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Marktsegmentierung – Was man über seinen Markt wissen sollte!

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Kaum ein Ansatz hat im Marketing in den letzten 30 Jahren eine so wesentliche Bedeutung für den Unternehmenserfolg gehabt wie die Marktsegmentierung. Mit Hilfe der Marktsegmentierung gelingt es, Märkte und Geschäftsfelder besser zu erfassen, zu erschließen und zielgerichteter zu bearbeiten.

Die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kunden und die Erfüllung von dessen Bedürfnissen sind die wesentlichen Grundgedanken des Marketings. Wird als eine Teilaufgabe die Gewinnung relevanter Informationen über den Markt und speziell über die Nachfrager postuliert, so darf Folgendes als Resultat erwartet werden: Menschen sind Individuen und haben sehr unterschiedliche individuelle Bedürfnisse, Motive und somit auch Wünsche und Erwartungen an bestimmte Produkte und Leistungen. Insbesondere im Konsumgüterbereich ist der Grad der Individualisierung von Leistungen aus wirtschaftlichen Gründen aber begrenzt.

 

1. Definition / Verständnis von Marktsegmentierung

Die Grundidee der Marktsegmentierung ist es, den Gesamtmarkt, bestehend aus einer Vielzahl aktueller und potenzieller Kunden mit unterschiedlichen Bedürfnissen, in homogene Teilmärkte aufzuteilen, um den heterogenen Bedürfnissen besser entsprechen zu können.

Eine exakte wissenschaftliche Definition wurde von H. Freter geprägt:

Unter Marktsegmentierung wird hier die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene untereinander heterogene Teilsegmente sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Marktsegmente verstanden. Freter 1983

Ziel der Marktsegmentierung ist es, einen hohen Identitätsgrad zwischen der angebotenen Marktleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppe zu erreichen (Abgrenzung des relevanten Produktmarktes; Ermittlung relevanter Marktsegmente; Auffinden von Marktlücken). Der differenzierte Einsatz der Marketinginstrumente dient schließlich der Marktbearbeitung.

Grundsätzlich kann man die Marktsegmentierung in eine Informationsseite und eine Aktionsseite untergliedern. D.h. im Rahmen der Informationsseite geht es darum, mehr Informationen zu den einzelnen Segmenten zu finden, um dann Aktionen, also die Aktionsseite der Marktsegmentierung, besser zu gestalten.

abbildung-13

 

Einfach erklärt versucht man mit der Marktsegmentierung einen großen Markt oder eine große Zielgruppe so einzuteilen, dass sie übersichtlicher wird und sich so besser mit dem Vertrieb und dem Marketing bearbeiten lässt.

2. Aufgaben der Marktsegmentierung (Informationsseite)

Marktsegmentierung bietet Informationen für die Marketing- und Vertriebsorganisation. Daher spricht man auch von der Informationsseite der Marktsegmentierung. Im Kern geht es darum, den Markt bzw. die potenziellen Kunden und Interesssenten strukturell zu erfassen, um Transparenz über aktuelle und potenzielle Kunden zu erhalten.

In vielen Organisationen sind kaum Informationen über die zu bearbeitenden Marktsegmente vorhanden. Eine strukturierte Marktsegmentierung schafft hier Abhilfe und bietet die Grundlage für Erstellung von Personas.

Die Kernaufgaben der Informationsseite der Marktsegmentierung sind:

  • Abgrenzung des relevanten Marktes für eine Leistung
  • Aufteilung des heterogenen Marktes in einzelne homogene Teilsegmente
  • Auffinden von vernachlässigten Teilmärkten
  • Ermittlung der Marktpotentiale in den Teilmärkten
  • Beurteilung der eigenen Marktposition
  • Bestimmung der Position in Relation zur Konkurrenz
  • Ermittlung von Prognosen für die zukünftigen Entwicklungen

3. Kriterien zur Marktsegmentierung

Vorab müssen aber auf der Seite der Markterfassung Kriterien gefunden werden, nach denen sich die Segmente bilden und abgrenzen lassen. Welche Kriterien zur Segmentierung herangezogen werden sollten, lässt sich nur bezogen auf die jeweilige konkrete Situation beantworten. Grundsätzlich lassen sich folgende Anforderungen an Segmentierungskriterien stellen:

  • Kaufverhaltensrelevanz: Die Segmente müssen Aussagen bezüglich des Kaufverhaltens zulassen - sie müssen in sich homogen, aber untereinander heterogen sein.
  • Messbarkeit (Operationalität): Die Segmente sollten anhand verfügbarer Marktforschungsinstrumente gebildet werden können.
  • Erreichbarkeit / Zugänglichkeit: Die gebildeten Segmente müssen mit den verfügbaren Marketinginstrumenten zugänglich sein.
  • Handlungsfähigkeit (Einsatz der Marketinginstrumente): Der Einsatz des Marketing Mix (Product, Price, Place, Promotion) muss sich anhand der Kriterien planen lassen.
  • Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Verhältnis der Segmentierung): Eine Übersegmentierung kann teuer werden, weshalb die gebildeten Segmente in einem angemessenen wirtschaftlichen Rahmen bleiben sollten.
  • Zeitliche Stabilität: Die gebildeten Segmente sollten beständig bleiben und sich nicht dauernd ändern.

Grundsätzlich lassen sich für Bildung von Marktsegmenten eine Vielzahl von Kriterien heranziehen:

abbildung-14

Soziodemographische Kriterien sind die klassischen Segmentierungskriterien. Geschlecht, Alter, Familienstand und Beruf lassen sich sehr einfach erheben und sind damit oftmals der einfachste Ansatzpunkt um Segmente zu bilden. Nicht immer existieren dann tatsächlich verhaltensbedingte Unterschiede in den Segmenten, aber die Einfachheit der Segmentierung ist dann oftmals der Treiber.

Geographische Marksegmentierungskriterien werden bereits seit längerem für die Marksegmentierung genutzt. Zum einen ist die Bevölkerungsverteilung in den Regionen nicht gleich und zum anderen können sich regional unterschiedliche Kulturen ausprägen und damit die Bevölkerung unterschiedliche marketingrelevante Verhaltensmuster herausbilden.

Psychographische Kriterien sind zum Teil auch den klassischen Kriterien zuzuordnen. In der Vergangenheit sind diese Kriterien oftmals nicht ökonomisch sinnvoll erhebbar gewesen, im Zeitalter von Big Data und Social Media kommt diesen Segmentierungskategorien allerdings aktuell eine sehr hohe Bedeutung zu. Da diese Kriterien, über zum Beispiel Facebook, sehr gut ermittelbar und anwendbar sind.

Verhaltensorientierte Kriterien unterscheiden sich von den anderen Klassen dadurch, dass sie keine Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens sind, sondern das Ergebnis von Kaufentscheidungen. Die Kriterien erfüllen somit zwei Aufgaben: Zum einen sind sie das Ergebnis von anderen Faktoren und zum anderen können sie selber Segmentierungskriterien darstellen.

Im Detail lassen sich diese Kriterien wie folgt einsetzen:

3.1 Geographische Marktsegmentierung

Geographische Kriterien sind unterteilbar in makrogeographische, wie Bundesländer, Städte und Gemeinden, und mikrogeographische Merkmale, wie Ortsteile, Wohngebiete oder Straßenabschnitte.

Eine sehr bekannte geografische Segmentierung, die auch in der Mediaplanung sehr häufig eingesetzt wird, ist die Unterteilung Deutschlands nach Nielsengebieten. Diese Segmentierung wurde von dem amerikanischen Marktforschungsunternehmen ACNielsen in den 50er Jahren in Deutschland etabliert.

Die einzelnen Nielsengebiete umfassen:

  • Nielsen I: Bremen, Hamburg, Niedersachsen, Schleswig-Holstein
  • Nielsen II: Nordrhein-Westfalen
  • Nielsen IIIa: Hessen, Rheinland-Pfalz, Saarland
  • Nielsen IIIb: Baden-Württemberg
  • Nielsen IV: Bayern
  • Nielsen V + VI: Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen-Anhalt
  • Nielsen VII: Sachsen, Thüringen

Grundidee der Nielsengebiete ist es, dass sich das Konsumentenverhalten verschiedener Bevölkerungsgruppen auch regional unterscheidet. Zudem ist oftmals die Nutzung von Kommunikationsmedien auf einzelne Gebiete begrenzt, wenn ein Unternehmen nur einen Teil von Deutschland vertrieblich bearbeitet. Viele Zeitungen und Zeitschriften geben an, wie hoch ihre Auflagen in den verschiedenen Nielsengebieten sind. Dies erleichtert die Anzeigenschaltung.

3.2 Soziodemographische Marktsegmentierung

Zu den soziodemographischen Merkmalen zählen demographische Merkmale wie Geschlecht, Alter, Familienstand oder Haushaltsgröße und sozioökonomische Merkmale wie z.B. Beruf, Ausbildung und Einkommen.

3.3 Psychographische Marktsegmentierung

Bei den psychographischen Kriterien lassen sich allgemeine Persönlichkeitsmerkmale, zu denen der Lebensstil (Interessen, Aktivitäten und allgemeine Einstellungen) gehört und produktspezifische Merkmale, wie Wahrnehmung, Motive, Nutzenvorstellungen und Kaufabsichten unterscheiden.

3.4 Verhaltensorientierte Marktsegmentierung

Verhaltensorientierte Merkmale umfassen schließlich die Bereiche Preisverhalten, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl, Markenwahl und Kaufvolumen.

Marketingleiter

4. Marktsegmentierung im B2B-Markt

Auch im B2B-Marketing lassen sich Marktsegmente identifizieren. Hier geht man immer zweistufig vor. In der ersten Stufe segmentiert man die Märkte auf Makroebene. Das ist zunächst einmal eine internationale Segmentierung, um Länderportfolios zu erhalten und Unternehmen prinzipiell zu segmentieren. Im Rahmen der Mikrosegmentierung befindet man sich auf der Personenebene und segmentiert Ansprechpartner und diverse Rollen im Buying Center. Die wichtigsten Segmentierungskriterien sind wie folgt:

Segmentierungskriterien der Makro-Segmentierungsebene im B2B-Marketing

Ländermarktkriterien:

  • Wirtschaftspolitik
  • Zahlungsfähigkeit
  • Devisentransfer
  • Wettbewerbsintensität / Konkurrenzsituation
  • Infrastruktur
  • Klima
  • Kaufkraft
  • Industriestruktur
  • Gesetzliche Rahmenbedingungen
  • Normen / Technische Vorschriften
  • Technischer Entwicklungsstand

Mit Hilfe dieser Kriterien kann man im Rahmen der internationalen Marktbearbeitung Länderportfolios erstellen.

Organisationsdemographische Variablen zur Segmentierung im B2B-Umfeld

  • Standort
  • Betriebsform
  • Rechtsform
  • Größe des Unternehmens
  • Zahl der Mitarbeiter
  • Branchenzugehörigkeit
  • Umsatz
  • Innovationstyp (Unternehmen mit hohem/mittlerem/niedrigem Innovationspotential - HIP; MIP; NIP)
  • Alter des Unternehmens

Nachfragebezogene Segmentierungskriterien im B2B-Marketing

  • Art des Geschäfts (Systemlieferung vs. Komponentenlieferung; OEM-Geschäft; Endkundengeschäft)
  • Phase im Beschaffungsprozess
  • Beschaffungssituation (Erstkauf; Wiederholungskauf; Routinekauf)
  • Qualitätsansprüche
  • In-supplier / Out-supplier
  • Erreichbare Gewinnspannen/Deckungsbeiträge
  • Bonität
  • Zahlungsverhalten
  • Lieferfristen
  • Wertdimension des Investitionsgutes
  • Bestellmengen
  • Bestellhäufigkeit
  • Bestellstrategien (z.B. single sourcing vs. dual / multiple sourcing

Segmentierungskriterien der Mikro-Segmentierungsebene

 Buying-Center-Strukturen:

  • Größe des Buying-Centers
  • Zusammensetzung des Buying-Centers
  • Interpersonelle Beziehungen (Rollen; Machtstrukturen; Hierarchien...)
  • Prozesse (innerbetrieblicher Ablauf von Entscheidungsprozessen)

Individuelle Merkmale / Merkmale der Entscheidungsträger:

  • Informationsverhalten
  • Informationsstand / Fachliche Kompetenz
  • Risikoverhalten
  • Entscheidungsverhalten
  • Einfluss (Machtposition)
  • Motivation
  • Einstellung
  • Aufgabengebiet / Funktion im Unternehmen
  • Ausbildung
  • Imagedenken

5. Marktsegmentierung und Personas

In Zusammenhang mit dem Thema Marktsegmentierung trifft man häufig auf den Begriff der Persona. Das Konzept der Persona-Erstellung bietet eine qualitative Analyse des Benutzerverhaltens und geht somit noch über die rein quantitative Aufteilung der Marktsegmentierung hinaus. Durch die spezifische Beschreibung und Charakterisierung einer Person, die als Repräsentant einer ganzen Zielgruppe dient, soll eine optimal zugeschnittene Lösung für das Marketing geschaffen werden. Je konkreter man bei der Persona-Erstellung vorgeht, desto gezielter kann letztendlich auf die Bedürfnisse der Kunden reagiert werden.

6. Marktbearbeitung mit Hilfe der Marktsegmentierung (Aktionsseite)

Während sich die Informationsseite der Marktsegmentierung vorrangig mit der Markterfassung befasst, also der zweckmäßigen Aufteilung des Gesamtmarktes in Segmente, so schließt sich mit der Aktionsseite der Marktsegmentierung die Frage nach der besten Marketingstrategie an. Bisher wurden also Informationen über den Markt gewonnen und die Marktkenntnisse deutlich erweitert, was jedoch auch in nicht unerheblichem Maße Kosten verursacht. Damit sich das Gesamtkonzept der Marktsegmentierung für das Unternehmen lohnt, muss nun die Marktbearbeitung für zusätzlichen Markterfolg sorgen.

6.1 Grundfragen und Ausprägungen der Marktsegmentierung

Die Möglichkeiten, die sich auf der Aktionsseite der Marktsegmentierung eröffnen, sind abhängig von den Ergebnissen und Erkenntnissen der Markterfassung. Nicht von vorne herein ist klar, ob sich der Zielmarkt tatsächlich sinnvoll in unterschiedliche Segmente aufteilen lässt. Denn dazu müssten folgende Anforderungen erfüllt sein:

  • Der Gesamtmarkt zeichnet sich durch heterogenes Nachfrageverhalten aus.
  • Die Marktsegmente lassen sich separieren und somit eindeutig abgrenzen.
  • Separation und exklusive Bearbeitung der Teilmärkte sind im Rahmen eines tragbaren Aufwandes möglich.
  • Die einzelnen Marktsegmente bieten ein ausreichendes Absatzvolumen.

Hinsichtlich der Frage nach der optimalen Segmentierung lassen sich zuerst die beiden extremen Ausprägungen darstellen. Keine Segmentierung oder keine lohnende Segmentierung führt dazu, dass der gesamte Markt einheitlich und undifferenziert bearbeitet werden muss. Das andere Extrem, die vollkommene Segmentierung, würde bedeuten, dass jeder einzelne Nachfrager völlig einzigartig und individuell bearbeitet würde. Innerhalb dieser beiden extremen Ausprägungen befindet sich eine optimale Anzahl von Segmenten.

Marktsegmentierung_SegmentenanzahlDabei wird zwischen der Anzahl der Segmente, die sich grundsätzlich innerhalb des gesamten Marktes separieren lassen, und der Segmente, die vom Anbieter tatsächlich bearbeitet werden unterschieden.

6.2 Entscheidungsebenen der Marktbearbeitung

Ausgehend von einer gewissen Segmentierung auf der Erfassungsseite, hat das anbietende Unternehmen zunächst zu entscheiden, welche Segmente überhaupt bearbeitet werden sollen. Dies setzt natürlich voraus, dass zumindest zwei Segmente im Markt unterscheidbar sind. Wenn mindestens zwei Segmente bearbeitet werden sollen, so schließt sich als weitere Entscheidungssituation an, ob die Segmentbearbeitung differenziert oder undifferenziert erfolgen soll.

Marketsegmentierung_Entscheidungsebene

Abhängig von der Anzahl der ausgewählten Segmente und des Grades der Gesamtmarktabdeckung, lassen sich nun unterschiedliche Strategien zur Marktbearbeitung beschreiben.

Diese beiden Entscheidungsebenen sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten, denn selbstverständlich bedingen sich die Entscheidungen untereinander.

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6.3 Aktionsseite der Marktsegmentierung

Wird nur ein Segment unter mehreren möglichen Teilmärkten ausgewählt, so spricht man von konzentriertem Marketing bzw. der sogenannten Nischenstrategie. Der Anbieter fokussiert sich auf eine spezielle Nachfragegruppe. Dadurch positioniert er sich für dieses Segment als ausgewiesener Spezialist und lenkt dadurch die Präferenzen dieser Zielgruppe auf sein Leistungsangebot.

Marktsegmentierung_Marketingstrategien

Werden mehrere Segmente bis hin zu allen Teilmärkten als Zielmärkte anvisiert, können zwei grundsätzliche Strategien unterschieden werden: Differenziertes Marketing (Differenzierung) vs. undifferenziertes Marketing (Standardisierung). Mittels Differenzierung werden alle Segmente unterschiedlich bearbeitet. Es ist vergleichbar mit der Qualitätsführerschaft im Sinne der Wettbewerbsstrategien nach Porter. Indem das anbietende Unternehmen seine Leistungen und Produkte speziell an die unterschiedlichen Nachfragesegmente anpasst, werden auch hier Präferenzen erzeugt. Das Angebot passt besser zu den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager und kann somit auch einen höheren Absatzpreis realisieren. Die Gründe und Vorteile einer Differenzierung liegen dabei auf der Hand:

  • Erzielung eines höheren Kundennutzens aufgrund der segmentspezifischen Bearbeitung und damit besseren Zielerfüllung
  • Erhöhung der Effektivität aufgrund homogener Zielgruppen und Bedürfnisse bezogen auf Nutzenerfüllung und Technologie
  • Richtiges Positionieren von Leistungsneuentwicklungen
  • Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch maßgeschneiderte Problemlösungen für die Segmente
  • Präzisieren der Zielgruppen für eingeführte Konzepte
  • Vermeidung von Leistungskannibalismus zwischen einzelnen Angeboten im Leistungssortiment
  • Optimale Allokation des Marketing-Budgets auf unterschiedliche Kundengruppen
  • Gezielte Ansprache einzelner Kunden

Diesen so erreichten höheren Erlösen stehen jedoch gesteigerte Segmentierungskosten gegenüber. Es ist daher für das anbietende Unternehmen sehr wichtig, die optimale Anzahl zu differenzierenden Segmenten zu bestimmen und zu bearbeiten.

Des Weiteren besteht natürlich bei der Auswahl mehrerer oder sogar aller Segmente die Option, diese dann undifferenziert, also mit einer standardisierten Leistung und der gleichen Marketingstrategie, zu bearbeiten. Dieses undifferenzierte Marketing auf dem Gesamtmarkt beschreibt in gleicher Art und Weise die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft nach Porter. Hierbei wird tendenziell versucht, auch den Gesamtmarkt abzudecken. Denn gerade wegen der Standardisierung und den damit verbundenen Kosteneinsparungen sowie der kaum bzw. nicht ins Gewicht fallenden Segmentierungskosten sprechen wenig Argumente dafür, einen Teilmarkt nicht zu bearbeiten.

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6.4 Chancen und Probleme der Marktsegmentierung

Je nach Segmentierungskriterien liegen die einzelnen Teilmärkte direkt auf der Hand. Eine regionale Segmentierung beispielsweise erfordert aufgrund internationaler gesetzlicher Vorgaben und Regelungen zum Teil eine länderspezifische Anpassung der Leistung und damit einhergehend häufig auch eine differenzierte Positionierung. Darüber hinaus bezweckt die Marktsegmentierung eine Steigerung des Unternehmenserfolgs, was die Fragen nach einer geeigneten Segmentierungstiefe und der optimalen Anzahl von betrachteten Teilmärkten aufwirft. Die Antworten sind natürlich abhängig davon, welche Strategie – differenzierte vs. undifferenzierte Marktbearbeitung – darauf aufbauend umgesetzt wird. Bei unterstellter Standardisierungsstrategie wird letztendlich gar keine Segmentierung benötigt bzw. auf ein notwendiges Maß beschränkt. Um dies entscheiden zu können, wird dennoch eine hinreichende Analyse des Marktes (Informationsseite der Marktsegmentierung) erforderlich sein.

Zeigt sich das differenzierte Marketing als beste Form der Marktbearbeitung, so stellen sich die Fragen, wie tief differenziert die Zerlegung des Gesamtmarktes in zu unterscheidende und zu trennende Teilmärkte erfolgen soll. Einerseits nimmt der Aufwand exponentiell zu, wobei hier die Informationskosten, die Abgrenzungskosten sowie der Mehraufwand für das Marketing zu berücksichtigen sind. Andererseits nimmt der Zuwachs am Erlös, welcher sich durch die Gewinnung zusätzlicher Kunden ergibt, stetig ab. Um hier im Sinne der Gewinnmaximierung eine optimale Lösung zu finden, müssten im Grunde alle Szenarios durchkalkuliert und simultan optimiert werden.

Schließlich gelten diese Überlegungen nicht nur auf der eindimensionalen Differenzierungsebene, sondern lassen sich unter Einbeziehung mehrerer Segmentierungskriterien weiterführen. Im internationalen Marketing sind länderspezifische Differenzierungen beispielweise eine typische Dimension und weitere demographische, psychographische oder verhaltensorientierte Segmentierungen überdecken die Problematik zusätzlich. Laut der Globalisierungsthese wachsen die Märkte weltweit zu einem homogenen globalen Markt zusammen. Selbst in einem Produktmarkt, in dem diese These real zuzutreffen scheint, kann es sinnvoll sein, unterschiedliche Verhaltensgruppen differenziert anzusprechen.

Marktsegmentierung_Beispiel

Quelle: Coca Cola Deutschland

Beispielsweise kann Coca Cola ohne Zweifel als international standardisiert aufgestelltes Erfrischungsgetränk beschrieben werden, welches dennoch – unabhängig von den jeweiligen Ländern – verstärkt bestimmte Verbrauchersegmente anspricht.

Sie haben noch offene Fragen zum Thema Marktsegmentierung? Wir helfen gerne weiter!

Bastian Foerster

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Konkurrenzmarktforschung – Ein wichtiger Baustein im Business Development

Die Konkurrenzmarktforschung (englisch Competitive Intelligence) ist ein Bestandteil der Absatzmarktforschung, welcher sich mit der Analyse des Marktes in Form der Wettbewerber befasst. Insbesondere innerhalb der Geschäftsfeldanalyse im Business Development ist die Konkurrenzmarktforschung unerlässlich, um geeignete Strategien zu entwickeln. Ziele der Konkurrenzmarktforschung umfassen unter anderem Stärken und Schwächen der Angebote, Produkte und Dienstleistungen von Konkurrenten. Insbesondere in Branchen, die einem permanenten Wandel und stetigen Entwicklungen unterzogen sind, ist die Konkurrenzmarktforschung häufig überlebenswichtig, denn sie ermöglich Unternehmen eine frühzeitige Anpassung ihrer Strategie an veränderte Wettbewerbsstrukturen.

Definition Konkurrenzmarktforschung

Im Rahmen der Konkurrenzmarktforschung werden mit qualitativen und quantitativen Methoden die Marktbearbeitung und -erschließung durch konkurrierende Unternehmen analysiert. Dabei werden die Konditionen bestimmt, unter denen Mitbewerber ihre Produkte und Leistungen veräußern. Weiterhin werden auch die Bekanntheit, das Image, die Qualität und der Produktnutzen erforscht. Mithilfe der Konkurrenzmarktforschung können Unternehmen rechtzeitig ihre Wettbewerbstrategie an sich ändernde Gegebenheiten adjustieren und durch Informationen über Mitbewerber eventuelle Wettbewerbsvorteile erlangen.

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Konkurrenzmarktforschung: Ablauf

Zuerst werden alle relevanten Marktdaten systematisch erfasst, aufbereitet, interpretiert und abschließend präsentiert. Dabei spielt die Sekundärforschung in der Regel eine bedeutendere Rolle als die Primärforschung. Anders als bei der Primärforschung werden hier bereits erhobene Daten und realisierte Marktforschungsprojekte erfasst und zusammengetragen.

Dann ist es wichtig, alle Unternehmen aufzulisten, die zu den direkten Wettbewerben zählen. Im nächsten Schritt wird nun ermittelt, welche Mitbewerber Kunden als wichtig erachten. Oftmals gibt es hier unerwartete Einsichten. Die erstellte Liste sollte um diese und Anbieter aus komparablen Gebieten ergänzt werden. Hilfreich bei der Ermittlung der Wettbewerber sind dabei folgende Fragen:

  • Mit wie vielen Wettbewerbern konkurriert das Unternehmen?
  • Welche Wettbewerber bieten dieselben oder artverwandte Produkte an?
  • Warum handelt es sich bei den identifizierten Unternehmen um aktuelle Wettbewerber?
  • Auf welchem Markt konkurriert das Unternehmen mit den identifizierten Wettbewerben?
  • Gibt es bei den betrachteten Konkurrenten Ähnlichkeiten?

Nach der Identifizierung und Charakterisierung der Wettbewerber werden diese im nächsten Schritt segmentiert. Identifizierte konkurrierende Anbieter werden in intern homogene und untereinander heterogene Gruppen eingeteilt, so genannte Anbietercluster. Um Maßnahmen für den Umgang mit der Konkurrenz zu implementieren, ist es von Bedeutung, vorab die relevanten Stärken und Schwächen der Konkurrenz-Unternehmen mit den Leistungen des eigenen Unternehmens zu vergleichen.

Um die Konkurrenzverhältnisse schlüssig aufzubereiten, sind Kennwerte wichtig. Marktanteil, Zahl und Stärke sowie die Verhaltensweise der konkurrierenden Unternehmen sind erste Ansatzpunkte der Konkurrenzmarktforschung. Weiterhin sollten auch Pläne der Konkurrenz mit in die Analyse einbezogen werden. Die Umsetzung einer neuen Preisstrategie, neue Produkt-Launches und Vermarktungen oder auch Expansionen in neue Märkte sind z.B. relevante Informationen für eine bessere Entscheidungsgrundlage.

Ablauf Konkurrenzmarktforschung

Informationsquellen der Konkurrenzmarktforschung

Eine Recherche über die Tätigkeiten der Konkurrenz lässt sich durch viele verfügbare öffentliche Quellen von Kunden, Lieferanten, Medien, über verschiedene Datenbanken oder auch über die Social Media bewerkstelligen. Durch die Einrichtung eines Google Alerts mit den Namen der Wettbewerber übermittelt Google automatisch alle Neuigkeiten zum gewünschten Unternehmen. Darüber hinaus bieten öffentlich abrufbare Publikationen der Konkurrenz wie beispielsweise Geschäftsberichte, Newsletter, Produktkataloge sowie veröffentlichte Presseartikel einen Ansatz für die Konkurrenzmarktforschung.

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Konkurrenzmarktforschung: ein ausschließlicher Fokus auf die Wettbewerber ist gefährlich

Wichtig zu erwähnen ist, dass bei einer Strategieplanung eine ausschließliche Fokussierung nur auf die Wettbewerber nicht ausreichend ist. Weitere Faktoren wie das generelle wirtschaftliche Wachstum und geschäftliche Risiken sollte man nicht außer Acht lassen. Am Beispiel einer großen Tageszeitung wird dies deutlich: Im Jahr 2008 gab es in Denver, Colorado zwei große Tageszeitungen – die Rocky Mountain News, mit 150 Jahren die älteste Tageszeitung, und die Denver Post. Ein Jahr darauf wurde die letzte Ausgabe der Rocky Mountain News publiziert. Gründe für den Niedergang waren eine zu starke Fokussierung auf die Konkurrenz und dass Eilmeldungen explizit zurückgehalten wurden, damit die konkurrierende Tageszeitung diese nicht plagiiert und selbst veröffentlicht. Dieses Beispiel veranschaulicht, dass nicht nur ausschließlich Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Bedrohungen verglichen mit der Konkurrenz mit einbezogen werden sollten.

Bundesverband Markt- und Wettbewerbsanalyse

Der Bundesverband Markt- und Wettbewerbsanalyse (dcif e.V.) ist der Verband für Professionals im Bereich Competitive Intelligence (CI) bzw. Konkurrenzmarktforschung. Mitglieder sind Unternehmen, Fach- und Führungskräfte aus allen innerbetrieblichen Funktionen mit Markt- und Wettbewerbsbezug sowie externe Dienstleister. Durch den Verband wurde ein neuer Arbeitskreis „CI-Einführung“ initialisiert. Am 17.09.2019 von 10:30-18:00 Uhr findet das nächste Treffen in den Räumlichkeiten der Deutschen Telekom AG in Bonn statt. Interessierte sind herzlich willkommen.

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#Konkurrenzmarktforschung #CompetitiveIntelligence #Absatzmarktforschung #BusinessDevelopment #Geschäftsfeldanalyse #Geschäftsfeldentwicklung

Geschäftsfeldanalyse – die perfekte Organisation des Unternehmens

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Eine Geschäftsfeldanalyse ist das Resultat eines Abgrenzungsprozesses, in dem das Unternehmensumfeld gegliedert wird, um verschiedene Strategien zu entwickeln.  Mit einem Geschäftsfeld ist eine isolierte Analyseeinheit aus dem kompletten Geschäft eines Unternehmens definiert. Es entsteht durch die Zusammenfassung von untereinander gleichartiger Produkt- oder Marktkombinationen. Viele Unternehmen bieten ein breites Angebotsspektrum und agieren auf verschiedenen Märkten mit unterschiedlichen Zielgruppen, für die es individueller Marketingstrategien bedarf.

Geschäftsfeldanalyse – Definition

Strategische Geschäftsfelder sind eigenständige Abschnitte in einem Unternehmen, für die besondere Strategien entwickelt werden, um Erfolg zu gewährleisten. Jedes Geschäftsfeld enthält verschiedene Bereiche und hat eine andere Stellung zum Wettbewerb. Einzelne Geschäftsfelder sind zum Beispiel die Kundenakquise oder der Bestellvorgang. Beim Bestellvorgang können Prozesse unter anderem vereinfacht werden, indem Kundenbestellungen einheitlich online bearbeitet werden.

Die Grundidee der Marktsegmentierung ist die Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte. Hauptaspekte bei der Segmentierung von Geschäftsfeldern sind Kunden, Produkte, Wettbewerber und die Unternehmens-Ressourcen. Alle Geschäftsfelder werden dabei unabhängig voneinander untersucht. Es können allerdings auch Interdependenzen zwischen einzelnen Teilbereichen bestehen, die in der Einteilung berücksichtigt werden müssen. Die nachfolgenden Fragen können bei der Geschäftsfeldeinteilung helfen: Wie viele Bereiche sollen tatsächlich abgegrenzt werden? Auf Basis welcher Kriterien soll diese Abgrenzung durchgeführt werden? Wichtig ist auch, dass nicht zu viele Geschäftsfelder abgegrenzt werden, damit ein Unternehmen den Überblick über Wechselwirkungen zwischen einzelnen Geschäftsfeldern behält.

Ziele einer Geschäftsfeldanalyse

Das Hauptziel jedes Unternehmens ist es, in einem strategischen Geschäftsfeld gegenüber der Konkurrenz einen Vorteil zu erzielen. Dies kann durch die folgenden drei Marketing-Strategien ermöglicht werden: die Qualitätsführerschaft, die Preisführerschaft und die Zeitführerschaft. Ziel der jeweiligen Strategien ist es, entweder der führende oder kostengünstigste Wettbewerber am Gesamtmarkt zu werden oder den optimalen Zeitpunkt der Markteinführung von neuen Produkten zu finden.

Business DevelopmentMichael Bernecker kann nur strukturiert erfolgen, wenn die konkreten Geschäftsfelder analysiert werden und die notwendigen Maßnahmen dadurch einen strategischen Fokus haben.

– Prof. Dr. Michael Bernecker, GF Deutsches Institut für Marketing

 

Nutzen einer Geschäftsfeldanalyse

Ziel einer Geschäftsfeldanalyse ist es, Erfolgspotenziale der einzelnen Einheiten zu ermitteln und dafür passende Strategien zu entwickeln. Ein übergeordneter Zweck ist die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen. Einfluss darauf können aktuelle und potenzielle Wettbewerber, Anbieter von Substituten, Vorlieferanten und Kunden haben.

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Zwei Arten der Analyse – Inside-Out und Outside-In

Weiterhin kann die Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern auf zwei unterschiedlichen Wegen erfolgen: Entweder über eine Untersuchung des aktuellen Geschäfts im Unternehmen selbst („Inside-out-Prozess“) oder über die Abgrenzung anhand einer stärkeren Nutzung der Aspekte Kunden, Produkte, Wettbewerber und Ressourcen („Outside-in-Prozess“). Mithilfe des „Inside-out-Ansatzes“ werden neue Anwendungsfelder gesucht, für die Lösungen angeboten werden können. Kennzeichen ist hierbei eine stärkere Ressourcenorientierung, also der Fokus auf die Leistungen, die das Unternehmen erbringen kann. Anhand der Ansoff-Matrix werden strategische Geschäftsfelder gebildet, die sichtbar machen, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen derzeit noch nicht tätig ist.

Im Gegensatz dazu umschreibt die „Outside-In-Methode“ eine stärkere Bedürfnisorientierung dem Kunden gegenüber und eine stärkere Orientierung am Markt. Weiterhin ist die Branchenentwicklung von großer Relevanz sowie Marketingimpulse, deren Ideen und Vorstellungen vom Kunden ausgehen.

Man kann die Geschäftsfeldanalyse unter festgelegten und konkreten Fragestellungen durchführen. Andererseits ist auch eine freie Herangehensweise mit dem Ziel möglich, die Geschäftsfelder zu optimieren. Dabei können beispielsweise folgende Fragen gestellt werden:

  • Arbeitet das Unternehmen dem digitalen Zeitalter angemessen?
  • In welchen Bereichen wird ein Mehraufwand für die Mitarbeiter generiert?
  • Welches Geschäftsfeld ist am profitabelsten?
  • Bei welchem Geschäftsfeld sind die Kosten höher als der Ertrag?

Vorgehen - Geschäftsfeldanalyse in fünf Phasen

Unterteilt werden kann der Aufbau einer Geschäftsfeldanalyse in fünf Phasen.

5 Phasen der Geschäftsfeldanalyse

  1. In der ersten Phase der strategischen Planung wird die aktuelle Situation analysiert. Darunter fällt der Ist-Zustand des Unternehmens sowie der Umwelt, weshalb diese Phase auch als Bestandsaufnahme bezeichnet wird. Mithilfe der Unternehmens- und Umweltanalyse werden die Risiken und Chancen der Unternehmensgeschäftsfelder, die sehr relevant für die Zukunft sind, ermittelt. Dabei liegt der Fokus auf der Umweltentwicklung, den Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie dem Wettbewerb. Durch eine Gegenüberstellung eines Geschäftsfelds mit demselben eines Konkurrenten, kann durch eine Stärken-Schwächen-Analyse die aktuelle Situation ermittelt werden.
  2. Die zweite Phase resultiert aus den Ergebnissen der Unternehmens- und Umweltanalyse. Basierend auf den zuvor gesammelten Daten werden die unternehmerische Ausrichtung und die Geschäftsziele formuliert.
  1. In der dritten Phase wird die Unternehmensstrategie ausgearbeitet. Die passende Strategie ergibt sich aus den Unternehmenszielen und den Gegebenheiten im Unternehmen sowie auf dem Markt.
  2. In Phase vier werden Möglichkeiten besprochen, wie bei eventuellen Risiken Rückschläge minimiert oder eliminiert werden können. Diese Phase dient auch als Präventionsmaßnahme und dient dazu, die Unternehmensstrategie zukunftssicher zu gestalten.
  3. Die fünfte und letzte Phase ist die Umsetzungsphase. Mithilfe von fachkundigen Führungskräften und Managementinformationssystemen wird die Strategie ausgeführt. Das Controlling ermöglicht einen störungsfreien Ablauf, ist für die operative Planung zuständig und überwacht die gesamte Entwicklung.

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Fazit

Eine Geschäftsfeldanalyse hilft dabei, ein Unternehmen in verschiedene Subsysteme zu gliedern und zu strukturieren. Diese Analyse wird eingesetzt, um Vorgänge innerhalb des Unternehmens zu optimieren und fehlerhafte Prozesse zu minimieren oder, wenn möglich, gänzlich zu eliminieren. Zu diesem Zweck werden für jedes Geschäftsfeld besondere Strategien entwickelt. Vorteilhaft ist dabei, dass das Unternehmen nicht als Ganzes betrachtet wird, sondern individuell auf einzelne Teilbereiche durch passende Strategien eingegangen werden kann.

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