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Kundenwert – Kennen Sie Ihre wertvollsten Kunden?

Um welche Kunden soll sich ein Unternehmen im Kontext des Kundenwertes kümmern? Kundenwertanalysen geben eine Antwort darauf, ob sich Unternehmen nur um die wertvollen Kunden kümmern sollen und wie sich dieser Wert messen lässt. In unserem Video über den Kundenwert sehen Sie verständlich erklärt, was man unter dem Kundenwert versteht.

1. Kundenwertkonzepte

Es lassen sich insgesamt sieben Kundenwertkonzepte unterscheiden, die Auskünfte über Ihre jeweilige Kundenbeziehung geben:

1.1 Umsatz(potential)

Die am weitesten verbreitete Kennziffer zur Bewertung von Kunden ist die Berechnung des Umsatzes pro Kunde und Jahr. Diese Kennziffer gibt Auskunft über die Marktposition des Kunden, vernachlässigt jedoch einige Elemente des Kundenwertes. Der gesamte Kundenwert liegt oftmals weit über dem monetären Wert des Umsatzes.

1.2 Deckungsbeitrag(spotential)

Ein hoher Deckungsbeitrag geht mit hoher Kundenzufriedenheit einher. Ein Kunde mit einem aktuell hohen Deckungsbeitrag, der aufgrund seiner Unzufriedenheit im nächsten Jahr abwandert, ist weniger profitabel als ein loyaler Kunde. In Kombination mit anderen Kennzahlen ist die Aussagekraft der Deckungsbeitragskennziffer deutlich verstärkt.

1.3 Cross-Selling-Potential

Von Cross-Selling oder "Überkreuzverkauf" spricht man, wenn ein Kunde zu einem Produkt oder einer Dienstleistung weitere Angebote des Unternehmens erwirbt. Cross-Selling schöpft das Kundenpotential soweit aus, dass auch der Kundenwert ansteigt. Ein Kunde, der in einem Autohaus neben einem Auto auch eine Versicherung kauft, ist tendenziell profitabler für das Autohaus. Das Cross-Selling wirkt sich somit positiv auf den Kundenwert aus, da sich mit hoher Wahrscheinlichkeit die Wechselbarrieren erhöhen.

1.4 Referenzpotential

Das Referenzpotential misst die Anzahl (attraktiver) möglicher Abnehmer, die ein bereits vorhandener Kunde positiv oder negativ durch Weiterempfehlung beeinflussen kann.

Solche Referenzen sind oftmals viel bedeutender als der direkte Umsatz eines Kunden. Die Größe des Referenzpotentials ist von zwei Faktoren abhängig:

  1. Den Eigenschaften des Referenzgebers
  2. Den Eigenschaften der betreffenden Produkte / Dienstleistungen

Ausstrahlungskraft, Glaubwürdigkeit, Kompetenz, Involvement und Zufriedenheit des Referenzgebers sind wichtige Aspekte für die Intensität der Empfehlung. Bei sozial auffälligen Produkten wie zum Beispiel Autos oder Kleidung sind Referenzen besonders wichtig. Referenzen können aber auch negativ wirken: Unzufriedene Kunden können potentielle Neukunden von ihrer Entscheidung abbringen, womit der Wert eines unzufriedenen Kunden negativ ausfällt.

1.5 Potential zur längerfristigen Kundenbindung (Dauer der Geschäftsbeziehung)

Im Normalfall hängen Kundenzufriedenheit und die Dauer der Geschäftsbeziehung positiv zusammen. Daher besteht eine Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenwert. Das Potential zur langfristigen Kundenbindung überschneidet sich auch mit weiteren Elementen des Kundenwertes. Das Referenzpotential eines Kunden ist beispielsweise von dem Ausmaß seiner Zufriedenheit abhängig. Kundenzufriedenheitsanalysen und die geschätzte Dauer der Geschäftsbeziehung geben Auskunft über die Zufriedenheit wertvoller Kunden und deren Wert.

1.6 Informationspotential

Das Informationspotential eines Kunden beinhaltet alle relevanten Meinungsäußerungen, die ein Unternehmen vom Kunden erhält und entsprechend nutzt. Zu dem Informationspotential gehören unter anderem Innovationsvorschläge, positive Äußerungen und Beschwerden. Ein kundenorientiertes Informationssystem dient zur Erfassung und Bewertung der Kundeninformationen.

1.7 Zahlungsbereitschaft

Die Bonität und Zahlungsbereitschaft eines Kunden beeinflusst seine Zahlungsmoral. Die Bewertung der Zahlungsmoral kann der Anbieter zum Beispiel anhand eines Kreditscoring seiner Kunden ermitteln, um Liquiditätsrisiken zu minimieren. Bei kurzfristigen Liquiditätsengpässen ist diese Kennzahl wichtig und hängt von den situativen Liquiditätsbedürfnissen des Anbieters ab.

2. Kundenwertanalysen in der Praxis

2.1 ABC-Analyse

Die folgende Darstellung trennt die drei Kundengruppen (A-, B- und C-Kunden). Überdurchschnittliche Umsätze kennzeichnen A-Kunden. Bei dieser Kundengruppe lohnt sich also ein hoher Marketingaufwand. C-Kunden mit niedrigen Umsätzen sollten jedoch nicht vernachlässigt werden. Der Aufwand kann aber geringer ausfallen. Da A-Kunden den kleinsten Anteil der Gesamtheit von Kunden ausmachen, ist es möglich, sich auf diesen Teil besonders zu konzentrieren. Für eine stärkere Kundenbindung lohnen sich Aktionen wie exklusive oder vergünstigte Angebote, Einladungen zu Veranstaltungen oder persönliche Ansprechpartner.

ABC-Analyse

2.2 Customer Lifetime Value (CLV)

Mit dem Customer Lifetime Value (CLV) wird auch das zukünftige Kundenpotential berücksichtigt. Man schätzt die Gesamtdauer der Geschäftsbeziehung und kalkuliert den entsprechenden Gesamtumsatz, der durch den Kunden erzielt wird. Diese Ziffer stellt den Kundenwert dar. Der Customer Lifetime Value dient zur Bewertung langfristiger Geschäftsbeziehungen, kann aber selbst innerhalb derselben Branche sehr unterschiedlich ausfallen.

2.3 Scoringmodelle

Scoringmodelle beziehen in die Analyse auch nicht monetäre Faktoren mit ein. Das Kundenbindungspotential wird dabei als einziges Element nicht mitaufgenommen.

Scoring-Modell

Knock-out-Kriterien

Die wichtigsten monetären Elemente des Kundenwertes setzen sich aus dem Umsatz und dem Deckungsbeitrag zusammen. Nur Kunden, die bei beiden Größen einen gewissen Stellenwert überschreiten, werden in das Scoringmodell aufgenommen. Die Abbildung zeigt den Ausschnitt eines Scoringmodells. Es wird von der Standardsituation ausgegangen, wobei die roten Zahlen veränderte Rahmenbedingungen zeigen.

Standardsituation

In der Abbildung ist der Deckungsbeitrag das wichtigste Kriterium und macht 30% des Gesamt-Kundenwertes aus. Der Umsatz hat eine geringere Aussagekraft als der Deckungsbeitrag und wird daher mit 15% gewichtet. Von den nicht monetären Bestandteilen des Kundenwertes wird das Referenzpotential am stärksten gewichtet, da es in der Abbildung die größte Bedeutung von den nicht monetären Elementen des Kundenwertes hat.

Die aufgeführte Skala bewertet die Kunden im Hinblick auf ihre Bedeutung für die jeweiligen Kriterien. Der Gesamtkundenwert für jeden Kunden ergibt sich aus allen Faktoren. Anhand des Gesamtkundenwertes wird eine Rangordnung („Standard Rang“) gebildet:

  • Kunde fünf ist mit 7,06 Punkten der wertvollste Kunde. Dabei ist dieser Kunde vom Deckungsbeitrag der wichtigste Kunde.
  • Kunde eins ist der umsatzstärkste Abnehmer. Er ist in der Gesamtwertung nicht an vorderster Stelle aufgrund seines geringen Deckungsbeitrages und Liquiditätswertes.

Das Scoringmodell verdeutlicht, dass der Kundenwert geringer oder höher sein kann, als Umsatz oder Deckungsbeitrag allein vermuten lassen.

2.4 Kundenportfolios

Ein weiterer Ansatz zur Kundenbewertung sind die Portfoliomodelle. Das Kundenportfolio beinhaltet neben dem Kundenwert die Zufriedenheit der Abnehmer. Bei dem Kundenportfolio wird der Kundenwert als Scoringwert ermittelt.

Business Development Manager

3. Kundenwert: Ableitung von Marketingstrategien

Das Kundenportfolio zeigt, in welcher Höhe, in welcher Form und wann Marketingmaßnahmen einzusetzen sind.

Kundenportfolio

Kundengruppe 1 leistet den höchsten Beitrag zur Kundenrentabilität. Daher besteht hier der stärkste Handlungsbedarf. Diese Kundengruppe hat eine hohe Attraktivität, ist aber stark abwanderungsgefährdet. Die Leistung für die Kunden muss erhöht werden. Die Kunden mit der zweiten Priorität sind mit dem Anbieter zufrieden oder sehr zufrieden. Für alle Beteiligten sind die Geschäftsbeziehungen wichtig. Beide Partner stiften großen Nutzen und sind voneinander abhängig. Daher sollte der Marketing-Mix so ausgerichtet werden, dass der Kunde verstärkt eingebunden wird, um somit die Kundenloyalität zu fördern.

 

4. Fünf Thesen

1. These: Die Länge des gewählten Untersuchungszeitraums (Periodenbezug) beeinflusst Ergebnisse und Informationsgehalt von Kundenwertberechnungen maßgeblich.

Das Ergebnis von periodenbezogenen Kundenwerten gilt nicht unbedingt für die darauffolgenden Perioden. Periodenübergreifende Kundenwerte erstrecken sich im optimalen Fall des Customer Lifetime Value über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung. Die Ermittlung dieser Kundenwerte ist problematisch, da das Kundenpotential unsicher ist.

2. These: Die Datenbasis ist in vielen Unternehmen nicht breit genug, um aufschlussreiche Kundenwerte zu berechnen.

Kundenindividuelle Einzelkosten sind oftmals für die rentabilitätsbezogenen Betrachtungen des Kundenwertes relevant, aber nicht bekannt. Zusätzlich sind die qualitativen Elemente des Kundenwertes schwer zu erfassen. Es beschweren sich beim Informationspotential im Durchschnitt zwischen 4 und 15% der unzufriedenen Kunden. Beim Referenzpotential lässt sich nicht exakt abgrenzen, wann ein Kunde eine Leistung eindeutig wegen einer bestimmten Empfehlung gekauft hat.

3. These: Die einzelnen Komponenten des Kundenwertes und sein Gesamtwert ergeben eine Entscheidungsgrundlage.

Neben der Kennzahl vom Kundengesamtwert, ist die gesonderte Prüfung einzelner Elemente wichtig. Diese dienen als Indikator zur Ableitung von Marketingmaßnahmen.

4. These: Zufriedene Kunden sind nicht immer gleichzeitig auch loyale Kunden.

Wenn ein zufriedener Kunde ein besseres Angebot bei einem anderen Anbieter findet, ist er abwanderungsgefährdet. Erst ein begeisterter Kunde wechselt den Anbieter mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht.

5. These: Die gewählte Untersuchungsmethode ist ausschlaggebend für die Aussagekraft der Kundenwertkennziffer.

Die gewählten Umsätze und Deckungsbeiträge im Scoringmodell sind subjektiv und repräsentieren nur einen kurzen Zeitraum. Die Auswahl der Bewertungskriterien und Gewichtungsfaktoren sowie der Punktewerte ist von der Einschätzung des Modellanwenders abhängig. Die Ergebnisse der Portfoliomethode lassen sich nur eingeschränkt anwenden, da die gewählte Unterteilung der Quadranten willkürlich ist.

5. Fazit

  1. Generell ist es nicht sinnvoll, alle Kunden zu halten und Kundenzufriedenheit um jeden Preis anzustreben
  2. Mit Kundenwertanalysen lassen sich die wertvollen Kunden identifizieren. Demnach entscheidet ein Unternehmen, ob sich eine Geschäftsbeziehung zu den Kunden rentiert.
  3. Eine qualifizierte Kundenwertanalyse unter Einbeziehung einer am Kundenwert orientierten Gestaltung des Marketing-Mix verbessert das Unternehmensergebnis.
  4. Besonders erfolgreich ist der Einsatz von den Ergebnissen der Kundenwertanalysen in Kombination mit dem vernetzten Gesamtsystems der Unternehmung und ihren Marktbeziehungen.

Sie möchten den Wert Ihrer Kunden messen?

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Bastian FoersterBastian Foerster

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Customer Lifetime Value – was ein Kunde wert ist

Welchen Customer Lifetime Value haben Ihre Kunden? Die Antwort darauf hilft Ihnen dabei, zu kalkulieren, wie sich Ihre Geschäfte zukünftig entwickeln werden. Denn der wichtigste Faktor für solch einen Blick in die Zukunft ist immer der Kunde. Er ist es letztlich, der Produkte kauft oder Dienstleistungen bucht und damit den Umsatz des Unternehmens generiert. Doch was steckt genau hinter dem Begriff „Customer Lifetime Value“ und wie wird er berechnet?

Was ist der Customer Lifetime Value genau?

„Beim Customer Lifetime Value handelt es sich um einen Durchschnittswert, der ausdrückt, wie viel ein Konsument dem Unternehmen im Laufe seines gesamten Kundenlebens etwa einbringen wird.“

Je häufiger ein Kunde sein Geld durch Einkäufe im Unternehmen lässt, umso wertvoller ist er. In der Betriebswirtschaft wird dieser Kundenwert als Customer Lifetime Value bezeichnet. Andere Bezeichnungen sind Kundenertragswert beziehungsweise investitionstheoretischer Kundenwert. Mit ihm wird sozusagen errechnet, wie rentabel ein Kunde für das Unternehmen ist.

Für die Berechnung des Customer Lifetime Values werden Daten genutzt, die der Kunde dem Unternehmen in vielfältiger Weise zur Verfügung stellt, zum Beispiel durch E-Mails oder Newsletter-Anmeldedaten. Bestimmend sind hier vor allem zwei Faktoren: aktueller Kundenwert und zukünftiger Kundenwert.

Als Beispiel für den „lebenslangen“ Kundenwert kann die Beziehung zwischen einem Autofahrer und seinem bevorzugten Autohaus dienen. Nimmt man einmal an, der Käufer hat sich angewöhnt, alle fünf Jahre einen Wagen im Wert von etwa 20.000 Euro zu kaufen, für das er jedes Jahr zusätzlich noch 500 Euro für Reparaturen und Inspektionen an das Autohaus zahlt. Geht man von einer Geschäftsbeziehung aus, die 25 Jahre andauert, dann ergibt sich daraus ein Customer Lifetime Value (Kundenwert) von etwa 112.500 Euro für das Unternehmen. Überträgt man diese Rechnung auf die beiden Faktoren, so ergibt sich folgende Berechnung:

  • aktueller Kundenwert von 20.500 Euro (Kauf eines Autos plus Inspektionen und sonstige Dienstleistungen),
  • zukünftiger Kundenwert in Höhe von 92.000 Euro (vermutlicher Kauf von 4 weiteren Autos sowie den jährlichen Dienstleistungen).

Vom berechneten Kundenwert sind natürlich immer die von der Firma eingesetzten Mittel abzuziehen. Das können Personalkosten ebenso sein wie Werbemittel. Diese Mittel sind notwendig, um die Beziehung zum Konsumenten so aufzubauen, beziehungsweise so zu erhalten, dass sie langfristig den errechneten Betrag generiert. Das Beispiel zeigt, wie aussagekräftig der Customer Lifetime Value für einen Betrieb sein kann. Es erhält einen, zumindest theoretischen Einblick, wie „wertvoll“ ein Käufer nicht nur augenblicklich ist, sondern auch zukünftig sein wird.

Sie möchten die Customer Journey Ihrer Kunden analysieren? Nehmen Sie Kontakt mit unserem Marktforschungsexperten auf!

Bastian Foerster

Herr Bastian Foerster

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So berechnet man den Customer Lifetime Value

Damit das Unternehmen einen möglichst exakten Überblick über den Customer Lifetime Value der einzelnen Kunden erhält und auf dieser Basis seine Maßnahmen planen kann, ist es wichtig, die folgenden Schritte durchzuführen:

  • Sammlung bestimmter Kennwerte (z. B. durchschnittliche Kundenlebenszeit = t, Wiederkaufsrate = r, Gewinnspanne pro Kunde = p, Abzinsungsfaktor = i, durchschnittlicher Deckungsbeitrag = m);
  • Ermittlung des Durchschnitts der variablen Werte (z. B. Käuferausgabe je Besuch = s, Kaufzyklus = c, durchschnittliche Ausgaben pro Kunde = a);

Berechnung des Kundenwerts mittels verschiedener Formeln.

Die Berechnung kann mittels unterschiedlicher Formeln durchgeführt werden. Die folgenden drei Formeln sind die am häufigsten verwendeten Varianten:

  1. CLV-Formel (Klassik): m x r / (1 + i - r),
  2. CLV-Formel (Standard): t (52 x s x c x p),
  3. CLV-Formel (einfach): 52 (a) x t.

Diese Formeln eignen sich besonders für die Berechnung des Customer Lifetime Values von Kunden, die im Internet einkaufen. Durch die vorhandenen Daten sowie mithilfe von Analysesoftware des Onlineshops ist das Unternehmen in der Lage, die einzelnen Werte, die zur Berechnung benötigt werden, herauszufiltern. Erstaunlicherweise haben noch nicht alle Unternehmen das Potenzial solcher Datensammlungen und Softwareprogramme erkannt und hinken der Entwicklung hinterher.

Ziel der Berechnung des Customer Lifetime Values

Für den Kunden selbst ist der Kundenwert nicht sehr interessant. Das Unternehmen hingegen kann den Customer Lifetime Value nutzen, um seine Marketingstrategien zu optimieren. Aufgrund der errechneten Beträge kann die Firma über sein Kundenmanagement einzelne Maßnahmen genau auf den jeweiligen Kunden zuschneiden. Je höher der Customer Lifetime Value eines Käufers ist, umso mehr Mittel (finanzieller Aufwand, Personal) sollte das Unternehmen in die Pflege dieser Kundenbeziehung investieren. Ist der Kundenwert dagegen niedrig, so wird sich Betreuung (auch als Customer Relationship Management (CRM) oder Ressourcen-Management bezeichnet) in Grenzen halten. Ziele, die das Unternehmen mithilfe des Kundenwertes verfolgen kann, sind:

  • Optimierung der Werbemaßnahmen,
  • Kontrolle des Kundenmanagements,
  • Verstärkung der Kundenbindung,
  • Gewinnung neuer Kunden,
  • Erhöhung des Unternehmensprofits.

Beim Customer Lifetime Value geht es letztlich darum, den sogenannten Return on Investment (ROI) zu überwachen, also zu schauen, wie hoch der eigene Aufwand im Vergleich zu den Einnahmen ist.

Nachteile bei der Verwendung des Customer Lifetime Value

Die Verwendung des Kundenwertes hat zwar den Vorteil, dass die Firma ihre Marketingstrategie durch geeignete Maßnahmen auf die einzelne Zielperson hin ausrichten kann. Der größte Nachteil des Customer Lifetime Values liegt allerdings vor allem darin, dass sich das Verhalten des Kunden eigentlich nicht vorhersagen lässt. Unsicherheitsfaktoren sind hierbei:

  • sich verändernde Bedürfnisse des Kunden (z. B. Wechsel vom Sportwagen zum Familienauto),
  • einsetzende Unzufriedenheit (z. B. mit der Qualität der Produkte oder des Kundensupports),
  • günstigerer Anbieter (z. B. durch gesteigertes Preisbewusstsein),
  • veränderte Finanzlage des Kunden (z. B. durch Verlust der Arbeitsstelle).

All diese Faktoren können dazu führen, dass sich das Kaufverhalten eines Abnehmers vollkommen verändert und die Berechnung des Customer Lifetime Values nicht mehr stimmt. Um diese Unsicherheitsfaktoren auszuschließen, müsste das Unternehmen die Berechnung fortlaufend aktualisieren, was enormen Aufwand bedeuten würde.

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