarking Prozess

Im ersten Schritt sind zunächst pragmatisch geeignete und akzeptierte Vergleichsgruppen zu identifizieren. Um etwa vergleichbare Marketingeinheiten zu bilden, sind geeignete Kriterien und Klassen zu bestimmen, nach denen die Marketingeinheiten „als vergleichbar“ eingestuft werden können (z.B. nach der Größe des Geschäftsfeldes). Diese vergleichbaren Marketingeinheiten werden im zweiten Schritt innerhalb ihrer Vergleichsgruppe anhand einer Vielzahl geschäftsrelevanter und zielorientierter KPIs den Referenzwerten (z.B. dem Durchschnitt der besten 20% des Clusters) im Benchmarking-Bericht gegenübergestellt. Daraus lassen sich im dritten Schritt Unterschiede entlang der gewählten KPIs erkennen, die Ansatzpunkte für Verbesserungen liefern. Im vierten Schritt müssen diese Verbesserungspotenziale interpretiert und eingeordnet sowie in Ziele und zu definierende Maßnahmen überführt werden. Die nachhaltige Verbesserung der Leistungsfähigkeit wird schließlich durch die Optimierung der Teileinheiten erreicht und durch ein geeignetes Maßnahmen-Controlling begleitet.

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Fazit

Der große Vorteil von Benchmarking-Analysen besteht in der Möglichkeit, praxiserprobte Kostensenkungs- und Produktivitätssteigerungspotenziale unmittelbar abzuleiten. Darüber hinaus sind eine schnelle Umsetzbarkeit, ein besseres Verständnis der eigenen Prozesse/Abläufe sowie eine bessere Information bzw. Motivation der Mitarbeiter erreichbar.

Risiken bestehen bei der Informationsbeschaffung, insbesondere von Primärdaten, und der selten gegebenen, aber häufig unberücksichtigten Vergleichbarkeit der Benchmarking-Objekte bzw. Leistungswerte und der sich daran unter Umständen anschließenden undifferenzierten Übernahme von Problemlösungen der Vergleichspartner.

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