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Kundenwert – Kennen Sie Ihre wertvollsten Kunden?

Um welche Kunden soll sich ein Unternehmen im Kontext des Kundenwertes kümmern? Kundenwertanalysen geben eine Antwort darauf, ob sich Unternehmen nur um die wertvollen Kunden kümmern sollen und wie sich dieser Wert messen lässt. In unserem Video über den Kundenwert sehen Sie verständlich erklärt, was man unter dem Kundenwert versteht.

1. Kundenwertkonzepte

Es lassen sich insgesamt sieben Kundenwertkonzepte unterscheiden, die Auskünfte über Ihre jeweilige Kundenbeziehung geben:

1.1 Umsatz(potential)

Die am weitesten verbreitete Kennziffer zur Bewertung von Kunden ist die Berechnung des Umsatzes pro Kunde und Jahr. Diese Kennziffer gibt Auskunft über die Marktposition des Kunden, vernachlässigt jedoch einige Elemente des Kundenwertes. Der gesamte Kundenwert liegt oftmals weit über dem monetären Wert des Umsatzes.

1.2 Deckungsbeitrag(spotential)

Ein hoher Deckungsbeitrag geht mit hoher Kundenzufriedenheit einher. Ein Kunde mit einem aktuell hohen Deckungsbeitrag, der aufgrund seiner Unzufriedenheit im nächsten Jahr abwandert, ist weniger profitabel als ein loyaler Kunde. In Kombination mit anderen Kennzahlen ist die Aussagekraft der Deckungsbeitragskennziffer deutlich verstärkt.

1.3 Cross-Selling-Potential

Von Cross-Selling oder "Überkreuzverkauf" spricht man, wenn ein Kunde zu einem Produkt oder einer Dienstleistung weitere Angebote des Unternehmens erwirbt. Cross-Selling schöpft das Kundenpotential soweit aus, dass auch der Kundenwert ansteigt. Ein Kunde, der in einem Autohaus neben einem Auto auch eine Versicherung kauft, ist tendenziell profitabler für das Autohaus. Das Cross-Selling wirkt sich somit positiv auf den Kundenwert aus, da sich mit hoher Wahrscheinlichkeit die Wechselbarrieren erhöhen.

1.4 Referenzpotential

Das Referenzpotential misst die Anzahl (attraktiver) möglicher Abnehmer, die ein bereits vorhandener Kunde positiv oder negativ durch Weiterempfehlung beeinflussen kann.

Solche Referenzen sind oftmals viel bedeutender als der direkte Umsatz eines Kunden. Die Größe des Referenzpotentials ist von zwei Faktoren abhängig:

  1. Den Eigenschaften des Referenzgebers
  2. Den Eigenschaften der betreffenden Produkte / Dienstleistungen

Ausstrahlungskraft, Glaubwürdigkeit, Kompetenz, Involvement und Zufriedenheit des Referenzgebers sind wichtige Aspekte für die Intensität der Empfehlung. Bei sozial auffälligen Produkten wie zum Beispiel Autos oder Kleidung sind Referenzen besonders wichtig. Referenzen können aber auch negativ wirken: Unzufriedene Kunden können potentielle Neukunden von ihrer Entscheidung abbringen, womit der Wert eines unzufriedenen Kunden negativ ausfällt.

1.5 Potential zur längerfristigen Kundenbindung (Dauer der Geschäftsbeziehung)

Im Normalfall hängen Kundenzufriedenheit und die Dauer der Geschäftsbeziehung positiv zusammen. Daher besteht eine Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenwert. Das Potential zur langfristigen Kundenbindung überschneidet sich auch mit weiteren Elementen des Kundenwertes. Das Referenzpotential eines Kunden ist beispielsweise von dem Ausmaß seiner Zufriedenheit abhängig. Kundenzufriedenheitsanalysen und die geschätzte Dauer der Geschäftsbeziehung geben Auskunft über die Zufriedenheit wertvoller Kunden und deren Wert.

1.6 Informationspotential

Das Informationspotential eines Kunden beinhaltet alle relevanten Meinungsäußerungen, die ein Unternehmen vom Kunden erhält und entsprechend nutzt. Zu dem Informationspotential gehören unter anderem Innovationsvorschläge, positive Äußerungen und Beschwerden. Ein kundenorientiertes Informationssystem dient zur Erfassung und Bewertung der Kundeninformationen.

1.7 Zahlungsbereitschaft

Die Bonität und Zahlungsbereitschaft eines Kunden beeinflusst seine Zahlungsmoral. Die Bewertung der Zahlungsmoral kann der Anbieter zum Beispiel anhand eines Kreditscoring seiner Kunden ermitteln, um Liquiditätsrisiken zu minimieren. Bei kurzfristigen Liquiditätsengpässen ist diese Kennzahl wichtig und hängt von den situativen Liquiditätsbedürfnissen des Anbieters ab.

2. Kundenwertanalysen in der Praxis

2.1 ABC-Analyse

Die folgende Darstellung trennt die drei Kundengruppen (A-, B- und C-Kunden). Überdurchschnittliche Umsätze kennzeichnen A-Kunden. Bei dieser Kundengruppe lohnt sich also ein hoher Marketingaufwand. C-Kunden mit niedrigen Umsätzen sollten jedoch nicht vernachlässigt werden. Der Aufwand kann aber geringer ausfallen. Da A-Kunden den kleinsten Anteil der Gesamtheit von Kunden ausmachen, ist es möglich, sich auf diesen Teil besonders zu konzentrieren. Für eine stärkere Kundenbindung lohnen sich Aktionen wie exklusive oder vergünstigte Angebote, Einladungen zu Veranstaltungen oder persönliche Ansprechpartner.

ABC-Analyse

2.2 Customer Lifetime Value (CLV)

Mit dem Customer Lifetime Value (CLV) wird auch das zukünftige Kundenpotential berücksichtigt. Man schätzt die Gesamtdauer der Geschäftsbeziehung und kalkuliert den entsprechenden Gesamtumsatz, der durch den Kunden erzielt wird. Diese Ziffer stellt den Kundenwert dar. Der Customer Lifetime Value dient zur Bewertung langfristiger Geschäftsbeziehungen, kann aber selbst innerhalb derselben Branche sehr unterschiedlich ausfallen.

2.3 Scoringmodelle

Scoringmodelle beziehen in die Analyse auch nicht monetäre Faktoren mit ein. Das Kundenbindungspotential wird dabei als einziges Element nicht mitaufgenommen.

Scoring-Modell

Knock-out-Kriterien

Die wichtigsten monetären Elemente des Kundenwertes setzen sich aus dem Umsatz und dem Deckungsbeitrag zusammen. Nur Kunden, die bei beiden Größen einen gewissen Stellenwert überschreiten, werden in das Scoringmodell aufgenommen. Die Abbildung zeigt den Ausschnitt eines Scoringmodells. Es wird von der Standardsituation ausgegangen, wobei die roten Zahlen veränderte Rahmenbedingungen zeigen.

Standardsituation

In der Abbildung ist der Deckungsbeitrag das wichtigste Kriterium und macht 30% des Gesamt-Kundenwertes aus. Der Umsatz hat eine geringere Aussagekraft als der Deckungsbeitrag und wird daher mit 15% gewichtet. Von den nicht monetären Bestandteilen des Kundenwertes wird das Referenzpotential am stärksten gewichtet, da es in der Abbildung die größte Bedeutung von den nicht monetären Elementen des Kundenwertes hat.

Die aufgeführte Skala bewertet die Kunden im Hinblick auf ihre Bedeutung für die jeweiligen Kriterien. Der Gesamtkundenwert für jeden Kunden ergibt sich aus allen Faktoren. Anhand des Gesamtkundenwertes wird eine Rangordnung („Standard Rang“) gebildet:

  • Kunde fünf ist mit 7,06 Punkten der wertvollste Kunde. Dabei ist dieser Kunde vom Deckungsbeitrag der wichtigste Kunde.
  • Kunde eins ist der umsatzstärkste Abnehmer. Er ist in der Gesamtwertung nicht an vorderster Stelle aufgrund seines geringen Deckungsbeitrages und Liquiditätswertes.

Das Scoringmodell verdeutlicht, dass der Kundenwert geringer oder höher sein kann, als Umsatz oder Deckungsbeitrag allein vermuten lassen.

2.4 Kundenportfolios

Ein weiterer Ansatz zur Kundenbewertung sind die Portfoliomodelle. Das Kundenportfolio beinhaltet neben dem Kundenwert die Zufriedenheit der Abnehmer. Bei dem Kundenportfolio wird der Kundenwert als Scoringwert ermittelt.

Business Development Manager

3. Kundenwert: Ableitung von Marketingstrategien

Das Kundenportfolio zeigt, in welcher Höhe, in welcher Form und wann Marketingmaßnahmen einzusetzen sind.

Kundenportfolio

Kundengruppe 1 leistet den höchsten Beitrag zur Kundenrentabilität. Daher besteht hier der stärkste Handlungsbedarf. Diese Kundengruppe hat eine hohe Attraktivität, ist aber stark abwanderungsgefährdet. Die Leistung für die Kunden muss erhöht werden. Die Kunden mit der zweiten Priorität sind mit dem Anbieter zufrieden oder sehr zufrieden. Für alle Beteiligten sind die Geschäftsbeziehungen wichtig. Beide Partner stiften großen Nutzen und sind voneinander abhängig. Daher sollte der Marketing-Mix so ausgerichtet werden, dass der Kunde verstärkt eingebunden wird, um somit die Kundenloyalität zu fördern.

 

4. Fünf Thesen

1. These: Die Länge des gewählten Untersuchungszeitraums (Periodenbezug) beeinflusst Ergebnisse und Informationsgehalt von Kundenwertberechnungen maßgeblich.

Das Ergebnis von periodenbezogenen Kundenwerten gilt nicht unbedingt für die darauffolgenden Perioden. Periodenübergreifende Kundenwerte erstrecken sich im optimalen Fall des Customer Lifetime Value über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung. Die Ermittlung dieser Kundenwerte ist problematisch, da das Kundenpotential unsicher ist.

2. These: Die Datenbasis ist in vielen Unternehmen nicht breit genug, um aufschlussreiche Kundenwerte zu berechnen.

Kundenindividuelle Einzelkosten sind oftmals für die rentabilitätsbezogenen Betrachtungen des Kundenwertes relevant, aber nicht bekannt. Zusätzlich sind die qualitativen Elemente des Kundenwertes schwer zu erfassen. Es beschweren sich beim Informationspotential im Durchschnitt zwischen 4 und 15% der unzufriedenen Kunden. Beim Referenzpotential lässt sich nicht exakt abgrenzen, wann ein Kunde eine Leistung eindeutig wegen einer bestimmten Empfehlung gekauft hat.

3. These: Die einzelnen Komponenten des Kundenwertes und sein Gesamtwert ergeben eine Entscheidungsgrundlage.

Neben der Kennzahl vom Kundengesamtwert, ist die gesonderte Prüfung einzelner Elemente wichtig. Diese dienen als Indikator zur Ableitung von Marketingmaßnahmen.

4. These: Zufriedene Kunden sind nicht immer gleichzeitig auch loyale Kunden.

Wenn ein zufriedener Kunde ein besseres Angebot bei einem anderen Anbieter findet, ist er abwanderungsgefährdet. Erst ein begeisterter Kunde wechselt den Anbieter mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht.

5. These: Die gewählte Untersuchungsmethode ist ausschlaggebend für die Aussagekraft der Kundenwertkennziffer.

Die gewählten Umsätze und Deckungsbeiträge im Scoringmodell sind subjektiv und repräsentieren nur einen kurzen Zeitraum. Die Auswahl der Bewertungskriterien und Gewichtungsfaktoren sowie der Punktewerte ist von der Einschätzung des Modellanwenders abhängig. Die Ergebnisse der Portfoliomethode lassen sich nur eingeschränkt anwenden, da die gewählte Unterteilung der Quadranten willkürlich ist.

5. Fazit

  1. Generell ist es nicht sinnvoll, alle Kunden zu halten und Kundenzufriedenheit um jeden Preis anzustreben
  2. Mit Kundenwertanalysen lassen sich die wertvollen Kunden identifizieren. Demnach entscheidet ein Unternehmen, ob sich eine Geschäftsbeziehung zu den Kunden rentiert.
  3. Eine qualifizierte Kundenwertanalyse unter Einbeziehung einer am Kundenwert orientierten Gestaltung des Marketing-Mix verbessert das Unternehmensergebnis.
  4. Besonders erfolgreich ist der Einsatz von den Ergebnissen der Kundenwertanalysen in Kombination mit dem vernetzten Gesamtsystems der Unternehmung und ihren Marktbeziehungen.

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Bastian FoersterBastian Foerster

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ABC-Analyse – Strukturiert Entscheidungshilfen ableiten

Die ABC-Analyse ist eine der ältesten Analysemethoden um Kunden zu klassifizieren und dient als Entscheidungshilfe für die Unternehmensleitung. Mit Hilfe der Analyse wird untersucht, welche Bereiche und Kunden eine hohe wirtschaftliche Bedeutung haben, auf die sich dann das Management konzentrieren kann. Die Ergebnisse können in verschiedenen Abteilungen wie Vertrieb oder Produktion genutzt werden und liefern Informationen, ob Maßnahmen delegiert oder selbst ausgeführt werden sollten. Da zahlreiche Varianten existieren, erfolgt zunächst die Darstellung der Grundkonzeption. Im Rahmen der Darstellung der Informationsaspekte erfolgt die Analyse, welche Daten für die Ausführung benötigt werden und in welcher Form sie bereitgestellt werden sollten. Der Aktionsaspekt zeigt auf, wie Ergebnisse der Analyse verwendet werden können.

ABC-Analyse

Grundkonzeption der ABC-Analyse

Die klassische ABC-Analyse wird von den meisten CRM-Systemen angeboten und von den meisten Anwendern auch gefordert und eingesetzt. Die ABC-Analyse stellt ein mathematisches Verfahren dar, dass auf dem Grundkonzept basiert, dass zwischen der Menge und der Wertgröße ein negativer Zusammenhang besteht. Grundsätzlich werden Prozesse gesucht, die mit einem geringen Mengenanteil einen hohen Wertanteil generieren. Das heißt, eine geringe Anzahl von Kunden trägt zu einem großen Anteil des Umsatzes bei. Dieser Sachverhalt ist auch als 80/20-Regel oder Pareto-Prinzip bekannt. Anhand des Ergebnisses werden drei Klassen bzw. Kundengruppen gebildet (A,B,C), die einen Aufschluss über die Verteilung geben. Ausnahme sind zwei Situationen, die sich mit der ABC-Analyse nicht darstellen lassen:

  • Ein Kunde erwirtschaftet den gesamten Umsatz.
  • Alle Kunden erwirtschaften den gleichen Umsatz.

In allen anderen Fällen sind die Ergebnisse der ABC-Analyse umsetzbar.

ABC-Analyse

Ablauf einer ABC-Analyse

Voraussetzung für die Durchführung einer ABC-Analyse ist die Qualität der Ist-Daten. Sie sollten verrechenbar und über die selben Zeitperioden sein. Um daraus Handlungsempfehlungen für das Management abzuleiten, bedarf es zudem Soll-Daten. Die Erstellung einer ABC-Analyse kann mit folgenden Schritten erfolgen.

  1. Ermittlung der aggregierten Erfolgsgrößen für jeden Kunden. Der Gesamtumsatz eines jeden einzelnen Kunden wird für das vergangene Geschäftsjahr erhoben.
  2. Ermittlung des relativen Anteils eines Kunden am Gesamterfolg. Um den Beitrag eines jeden einzelnen Kunden zum Gesamterfolg des Unternehmens zu erfassen, wird der Jahresumsatz des Kunden durch den Jahresumsatz des Gesamtunternehmens dividiert.
  3. Sortierung mit fallenden Erfolgsanteilen. Die relativen Umsatzanteilen werden sortiert und zugleich aggregiert um die Datenbasis für die Klassifikation zu liefern.
  4. Durchführung der Klassifikation. Die aggregierten relativen Umsatzanteile dienen der Identifikation für die Klassifizierung des Kunden. Üblicherweise wird vorgeschlagen, dass alle Kunden bis zu einem Umsatzanteil von 80% als A-Kunden eingestuft werden. Durch die vorangegangene Sortierung sind dies die größten Kunden. Alle Kunden bis zu 95% sind B-Kunden und die letzten 5% des Umsatzes repräsentieren die C-Kunden.
  5. Darstellung des Kundenprofils mit einer Konzentrationskurve

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Jonas Gran DIMHerr Jonas Gran

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Die ABC-Analyse in der Praxis

Um die ABC-Analyse im Kundenmanagement sinnvoll anzuwenden, sollte man folgende Fragen bei der Analyse klären:

  • Welche Kennzahlen (Umsatz, DB, Kunden, Aufträge,..)  sind für unsere Strategie wirklich relevant?
  • Wie wollen wir mit den Ergebnissen umgehen?
  • Sind die Clusterungen strategisch relevant oder gibt es Ausnahmeregelungen?
  • Welche Maßnahme wollen wir, welchen Segmenten zuordnen?
  • Welche organisatorischen Konsequenzen ist die Umsetzung verbunden?

Maßnahmenempfehlung für die einzelnen Kundenklassen

Grundsätzlich lassen sich in der ABC Analyse zwei elementare Aspekte unterscheiden. Der Informationsaspekt und der Aktionsaspekt. Im Rahmen des Informationsaspektes geht es primär darum, die Kunden zu clustern und grundsätzlich zu segmentieren. Für die effiziente Bearbeitung der Kundenklassen müssen Aktionsprogramme formuliert werden, die spezifische Bearbeitungsstrategien zulassen (Aktionsaspekt).

Informationsaspekt der ABC-Analyse

Bei der Ausführung der ABC-Analyse werden zwei wesentliche Informationen benötigt: Sowohl die zu analysierenden Erfolgsgröße als auch Klasseneinteilung ist zu bestimmen. Grundlage der Kundenbewertung ist eine quantitative Erfolgsgröße. Dies ist häufig der kumulierte Jahresumsatz, oder der erwirtschaftete Deckungsbeitrag. Der kumulierte Jahresumsatz weist den Vorteil auf, dass er mit Hilfe einer IT-gestützten CRM-Lösung die Bewegungsdaten ermitteln kann. Um möglichst exakte Daten zu erhalten, kann allerdings nur auf das vorangegangene Wirtschaftsjahr zurückgegriffen werden. Generiert das System im laufenden Jahr einen Datenbestand für die Auswertung, dann ist der Umsatz pro Kunde zu differenzieren.

  • Bezeichnung
  • Charakterisierung
  • Geplanter Umsatz
  • Umsatzplanung für den Kunden, die bei Jahresgesprächen festgelegt wurden
  • Umsatz inkl. Auftragsbestand
  • Getätigter Umsatz, zuzüglich des bewerteten Auftragsbestandes
  • Umsatz inkl. Forderungen
  • Umsätze die getätigt wurden, für die entweder ein Zahlungseingang oder eine Forderung vorliegt
  • Umsatz mit Zahlungseingang
  • Umsatz des laufenden Jahres, bei dem die Rechnungsposten bereits bezahlt wurden

Die Bestimmung der Kategoriengrenzen sollte so erfolgen, dass die Kundenklassen innerhalb relativ homogen sind und zwischen den Klassen Heterogenität existiert. Dabei ist zu beachten, dass die Anzahl der A- und B-Kunden naturgemäß nicht zu groß sein darf, da ein effizienter Mitteleinsatz ansonsten kaum noch möglich ist. In der betrieblichen Praxis existiert neben der quantitativen Form auch eine qualitative ABC-Analyse, in der die Einstufung in A-, B- oder C-Kunden von einem einzelnen Außendienstmitarbeiter vorgenommen wird. Viele CRM-Lösungen weisen dafür Auswahlfelder auf, in denen der Anwender angeben kann, wie er einen einzelnen Kundendatensatz bewertet.

Aktionsaspekt der ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist nicht nur ein Analyseinstrument, sondern bietet auch Ansatzpunkte für die konkrete vertriebliche Kundenbetreuung. Die ABC-Analyse bietet sowohl strategische als auch operative Impulse für die konkrete Marketing- und Vertriebsarbeit.

Strategisch stellt sich die Frage, wie das Erlösmodell eines Unternehmens strukturiert sein soll. Fokussiert sich das Unternehmen auf einige wenige Kunden, dann steigt tendenziell der Anteil der A-Kunden bzw. sinkt der Anteil der C-Kunden. Damit nimmt zwar tendenziell die Profitabilität zu, da sich die Marketing- und Vertriebskosten reduzieren lassen, weil man weniger Kunden zu betreuen hat. Gleichzeitig steigen jedoch die Abhängigkeit und das Risiko im Kundenstamm. Geschäftsmodelle, die unabhängig von einzelnen Kunden sind, haben viele Kunden mit ähnlich großen Auftragsvolumina, womit sich die sogenannte Hüllkurve der ABC-Analyse immer mehr der Diagonalen annähert. Einzelne Kunden sind damit nicht mehr so elementar wichtig für das Unternehmen und die Abhängigkeit von diesen verringert sich. Gleichzeitig sind die Marketing- und Vertriebskosten jedoch höher, da mehr Kunden betreut werden müssen.

Operativ lassen sich aus der ABC-Analyse konkrete Ansatzpunkte für die Kundenbearbeitung ableiten.

A-Kunden: A-Kunden sind in aller Regel wichtig für das Unternehmen, da sie einen relativ hohen Umsatzanteil auf sich konzentrieren. Meist wird diese Kundengruppe dem Key Account Management zugeordnet. Aufgrund der Bedeutung des Kundenkreises für das Unternehmen werden diese Kunden spezifisch betreut und auch gezielt entwickelt. Eine verstärkte Kundenbindung, spezifische Angebote und Preismodelle für diese Kunden werden häufig mit dem Direktvertrieb gekoppelt.

B-Kunden: B-Kunden sind häufig Potenzial- oder Entwicklungskunden. Ihr Umsatzanteil ist noch nicht groß genug, um im Key Account Management betreut zu werden, aber schon groß genug um in der Prozessbetrachtung attraktiv zu sein und auch die Profitabilität stimmt in aller Regel. Entwicklungsmaßnahmen für dieses Kundensegment laufen häufig darauf hinaus, diese zu A-Kunden zu entwickeln. Durch Trading-Up, Cross-Selling oder gezielte Bündelungsmaßnahmen, um die Lieferanteile zu erhöhen, steigt die Bedeutung dieser Kunden langfristig.

C-Kunden: C-Kunden sind häufig Kleinkunden oder auch Neukunden. Diese werden oftmals digital oder automatisiert betreut. Mit geringen Prozesskosten in der Auftragsbearbeitung lassen sich so auch mit C-Kunden Erträge erwirtschaften. Gleichzeitig können C-Kunden im indirekten Vertrieb betreut werden und haben trotzdem das Potenzial für die Entwicklung zum B-Kunden.

Die Maßnahmenplanung und Entwicklung dieser Kundensegmente lässt sich strategisch im Customer Relationship Management (CRM) klären und von Vertrieb und Marketing umsetzen.

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Kritische Auseinandersetzung mit der ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist relativ einfach durchzuführen und verringert die Komplexität in der Planung. Eine Integration in IT-gestützten CRM-Lösungen ist auch möglich. Die Datenbereitstellbarkeit sollte auf der Basis der vergangenheitsbezogenen Umsatzdaten kein Problem darstellen. Durch die Einfachheit in der Anwendung und anschauliche Darstellung hat die Analyse eine große Akzeptanz in der Praxis. Außerdem führt die ABC-Analyse dazu, dass der Ressourceneinsatz optimiert und effizienter wird. Die wesentliche Kritik an der ABC-Analyse richtet sich an die vergangenheitsbezogene Grundstruktur. Die Methode ist statisch und nicht dynamisch angelegt. Daraus resultiert, dass wichtige Fragestellungen für ein zukunftsorientierte Handeln nicht beantwortet werden:

  • Wird ein C-Kunde vielleicht in Zukunft ein A-Kunde?
  • Wie attraktiv ist der Kunde für das Unternehmen?
  • Lohnt sich der Mitteleinsatz bei einem Kunde langfristig?
  • Wie lassen sich die Ertragspotentiale frühzeitig erkennen?

Fazit: ABC-Analyse

Die ABC-Analyse bietet sieht als einfach zu bedienendes Tool an, um aus den Ergebnissen zu den Mengen- und Wertanteilen Maßnahmen zu planen und einen Überblick über die Kunden des Unternehmens zu bekommen. Das Management erhält eine Struktur über die Umsatzverteilung und kann so die Prioritäten neu setzen und optimieren. Nichtsdestotrotz hat die ABC-Analyse Probleme, wie die fehlende Dynamik oder keinen Blick in die Zukunft. Aber die Unterstützung durch die Analyse ist eine sehr hilfreich für die Entscheidungshilfe.