Die Lean-Welle hat in den letzten Jahren nicht nur die Produktionen deutscher Unternehmen durchdrungen, sondern auch die Management-Funktionen bedingt. Die Digitalisierung hat die Geschwindigkeit, in der Businessprozesse realisiert werden, massiv verkürzt.
Stand in den 2000ern für ein Business Launch noch ein Zeitfenster von drei bis fünf Jahren zur Verfügung und Investoren akzeptierten Businesspläne mit einer Dauer von fünf bis 10 Jahren, sind wir heute mit einer Verkürzung auf eine Dauer von drei bis maximal vier Jahren konfrontiert. Des Weiteren haben sich Marktprozesse massiv beschleunigt, sodass Innovationsvorsprünge auch nur noch ein bis zwei Jahre halten und den Druck hin zu Business Development Prozessen massiv erhöhen.
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Tools wie Design Thinking versprechen eine höhere Kundenorientierung und eine insgesamt schnelle Realisierung. Der Begriff des Lean Business Development scheint sich in diesem Zusammenhang immer mehr zu etablieren.
Lean Business Development unterscheidet sich von klassischen Business Development Ansätzen dadurch, dass die Prozesse iterative schneller und damit agiler konzipiert sind.
Abgeleitet aus den Grundprinzipien des Leanmanagements ergeben sich für das Lean Business Development folgende Grundprinzipien:
1. Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden
Kundenorientierung gemäß Lean Business Development ist die Kernfunktion eines Geschäftsmodells. Erfolgreiche Geschäftsmodelle beinhalten immer einen besonderen Kundennutzen bzw. stiften für die relevanten Zielgruppen einen Nutzen, der sie bewegt, überproportionale Gegenleistungen (Zahlungen) zu leisten. Insbesondere bei digitalen Geschäftsmodellen geht es also nicht um technische Machbarkeit, sondern um Nutzen für den Kunden. Customer Centricity ist damit ein wichtiger Faktor im Lean Business Development.
2. Konzentration auf die eigenen Stärken
Die Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen führt zu einer Optimierung aller Prozesse und Leistungen, die sich idealerweise im Kundennutzen wiederfinden. Die Entwicklung von Stärken und deren Einsatz im Geschäftsmodell ist damit ein wesentliches Element im Lean Management.
3. Optimierung von Geschäftsprozessen
Geschäftsprozesse, also die Art und Weise ein Geschäft betrieben wird, beschreiben die prozessuale Sicht innerhalb des Lean Business Development. Geschäftsprozesse müssen daher sauber am Kundennutzen ausgerichtet, konkret moduliert und beschrieben sowie kontinuierlich optimiert werden. Innovationen der Optimierung von Geschäftsprozessen bieten eine deutliche Verbesserung der Gesamtleistung.
4. Ständige Verbesserung der Qualität (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP)
„Die Leistung, die heute erbracht wird, ist die schlechteste Möglichkeit für die Zukunft.“ Dieser Leitsatz beschreibt die Sichtweise im Lean Business Development: Durch kontinuierliche Optimierung der Qualität aus der Sicht des Kunden die Leistung des gesamten Geschäftsmodells kontinuierlich verbessern.
5. Interne Kundenorientierung als Unternehmensleitbild
Auch interne Kunden gehören zum Konzept des Lean Business Development. Nur wenn die eigene Organisation in die Business Development Prozesse eingebunden ist, kann sich der Business Development Prozess kontinuierlich weiterentwickeln. Es kommt darauf an, was gemacht wird, wie es gemacht wird und wie das Business Development in die Unternehmens-DNA eingebunden ist. Als Bestandteil des Unternehmensleitbildes ist Business Development langfristig erfolgreich.
6. Eigenverantwortung, Empowerment und Teamarbeit
Nicht Tools, sondern Menschen sind die wesentlichen Treiber im Business Development. Die Entwicklung von Kunden, neuen Produkten oder neuen Märkten kann nur erfolgen, wenn gemeinsam im Team an dieser Entwicklung gearbeitet wird. Business Development Strukturen sind Strukturen, die quer durch die Organisation über verschiedene Hierarchiestufen und Abteilungsgrenzen hinweg funktionieren. Daher sind die Eigenverantwortung der involvierten Mitarbeiter, Empowerment und das Miteinander relevant und wichtig.
7. Dezentrale, kundenorientierte Strukturen
Business Development hat sich in vielen Umsetzungsstrukturen eher dezentral und kundenorientiert ausgeprägt. Ist Business Development in Linienfunktionen mit eingebunden, kann es das Potenzial nur bedingt ausspielen und wird oftmals auf eine Einzelfunktionen reduziert.
8. Führen ist Service am Mitarbeiter
Lean Business Development benötigt Unternehmer im Unternehmen. Mitarbeiter müssen nicht gemanagt werden, sondern durch Führung die Möglichkeit erhalten, ihre Potenziale zu nutzen. Ausgerichtet auf den Kundennutzen muss der Mitarbeiter die Möglichkeit haben, die eigenen Stärken und Potenziale auf den Kunden auszurichten. Führungskräfte bieten dazu den Rahmen und die Möglichkeiten und unterstützen als „Coach“ den Mitarbeiter an den richtigen Stellen.
9. Offene Informations- und Feedback-Prozesse
Offene Informations- und Feedbackprozesse sind für das Unternehmen und Lean Business Development wichtig. Durch den Abbau von Hierarchiegrenzen und eine offene Kommunikationskultur können Business Development Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden. Dies bedeutet Transparenz der Informationsprozesse und kontinuierliche Feedbackprozesse, um damit Fehler identifizieren, vermeiden und beheben zu können. Mit der passenden Fehlerkultur kann Lean Business Development auch funktionieren.
10. Einstellungs- und Kulturwandel im Unternehmen (Kaikaku)
Lean Business Development verändert Unternehmen auf unterschiedlichen Ebenen. Die Einstellung der Mitarbeiter zur eigenen Arbeit, den eigenen Fähigkeiten und Prozessen werden beeinflusst. In aller Regel hat Lean Business Development organisatorische Veränderungen zur Konsequenz und bietet eine neue Kultur der Arbeit und Weiterentwicklung. Nicht der Status quo über die Vergangenheit prägt das Unternehmen, sondern die Zukunft. Das Unternehmen ist auf Veränderung und auf die Vorstellung der Stakeholder ausgerichtet. Und so kann eine Lean Business Development Kultur entstehen.
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