Diversifikation – Theorie & Praxis

Diversifikation – Theorie & Praxis
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Wenn Unternehmen heutzutage in Märkten agieren, in denen zunehmender Wettbewerb, verkürzte Lebenszyklen und extremer Wandel herrschen, sind Strategien umso wichtiger, die helfen das Risiko zu mindern und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Unternehmen als Ganzes müssen sich wandeln und fortlaufend nach neuen Geschäftsfeldern suchen, um die Existenz und den Erfolg zu sichern. Der Einstieg in für das Unternehmen neue Märkte mit neuen Leistungen bildet somit eine kaum zu umgehende Handlungsoption insbesondere für Unternehmen, die sich dem Wachstum verschrieben haben. Und da kommt Diversifikation ins Spiel!

1. Definition

Mit Hilfe der Produktdiversifikation strebt ein Unternehmen die Erweiterung seiner Geschäftsfelder an. Die Motive dazu können vielschichtig sein. Neben dem Wachstumsgedanken können auch bessere Kapitalisierung von Investitionen, wirtschaftliche Nutzung vorhandener Ressourcen oder Risikostreuung und Existenzsicherung des Unternehmens als Beweggründe in Betracht kommen.

Diversifikation oder auch Produktdiversifikation beschreibt die Ausweitung des Leistungsprogramms eines Unternehmens, um mit diesen neuen Produkten neue Märkte und damit auch neue Kundengruppen zu erschließen.“

Eine solche Expansionsstrategie ist in der Regel mit einer Verbreiterung des Produktprogramms und somit der Hinzufügung einer zusätzlichen Produktlinie verbunden, da es sich hier gegenüber dem bisherigen Leistungsprogramm um eine für das Unternehmen eigenständige Wertschöpfungskette handelt.

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2. Produktdiversifikation als Wachstumsstrategie der Ansoff-Matrix

Bereits in den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts spielten die von Harry Igor Ansoff beschriebenen Wachstumsstrategien eine herausgehobene Rolle. Mit dem Ziel zusätzlichen Wachstumsschub für das Unternehmen zu erzeugen, stehen hier zwei Entscheidungsebenen gegenüber. Soll in neue Märkte vorgedrungen werden oder möchte man es bei den bisherigen Märkten belassen? Und möchte man das bestehende Leistungsprogramm erweitern oder nicht?

Trägt man diese Überlegungen in einer sogenannten Produkt-Markt-Matrix, oder auch Z-Matrix genannt, ab, ergeben sich die vier grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen.

Offensichtlich entfernt sich das Unternehmen mit einer Produktdiversifikation am weitesten von der bisherigen Ausrichtung im Unternehmen. Einerseits betritt man neue Märkte bzw. Marktsegmente, andererseits müssen zusätzlich neue Leistungen neben den bestehenden Produkten entwickelt werden. Vermeintlich handelt es sich also hierbei um die aufwendigste Alternative, was sich aber de facto so nicht pauschal werten lässt. In der Umsetzung kann es sich durchaus als schwieriger erweisen, in den alten Märkten und mit unveränderter Leistung dennoch einen Wachstumsschub auszulösen.

Nicht immer sind die Grenzen zwischen den vier aufgeführten Wachstumsstrategien klar zu ziehen. Wenn ein Hersteller von mp3-Playern sein bisheriges Produktprogramm leicht differenziert, z.B. indem die Gehäuse nun auch bin poppigeren Gehäusefarben fertigt, um zusätzlich jüngere Käuferschichten anzusprechen, so könnte man dies als eine Kombination aus Marktentwicklung und Produktentwicklung einordnen, ohne sogleich von einer typischen Diversifikation zu sprechen. Wesentlich bei einer Produktdiversifikation ist sicherlich, dass tatsächlich ganz neue Wertschöpfungsketten vom Unternehmen bearbeitet werden. Dabei lassen sich wiederum unterschiedliche Ausrichtungen charakterisieren.

3. Unterschiedliche Richtungen der Diversifikation

Es lässt sich also festhalten, dass typischer Weise durch Produktdiversifikation programmpolitisch eine neue Produktlinie eingeführt wird, und die vorsichtige Kombination aus Produktdifferenzierung und Marktentwicklung weniger im Fokus steht, so sind drei grundsätzlich verschiedene Arten der Diversifikation zu konstatieren.

Mit vertikaler Produktdiversifikation bleibt der Hersteller einer seiner bisher bearbeiteten Wertschöpfungsketten treu. Jedoch bedient die neue Produkt-Markt-Kombination eine andere Stufe innerhalb dieser Wertschöpfungskette. Rückwärtsgerichtet kann dies bedeuten, dass der Hersteller auf einem Markt als Anbieter auftritt, auf welchem er bisher selbst als Nachfrager direkt oder indirekt tätig war bzw. ist. Vorwärtsgerichtet, also dem Endkunden entgegen, entlang der Wertschöpfungskette übernimmt der Hersteller nun einen Teil der Wertschöpfung, die er bisher seinem direkten Kunden überlassen hatte. Aus Sicht einer Metzgerei stellt das Geschäftsfeld der Rinderzucht z.B. eine rückwärtsgerichtete Diversifikation dar. Auf der anderen Seite könnte der Metzger auch mittags frisch zubereitete Rinderfrikadellen verkaufen und würde somit jene Wertschöpfung, die seine bisherigen Kunden selbst verrichteten, zusätzlich übernehmen und neue Kunden ansprechen.

Offensichtlich können bei der vertikalen Diversifikation glaubhaft vorhandene Kompetenzen genutzt werden und das Unternehmen verringert die Abhängigkeit von ursprünglichen Lieferanten oder bisherigen Bestandkunden. Andererseits bindet man den wirtschaftlichen Erfolg stärker an die Entwicklung innerhalb bestimmter Märkte. Wenn z.B. das Rindfleisch generell drastisch weniger nachgefragt wird (man erinnere sich an die BSE-Krise, Stichwort Rinderwahn), so ist das Unternehmen gleich mehrfach davon betroffen.

Wertschöpfungskette

Von horizontaler Produktdiversifikation wird gesprochen, wenn die neue Produkt-Markt-Kombination eine vergleichbare Position in ihrer (eigenständigen) Wertschöpfungskette besitzt wie die alte, bereits im Programm befindliche Produkt-Markt-Kombination. Am Beispiel eines klassischen Metzgers würde die Aufnahme von selbst hergestellten Nudeln als horizontale Diversifikation zählen können. Sowohl die bisherigen Kunden als auch Neukunden könnten mit dieser Produktlinie angesprochen werden und man würde einen vergleichbaren Part in der neuen Wertschöpfungskette spielen.

Bei horizontaler Diversifikation erreicht man ein gewisses Maß an Risikostreuung bei gleichzeitiger Nutzung von Synergien. Am Beispiel des Metzgers sind die Mehrkosten beim zusätzlichen Verkauf von Nudelprodukten überschaubar und dennoch lassen sich neue Kunden ansprechen oder es bieten sich die Möglichkeiten, bei einem Einbruch der Fleischverkäufe auf Substitute im Angebot ausweichen zu können.

 

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Im Falle einer lateralen Produktdiversifikation lassen sich nun wegen der deutlich anders gearteten Wertschöpfungsketten keine Beziehungen herstellen. Eine vermeidliche Nähe zu einer Kombination aus Produktdifferenzierung und Markterweiterung – quasi als Diversifikation Light – kann hier nicht konstatiert werden. Die Gründe und Überlegungen, die eine solche Strategie geeignet erscheinen lassen, sind weniger in dem bisherigen Leistungsprogramm zu suchen, sondern entstammen eher dem elementaren Unternehmensziel der Existenzsicherung. Ein weiterer großer Vorteil bei der Erweiterung des Leistungsprogramms außerhalb des Kerngeschäfts kann bekanntlich sein, dass der Einstieg in den neuen Markt für etablierte Marken wesentlich leichter ist. „Der gute Name ist bereits bekannt“ und Kunden schenken dem neuen Produkt vorab mehr Vertrauen. Bei einer lateralen Produktdiversifikation wird aber teilweise sogar darauf verzichtet.

Im Fall eines Metzgers lassen sich natürlich nahezu unendlich viele Geschäfte einfallen, die eine Diversifikation darstellen: z.B. die Eröffnung einer Fahrschule. Direkt erkennbar haben die Wertschöpfungsketten keinerlei Berührungspunkte oder lassen sich irgendwelche Synergien erkennen. Die Risikostreuung lässt sich aber sehr wohl nachvollziehen. Sollte die Nachfrage nach Fleischprodukten deutlich nachlassen, dürfte dies keinerlei Auswirkungen auf den Geschäftserfolg der Fahrschule haben. Der Unternehmer schafft sich ein weiteres Standbein zur Existenzsicherung.

4. Diversifikation im Rahmen der Portfolio-Analyse

Nutzt ein Unternehmen zur strategischen Entwicklung das Management-Tool Portfolio-Analyse, z.B. klassisch Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio nach Boston Consulting Group, wird deutlich, dass Produktdiversifikation ein wesentlicher Bestandteil der strategischen Unternehmensführung bildet.

BCG Matrix

Nur über eine entsprechend ausgeprägte Diversifikationsstrategie bilden sich unterschiedliche Strategische Geschäftseinheiten (SGE), die bekanntlich die Objekte eines Portfolios darstellen. Als Anforderung an solche SGEs gehört u.a., dass sie völlig unabhängig voneinander verschiedene Strategien verfolgen können und eigenständige Produkt-Markt-Kombinationen bilden.

Ein optimales Portfolio ist u.a. dadurch gekennzeichnet, dass in allen vier Felder ausreichend viele und starke SGEs vorhanden sind. Poor Dogs werden zwar nicht unbedingt benötigt, sie sind jedoch ehemalige Cash Cows und somit Zeuge einer erfolgreichen Vergangenheit. Cash Cows bilden die aktuellen Geldbringer und Stars sind aktuell sehr erfolgreich, sollen aber ihre Gewinne zum weiteren Ausbau der starken Position nutzen. Questionmarks schließlich sind typischer Weise neue Produkt-Markt-Kombinationen, die sich aus jüngster Produktdiversifikation ergeben haben können. Um also eine hinreichende Anzahl von SGEs zu generieren, führt kaum ein Weg an der Diversifikation vorbei.

5. Praxisbeispiele zur Diversifikation

Besonders bei etablierten starken Marken lassen sich viele Beispiele finden, bei denen diese ihr eigentliches Kerngeschäft verlassen, um in dem eigentlichen Markt fernen Branchen zu expandieren. Das Unternehmen und die Marke Esprit, bekannt für Damen- und Herrenbekleidung, führt u.a. auch Uhren, Schmuck oder Brillen.

Als Paradebeispiel für laterale Diversifikation, obwohl es scheinbar weniger strategisch motiviert startete, können die Würste von Volkswagen gelten. Bei den Absatzzahlen haben die Würstchen die Absätze von PKWs mittlerweile überflügelt.

Seit 1973 werden in Wolfsburg nicht nur Fahrzeuge gebaut, sondern auch Würste hergestellt. Ursprünglich sogar mit eigener Schweinemast, die jedoch zwischenzeitlich ausgesourct wurde. 2015 lag der Wurstausstoß bei 850 Tonnen bzw. 7,2 Millionen und damit etwa eine Million mehr als im Vorjahr. Der Absatz der Marke VW fiel hingegen 2015 auf 5,82 Millionen Autos gegenüber 6,12 im Vorjahr.

Dabei werden die VW-Würste nicht nur in den Werkskantinen von Volkswagen verarbeitet, sondern neben dem Verkauf im Stadion des Fußball-Bundesligisten VfL Wolfsburg vor allem über den Einzelhandel, und dies in elf Ländern und immer mit dem Hinweis „Volkswagen Originalteil“.

 

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