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Die besten Marketing Tools!

Die besten Marketing Tools!
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Für die tägliche Arbeit im Marketing sind passende und hilfreiche Marketing Tools unverzichtbar. Wir haben Ihnen die wichtigsten Tools in einem Werkzeugkasten (Marketing-Tool-Box) zusammengestellt.

Wichtig bei der Auswahl eines passenden Marketing-Tools ist die Passgenauigkeit zu Ihrem Problem. Es gibt vielfältige Werkzeuge und Problemstellungen. Nicht alle Problemstellungen sind mit einem Tool zu lösen. Daher wählen Sie das für Sie passende Tool aus.

Marketing-Tool 1: SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist in Marketingabteilungen mittlerweile omnipräsent. Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken lassen sich mit der SWOT-Analyse sehr gut gegenüberstellen. Mit Hilfe des SWOT-Portfolios kann die beschreibende SWOT-Analyse zu einem Handlungstool werden. Die SWOT-Analyse haben wir schon einmal ausführlich vorgestellt.

Hier finden Sie weiter Infos zur SWOT-Analyse.

Marketing-Tool 2: Portfolio-Analyse

In den 70er Jahren hat sich im Strategischen Marketing die Portfolio-Analyse stark verbreitet. Dieses stellt ein sehr effizientes und übersichtliches Tool dar, um ein Portfolio von strategischen Geschäftseinheiten zu segmentieren und Investitionsentscheidungen treffen zu können. In den letzten Jahrzehnten sind eine Vielzahl von Portfolio Varianten entwickelt worden, sodass für alle Eventualitäten und Entscheidungsfelder ein solches Tool zur Verfügung steht. Im Straetgischen Marketing haben sich jedoch lediglich die BCG-Matrix und die McKinsey-Matrix durchgesetzt.

Hier finden Sie weiter Informationen zur Portfolio-Analyse.

Marketing-Tool 3: Blue Ocean Strategie

Bei der Blue Ocean Strategie sollen anstatt hart umkämpfter Märkte (sog. Red Oceans) neue Märkte ( sog. Blue Oceans) erschlossen werden, um dem Kunden neue innovative Produkte anbieten zu können. Damit bietet dieses Tool einen erfolgversprechenden Ansatz im Business Development zur Erschließung neuer Märkte.

Hier finden Sie weiter Informationen zur Blue Ocean Strategy.

Marketing-Tool 4: Ansoff-Matrix

Die Ansoff-Matrix fokussiert als Wachstumsmatrix die strategischen Optionen mit dem Ziel das Unternehmenswachstum systematisch anzuleiten. Mit den vier Feldern Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung und Diversifkation werden die Wachstumsoptionen eines Unternehmens strukturiert.

Hier finden Sie weitere Informationen.

Marketing-Tool 5: Five Forces nach Porter

Das Five Forces Modell nach Porter ist ein Instrument des Business Development und wird auch als Tool für die Branchenanalyse bezeichnet. Anhand der fünf Wettbewerbskräfte wird die Attraktivität der Branche bestimmt, wobei darauf zu achten ist, dass das Five Forces Modell auf die gesamte Branche und nicht nur auf das eigene Unternehmen angewendet wird. Hier ist eine klare Definition der Branche notwendig, Porter beschreibt sie als „a group of firms producing products that are close substitutes for each other“.

Hier finden Sie weitere Informationen.

Marketing-Tool 6: Der Produktlebenszyklus

Der Produktlebenszyklus (PLZ) ist ein klassisches Modell im Rahmen des Produktmanagements welches sowohl für die Situationsanalyse als auch für die Vorbereitung und Unterstützung strategischer und insbesondere operativer Entscheidungen im Produktmanagement eingesetzt werden kann. Ihren Ursprung findet die ökonomische Lebenszyklusanalyse in der Evolutionstheorie. Das evolutionstheoretisch fundierte Gesetz vom „Werden und Vergehen“ biologischen Lebens wurde hierzu auf wirtschaftliche Fragestellungen übertragen.

Hier finden Sie mehr Informationen zum Produktlebenszyklus.

Marketing-Tool 7: Die GAP-Analyse

Die GAP-Analyse bezeichnet ein klassisches Tools im strategischen Marketing, das häufig auch Einsatz im Business Development findet. Die GAP-Analyse ist dazu da, um Abweichungen zwischen den strategisch festgelegten Zielsetzungen und der operativen Entwicklung herauszufiltern. So können Lücken im Unternehmen identifiziert und behoben werden, um langfristig eine höhere Effizienz und Effektivität zu garantieren.

Alle Informationen zur GAP-Analyse finden Sie hier.

Marketing-Tool 8: Marketing Canvas

Mit dem DIM Marketing Canvas planen Sie konsequente kundenorientierte Marketingaktivitäten. Ausgerichtet an der Customer Journey konzipieren Sie Ihre Positionierungsaktivitäten, die Marketingausrichtung und Ihre Vertriebsaktivitäten.

Mehr Informationen erhalten Sie hier: DIM Marketing Canvas

Marketing-Tool 9: Persona Profiler

Mit Hilfe des DIM Persona Profilers werden Informationen aus der Marktsegmentierung und der Marktforschung auf individuelle Kundenprofile (Personas) ausgerichtet. Mit dem Persona Profiler kann Kundenorientierung professionell realisiert werden.

Alle Informationen finden Sie hier: DIM Persona Profiler

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Ansoff-Matrix – Die beste Business Development Struktur!

Ansoff-Matrix – Die beste Business Development Struktur!
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Die Ansoff-Matrix ist auch heute noch immer eine passende und hilfreiche Struktur, um Business Development Strategien zu systematisieren! Die Ansoff-Matrix bietet eine gute Struktur, um verschiedene Wachstumsmöglichkeiten für ein Unternehmen zu strukturieren und relevante Produkt-Markt-Kombination für das Unternehmen zu identifizieren und wachstumsstrategische Optionen zu selektieren. Daher ist die Anwendung der Wachstumsmatrix nach Ansoff ein gutes Business DeveBusiness Development Manager (DIM)lopment Tool.

Inhaltsverzeichnis

  1. Zielsetzung und Anwendungsgebiete der Ansoff-Matrix
  2. Marktdurchdringungsstrategie
  3. Marktentwicklungsstrategie
  4. Produktentwicklungsstrategie
  5. Diversifikationsstrategie
  6. Ansoff-Matrix: Vorgehensweise
  7. Vor- und Nachteile der Ansoff-Matrix

Zielsetzung und Anwendungsgebiete der Ansoff-Matrix

Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff unterstützt die Konzeption von Wachstumsüberlegungen eines Unternehmens. Hierzu unterscheidet das Verfahren zwei grundsätzliche Dimensionen, auf denen ein Unternehmen sich weiterentwickeln und wachsen kann: Das eigene Produkt- und Leistungsprogramm und die Märkte oder Marktsegmente auf denen es tätig ist bzw. in Zukunft sein wird. Marktfeldstrategien legen entsprechend fest, mit welchen Produkten oder (Dienst-)Leistungen ein Unternehmen auf welchen Märkten tätig sein will. Die im Rahmen der Marktfeldstrategien generell möglichen Produkt-Markt-Kombinationen werden hierzu in Form einer Vier-Felder-Matrix dargestellt. Als theoretischer Rahmen bietet diese Matrix dem strategischen Management eine grundsätzliche Übersicht möglicher marktfeldstrategischer Optionen sowie anschließend die Abbildung und Einordnung der ausgewählten Wachstumskurse. Die Ansoff-Matrix findet insbesondere in der Planung von Marketingstrategien Anwendung, so dass es sich hier um ein typisches Verfahren zur Entwicklung von Funktionsbereichsstrategien handelt. Hierzu lassen sich Marketingprogramme mittels der Ansoff-Matrix relativ übersichtlich in Hinblick auf verschiedene Wachstumsrichtungen abstimmen. Sehr vereinfacht ausgedrückt beantwortet das Verfahren hierzu die folgenden Fragestellungen: Warum, wo und wie wachse ich?

 

Wie Ihr Unternehmen wachsen kann erfahren Sie in unserem Business Development Seminar!

Die Ansoff-Matrix zeigt dem Unternehmen Wachstumsmöglichkeiten auf, die sich aus verschiedenen Kombinationen von Produkten und Märkten ergeben. Die Gliederung erfolgt zweidimensional, wobei zwischen bestehenden und neuen Produkten (Leistungen) auf der einen Seite sowie bestehenden und neuen Märkten auf der anderen Seite unterschieden wird. Im Ergebnis ergeben sich aus diesen Kombinationen vier mögliche Wachstumsstrategien, die in der folgenden Abbildung dargestellt werden:

Ansoff-Matrix

Aus der Ansoff-Matrix leiten sich nun einzelne wachstumsorientierte Marktstrategien ab, die geeignet sind, um das vorhandene Marktpotenzial eines Geschäftsfeldes besser auszuschöpfen. Die verschiedenen Marktstrategien sind mit einem unterschiedlichen Risiko bzw. Wachstumspotenzial versehen.

Ansoff-Matrix Risiken und Wchstumsimpulse

Marktdurchdringungsstrategie

Im Rahmen einer Marktdurchdringungsstrategie versucht ein Unternehmen mit den vorhandenen Leistungen, die Märkte, auf denen das Unternehmen bereits tätig ist, weiter zu durchdringen.

Potenzielle Möglichkeiten der Marktdurchdringung sind:

  • Abwerbung der Konkurrenzkunden (z.B. durch eine konkurrenzorientierte Preisstellung oder durch eine Intensivierung der Werbung),
  • Intensivierung der Verwendung bei bestehenden Kunden (z.B. durch eine Vergrößerung der Verpackungseinheiten oder durch eine Beschleunigung des Ersatzbedarfs),
  • Gewinnung von Kunden, die das Produkt bisher noch nicht verwendet haben (z.B. über eine verbesserte Distribution oder eine stärkere Bekanntmachung des Produktes).

Ansoff-Matrix

Wenn man diese Möglichkeiten im Rahmen eines Business Development Workshops einmal konsequent durchspielt, kommen zahlreiche Optionen für die Marktdurchdringung in Frage. Hier einige konkrete Ansatzpunkte:

Wachstumstipp #1: Wachstumssteigerne Preisstrategie

In vielen B2B-Branchen stagniert das Wachstum, da die Anbieter eine hohe Schwelle für insbesondere kleinere und jüngere Unternehmen aufbauen. Die Investitionskosten. Investitionskosten kann man jedoch auch anders abbilden, indem die Anschaffungskosten gestreckt oder direkt verdeckt refinanziert werden. Anstatt eine Maschine für zum Beispiel 50.000 Euro zu verkaufen, kann diese mit einem Wartungsvertrag gekoppelt über eine Laufzeit von zum Beispiel 48 Monaten an den Kunden verleast oder vermietet werden. Mit dieser Art von Geschäftsmodell hat das Unternehmen RANK XEROX den Fotokopierer in den Markt als Innovation eingeführt. Die Hemmschwelle sinkt für die Investition in ein langlebiges und notwendiges Investitionsgut. Daher macht es Sinn in seinem eigenen Geschäftsfeld diese Option zu untersuchen.

Wachstumstipp #2: Kontinuierliche Preisanpassungen

Preise müssen erhöht werden. Diese sehr einfache Maßnahme ergibt sich durch ein wenig Grundlagenwissen. Umsatz ist gleich Preis mal Menge. Oder mathematisch U = p * x. Um mehr Umsatz zu generieren, kann die Menge und/oder der Preis erhöht werden. In vielen Unternehmen existiert eine unnatürliche Angst vor Preiserhöhungen. Mit Hilfe kontinuierlicher Preiserhöhungen können die Marktgegebenheiten  besser ausgenutzt werden. Dabei sollte man natürlich vorher einmal die Preislagen der eigenen Marken und Produkte erfassen und den Preisspielraum auch nutzen. In den meisten Märkten ist eher Intransparenz an der Tagesordnung, daher fällt eine Preiserhöhung von 2-3 % fast nie auf.

Wachstumstipp #3: Cross-Selling: Mehr Verkaufen

Die Online-Händler machen es vor: „Kunden die dieses Produkt gekauft haben, haben auch das gekauft.“ Viele Unternehmen beschweren sich zwar über den Wettbewerb aus dem Internet, nutzen die darin enthaltenen Potenziale aber leider nicht aus. Versuchen Sie passende Kombinationen zu finden. Der Schuhhändler, der zu den Schuhen keine Pflegemittel verkauft, und der Maschinenbauer, der zur Maschine keinen Wartungsvertrag anbietet, sind fahrlässig. In jedem Geschäftsmodell gibt es Möglichkeiten, Zusatzverkäufe zu tätigen.

Wachstumstipp #4: Up-Selling: Besser verkaufen

Vielfach informieren sich Kunden über ein Produkt und fragen dann genau dieses an. Die Situation scheint einfach. Der Kunde kennt das Produkt und hat einen Preispunkt gelernt. Aktives Verkaufen setzt aber eine ordentliche Situationsanalyse voraus. Was braucht der Kunde wirklich? Kann man ihm nicht vielleicht doch etwas Höherwertigeres anbieten, um seinen Bedarf besser zu erfüllen? Die Automobilindustrie macht es uns vor. Zusatzausstattungen und Zubehör führen hinterher immer zu einem höheren Verkaufspreis als anfänglich gedacht. Auch das Happy Meal von McDonald’s ist ein schönes Beispiel für ein gekonntes Up-Selling: Statt eines Burgers kauft der Kunde einen Burger, eine Portion Pommes und ein Getränk.

Wachstumstipp #5: Vertriebsaktivierung

In vielen Unternehmen ist der Vertrieb nicht immer eng geführt und kontinuierlich entwickelt worden. Ein Projekt zur Vertriebsaktivierung kann Wachstumsimpulse auslösen und dafür sorgen, dass die Vertriebsarbeit effektiver und effizienter abläuft. Incentiveprogramme haben oftmals eine starke Wirkung, um aus einem passiven einen aktiven Vertrieb zu machen.

Wachstumstipp #6: Neue Vertriebspartner

Um ein Marktsegment besser zu durchdringen, können zusätzliche Vertriebspartner helfen. Da die meisten B2B-Märkte intransparent sind und durch Beziehungsgeflechte gekennzeichnet sind, kann die Gewinnung von weiteren Vertriebspartnern eines Vertriebskanals eine gute Möglichkeit sein, weiter zu wachsen ohne sich selber zu kannibalisieren.

Wachstumstipp #6: Zusätzliche Vertriebswege

Im Rahmen der Digitalisierung sind in den letzten Jahren E-Commerce Plattformen wichtiger geworden. In vielen Segmenten und Teilmärkten ist noch immer großer Nachholbedarf bei der Bearbeitung der digitalen Vertriebswege erkennbar. Oftmals segmentieren Vertriebskanäle auch verschiedene Märkte. Mit einer zusätzlichen Nutzung weiterer Wege kann so weiter gewachsen werden. Multichannel Vertrieb hat auch in Zukunft noch weitere Potenziale.

Wachstumstipp #7: Artverwandte Kundensegmente ansprechen

Vielfach haben sich Unternehmen gerade im B2B-Bereich auf Branchensegmente spezialisiert. Eine Expansion und vertriebliche Ansprache von artverwandten Segmenten kann eine sinnvolle Wachstumsstrategie im Rahmen der Marktdurchdringung sein.

Wachstumstipp #8: Produktvarianten entwickeln

Eine gute Möglichkeit zu wachsen, ist es mit Hilfe von Produktvariationen den Markt besser abzubilden. Mit Varianten und Optionen können so die bestehenden Märkte besser durchdrungen werden. Oftmals besteht zwar die Angst, dass sich die Produktvarianten  gegenseitig kannibalisieren. Wenn die Produktvarianten jedoch über ein Segment gesteuert werden, dann kann diese Gefahr eingegrenzt werden.

Wachstumstipp #9: Mit Produktvarianten Preisbänder besetzen

In vielen Märkten existieren Preisbereiche, sogenannte Preisbänder, die den Markt über die Produkte segmentieren. Mit Hilfe von Produktvarianten kann man diese Marktsegmente besetzen. Ein Discount Produkt, ein Produkt oder eine Marke für die mittlere Preislage und ein Premium Produkt können so den Markt besser abbilden und erzeugen zusätzliches Wachstum.

Marktentwicklungsstrategie

Bei der Marktentwicklungsstrategie sollen für vorhandene Leistungen neue Märkte erschlossen werden. In Abhängigkeit von der Definition des bisher bearbeiteten Marktes können neue Märkte für ein Unternehmen aus räumlicher, verwendungsbezogener oder kundenbezogener Sicht gewonnen werden. Entsprechend bieten sich folgende strategische Optionen einer Marktentwicklung an:

  • Neue (regionale) Markträume: Das Unternehmen kann seine Aktivitäten räumlich ausdehnen. So kann beispielsweise ein Unternehmen, das seine Produkte bisher nur regional angeboten hat, seine Aktivitäten auf den überregionalen, nationalen oder internationalen Markt ausdehnen.
  • Schaffung neuer Verwendungszwecke: Durch eine gezielte Ausweitung der Eignung eines Produktes über seine ursprüngliche Verwendung hinaus können neue Marktpotenziale erschlossen werden. Beispielsweise ist Sportbekleidung neben der ursprünglichen Nutzung seit einiger Zeit auch im Alltags- und Freizeitbereich angesagt (z.B. Turnschuhe, Jogginghosen und Leggins).
  • Gewinnung neuer Verwender: Hier sollen für die bestehenden Produkte neue Zielgruppen bzw. Segmente erschlossen werden. Dies könnte beispielsweise durch leichte Modifikationen des Produktes oder der Preisstellung erfolgen oder aber durch neue, abnehmerspezifische Absatzwege erfolgen.

Wachstumstipp #1: Neue regionale Märkte entwickeln

Die regionale Marktbearbeitung ist ein häufig unterschätztes Wachstumsfeld. Auch wenn wir über Globalisierung sprechen und globale Märkte vom Wachstumspotenzial am attraktivsten erscheinen, so kann eine Intensivierung der Marktbearbeitungsaktivitäten mit einem regionalen Fokus weitere Wachstumsimpulse liefern.

Wachstumstipp #2: Neue Vertriebswege

Oftmals differenzieren Vertriebswege auch Märkte oder Geschäftsfelder. Die Ansprache von neuen Vertriebspartnern kann neue Märkte öffnen. Gerade im B2B-Umfeld fokussieren sich Unternehmen auf den etablierten mehrstufigen Vertrieb. Die Ansprache von Resellern und Vertriebspartnern mit digitalen Vertriebskanälen kann hier neue Geschäftsfelder schaffen.

Produktentwicklungsstrategie

Die Produktentwicklung ist eine Strategieoption aus dem Produktmanagement, um auf vorhandenen Märkten zusätzlich neue Leistungen anzubieten. Es geht hierbei also um die Erweiterung bzw. Optimierung des Absatzprogramms. Dabei kann es durchaus auch sinnvoll sein, degenerierte Produkte zu eliminieren. Entscheidungen im Rahmen der Produktenwicklungsstrategie hängen eng mit dem angestrebten Innovationsgrad eines Unternehmens zusammen. Grundlegend kann hierbei zwischen

  • echten Innovationen (originäre Produkte, die es bisher so noch nicht gab – z.B. das erste Fahrrad),
  • quasi-neuen Produkten (neuartige Produkte, die auf einer Veränderung oder Ausweitung der Eigenschaften bereits existierender Produkte bestehen – z.B. ein Mountainbike) oder
  • sog. Me-too-Produkten (Nachahmungsprodukte, die sich vom Original meist nur marginal, z.B. durch die Namensgebung oder die äußere Gestaltung unterscheiden – z.B. der x-te Schokoriegel)

unterschieden werden.

Diversifikationsstrategie

Die Strategie der Diversifikation ist mit Sicherheit die risikoreichste Variante, bietet allerdings auch die größten Wachstumspotenziale und sollte deswegen allein wegen der Risikogesichtspunkte nicht sofort abgelehnt werden. Unter Diversifikation ist die Betätigung einer Unternehmung mit neuen Produkten auf für sie neuen Märkten zu verstehen. Bei dieser Strategie sind drei Alternativen denkbar:

  • Horizontale Diversifikation: Dabei wird das bisherige Produkt- und Leistungsprogramm um verwandte Angebote erweitert. Eine solche Verwandtschaft kann durch den Einsatz gleicher Verfahren bzw. Produktionstechnologien, gleicher Materialien und/oder durch gleiche Abnehmer gegeben sein. Beispiel: Ein Bierhersteller produziert neben seinen diversen Biersorten auch ein Fruchtsaftgetränk.
  • Vertikale Diversifikation: Bei einer vertikalen Diversifikation wird eine Ausweitung des bisherigen Angebots um vor- oder nachgelagerte Wirtschaftsstufen vorgenommen. Die dahinter stehende Idee besteht darin, den eigenen Anteil an der gesamten Wertschöpfungskette zu erhöhen. Ziel dabei ist es, das Absatz- und/oder Beschaffungsrisiko zu vermindern. Beispiel: Ein Schokoladenhersteller betreibt eine eigene Kakaoplantage.
  • Laterale Diversifikation: Bei der lateralen Diversifikation stößt ein Unternehmen in völlig neuartige Produkt- und Markträume vor. Dabei stehen die neuen Leistungen in keinem Zusammenhang mit den bisherigen Angeboten des Unternehmens. Ein Beispiel für diese strategische Option besteht darin, dass ein Automobilkonzern auch Kleidung herstellt und verkauft.

Ansoff-Matrix: Vorgehensweise

Die Anwendung der Ansoff-Matrix zur Entwicklung von Wachstumsfeldern sieht idealtypisch folgendes phasenorientierte Vorgehen vor:

Ansoff-Matrix

Die erste Phase bildet die Analyse der Ausgangssituation als grundsätzliche Basis für die strategische Planung. (Die Notwendigkeit ist bereits umfassend in Kapitel 3 beschrieben worden). Hierzu bietet sich der Einsatz der SWOT-Analyse an, um interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken in die Planung von Wachstumsfeldern berücksichtigen zu können.

In der anschließenden zweiten Phase werden dann die verschiedenen Strategieoptionen dargestellt, die sich einem Unternehmen bieten. Hierzu werden die vier skizzierten Wachstumsstrategien nach Ansoff auf das eigene Unternehmen übertragen. Hierzu ist es hilfreich, zunächst das aktuell bearbeitete Produkt-Markt-Feld zu skizzieren, um die Ausgangslage zu bestimmen. Im Anschluss wird dann jeder Quadrant, der eine allgemeine Wachstumsstrategie beschreibt, für das eigene Unternehmen individualisiert.

Phase drei beinhaltet die Auswahl geeigneter zielgerichteter Wachstumsstrategien. Hierbei werden die vier grundsätzlichen Wachstumsmöglichkeiten hinsichtlich der festgelegten Unternehmensstärken und -schwächen sowie der externen (positiven sowie negativen) Herausforderungen bewertet. In der finalen vierten Phase wird die gesamte Wachstumsstrategie für die weiteren (operativen) Schritte zusammengefasst und kompakt abgebildet.

Vor- und Nachteile der Ansoff-Matrix

Auch für die Ansoff-Matrix werden sowohl die Einsatzmöglichkeiten in der Praxis als auch die Ergebnisse dieses Verfahrens in einer kritischen Beurteilung diskutiert:

Vorteile der Ansoff-Matrix:

  • Leicht einzusetzendes Instrument zur strategischen Planung des Leistungsprogramms
  • Gute Entscheidungsvorbereitung durch die übersichtliche Abbildung strategischer Optionen
  • Unmittelbare Handlungsempfehlungen
  • Große Akzeptanz und hoher Bekanntheitsgrad: Das Instrument wird seit Jahrzehnten erfolgreich in der Praxis eingesetzt

Nachteile der Ansoff-Matrix:

  • Unterstellung einer einseitigen Wachstumsorientierung
  • Keine Berücksichtigung der Marktteilnehmer durch die Strategieoptionen
  • Allgemeine Wachstumgsstrategien mitunter stark vereinfacht dargestellt:
    • Kosten steigen mit wachsender Marktdurchdringung exponentiell
    • Die höhere Risikobewertung der Markt- gegenüber der Produktentwicklung ist nicht allgemein gültig

  • Nur zwei Dimensionen - keine Variationsmöglichkeiten
  • Keine allgemein gültigen Regeln zur Auswahl einer Strategie
  • Ausgewählte Wachstumsstrategien sind durch ergänzende Analysen zu verifizieren

Ansoff-Matrix

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#ansoff #ansoffmatrix #businessdevelopment

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Diversifikation – Theorie & Praxis

Diversifikation – Theorie & Praxis
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Wenn Unternehmen heutzutage in Märkten agieren, in denen zunehmender Wettbewerb, verkürzte Lebenszyklen und extremer Wandel herrschen, sind Strategien umso wichtiger, die helfen das Risiko zu mindern und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Unternehmen als Ganzes müssen sich wandeln und fortlaufend nach neuen Geschäftsfeldern suchen, um die Existenz und den Erfolg zu sichern. Der Einstieg in für das Unternehmen neue Märkte mit neuen Leistungen bildet somit eine kaum zu umgehende Handlungsoption insbesondere für Unternehmen, die sich dem Wachstum verschrieben haben. Und da kommt Diversifikation ins Spiel!

1. Definition

Mit Hilfe der Produktdiversifikation strebt ein Unternehmen die Erweiterung seiner Geschäftsfelder an. Die Motive dazu können vielschichtig sein. Neben dem Wachstumsgedanken können auch bessere Kapitalisierung von Investitionen, wirtschaftliche Nutzung vorhandener Ressourcen oder Risikostreuung und Existenzsicherung des Unternehmens als Beweggründe in Betracht kommen.

Diversifikation oder auch Produktdiversifikation beschreibt die Ausweitung des Leistungsprogramms eines Unternehmens, um mit diesen neuen Produkten neue Märkte und damit auch neue Kundengruppen zu erschließen.“

Eine solche Expansionsstrategie ist in der Regel mit einer Verbreiterung des Produktprogramms und somit der Hinzufügung einer zusätzlichen Produktlinie verbunden, da es sich hier gegenüber dem bisherigen Leistungsprogramm um eine für das Unternehmen eigenständige Wertschöpfungskette handelt.

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2. Produktdiversifikation als Wachstumsstrategie der Ansoff-Matrix

Bereits in den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts spielten die von Harry Igor Ansoff beschriebenen Wachstumsstrategien eine herausgehobene Rolle. Mit dem Ziel zusätzlichen Wachstumsschub für das Unternehmen zu erzeugen, stehen hier zwei Entscheidungsebenen gegenüber. Soll in neue Märkte vorgedrungen werden oder möchte man es bei den bisherigen Märkten belassen? Und möchte man das bestehende Leistungsprogramm erweitern oder nicht?

Trägt man diese Überlegungen in einer sogenannten Produkt-Markt-Matrix, oder auch Z-Matrix genannt, ab, ergeben sich die vier grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen.

Offensichtlich entfernt sich das Unternehmen mit einer Produktdiversifikation am weitesten von der bisherigen Ausrichtung im Unternehmen. Einerseits betritt man neue Märkte bzw. Marktsegmente, andererseits müssen zusätzlich neue Leistungen neben den bestehenden Produkten entwickelt werden. Vermeintlich handelt es sich also hierbei um die aufwendigste Alternative, was sich aber de facto so nicht pauschal werten lässt. In der Umsetzung kann es sich durchaus als schwieriger erweisen, in den alten Märkten und mit unveränderter Leistung dennoch einen Wachstumsschub auszulösen.

Nicht immer sind die Grenzen zwischen den vier aufgeführten Wachstumsstrategien klar zu ziehen. Wenn ein Hersteller von mp3-Playern sein bisheriges Produktprogramm leicht differenziert, z.B. indem die Gehäuse nun auch bin poppigeren Gehäusefarben fertigt, um zusätzlich jüngere Käuferschichten anzusprechen, so könnte man dies als eine Kombination aus Marktentwicklung und Produktentwicklung einordnen, ohne sogleich von einer typischen Diversifikation zu sprechen. Wesentlich bei einer Produktdiversifikation ist sicherlich, dass tatsächlich ganz neue Wertschöpfungsketten vom Unternehmen bearbeitet werden. Dabei lassen sich wiederum unterschiedliche Ausrichtungen charakterisieren.

3. Unterschiedliche Richtungen der Diversifikation

Es lässt sich also festhalten, dass typischer Weise durch Produktdiversifikation programmpolitisch eine neue Produktlinie eingeführt wird, und die vorsichtige Kombination aus Produktdifferenzierung und Marktentwicklung weniger im Fokus steht, so sind drei grundsätzlich verschiedene Arten der Diversifikation zu konstatieren.

Mit vertikaler Produktdiversifikation bleibt der Hersteller einer seiner bisher bearbeiteten Wertschöpfungsketten treu. Jedoch bedient die neue Produkt-Markt-Kombination eine andere Stufe innerhalb dieser Wertschöpfungskette. Rückwärtsgerichtet kann dies bedeuten, dass der Hersteller auf einem Markt als Anbieter auftritt, auf welchem er bisher selbst als Nachfrager direkt oder indirekt tätig war bzw. ist. Vorwärtsgerichtet, also dem Endkunden entgegen, entlang der Wertschöpfungskette übernimmt der Hersteller nun einen Teil der Wertschöpfung, die er bisher seinem direkten Kunden überlassen hatte. Aus Sicht einer Metzgerei stellt das Geschäftsfeld der Rinderzucht z.B. eine rückwärtsgerichtete Diversifikation dar. Auf der anderen Seite könnte der Metzger auch mittags frisch zubereitete Rinderfrikadellen verkaufen und würde somit jene Wertschöpfung, die seine bisherigen Kunden selbst verrichteten, zusätzlich übernehmen und neue Kunden ansprechen.

Offensichtlich können bei der vertikalen Diversifikation glaubhaft vorhandene Kompetenzen genutzt werden und das Unternehmen verringert die Abhängigkeit von ursprünglichen Lieferanten oder bisherigen Bestandkunden. Andererseits bindet man den wirtschaftlichen Erfolg stärker an die Entwicklung innerhalb bestimmter Märkte. Wenn z.B. das Rindfleisch generell drastisch weniger nachgefragt wird (man erinnere sich an die BSE-Krise, Stichwort Rinderwahn), so ist das Unternehmen gleich mehrfach davon betroffen.

Wertschöpfungskette

Von horizontaler Produktdiversifikation wird gesprochen, wenn die neue Produkt-Markt-Kombination eine vergleichbare Position in ihrer (eigenständigen) Wertschöpfungskette besitzt wie die alte, bereits im Programm befindliche Produkt-Markt-Kombination. Am Beispiel eines klassischen Metzgers würde die Aufnahme von selbst hergestellten Nudeln als horizontale Diversifikation zählen können. Sowohl die bisherigen Kunden als auch Neukunden könnten mit dieser Produktlinie angesprochen werden und man würde einen vergleichbaren Part in der neuen Wertschöpfungskette spielen.

Bei horizontaler Diversifikation erreicht man ein gewisses Maß an Risikostreuung bei gleichzeitiger Nutzung von Synergien. Am Beispiel des Metzgers sind die Mehrkosten beim zusätzlichen Verkauf von Nudelprodukten überschaubar und dennoch lassen sich neue Kunden ansprechen oder es bieten sich die Möglichkeiten, bei einem Einbruch der Fleischverkäufe auf Substitute im Angebot ausweichen zu können.

 

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Im Falle einer lateralen Produktdiversifikation lassen sich nun wegen der deutlich anders gearteten Wertschöpfungsketten keine Beziehungen herstellen. Eine vermeidliche Nähe zu einer Kombination aus Produktdifferenzierung und Markterweiterung – quasi als Diversifikation Light – kann hier nicht konstatiert werden. Die Gründe und Überlegungen, die eine solche Strategie geeignet erscheinen lassen, sind weniger in dem bisherigen Leistungsprogramm zu suchen, sondern entstammen eher dem elementaren Unternehmensziel der Existenzsicherung. Ein weiterer großer Vorteil bei der Erweiterung des Leistungsprogramms außerhalb des Kerngeschäfts kann bekanntlich sein, dass der Einstieg in den neuen Markt für etablierte Marken wesentlich leichter ist. „Der gute Name ist bereits bekannt“ und Kunden schenken dem neuen Produkt vorab mehr Vertrauen. Bei einer lateralen Produktdiversifikation wird aber teilweise sogar darauf verzichtet.

Im Fall eines Metzgers lassen sich natürlich nahezu unendlich viele Geschäfte einfallen, die eine Diversifikation darstellen: z.B. die Eröffnung einer Fahrschule. Direkt erkennbar haben die Wertschöpfungsketten keinerlei Berührungspunkte oder lassen sich irgendwelche Synergien erkennen. Die Risikostreuung lässt sich aber sehr wohl nachvollziehen. Sollte die Nachfrage nach Fleischprodukten deutlich nachlassen, dürfte dies keinerlei Auswirkungen auf den Geschäftserfolg der Fahrschule haben. Der Unternehmer schafft sich ein weiteres Standbein zur Existenzsicherung.

4. Diversifikation im Rahmen der Portfolio-Analyse

Nutzt ein Unternehmen zur strategischen Entwicklung das Management-Tool Portfolio-Analyse, z.B. klassisch Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio nach Boston Consulting Group, wird deutlich, dass Produktdiversifikation ein wesentlicher Bestandteil der strategischen Unternehmensführung bildet.

BCG Matrix

Nur über eine entsprechend ausgeprägte Diversifikationsstrategie bilden sich unterschiedliche Strategische Geschäftseinheiten (SGE), die bekanntlich die Objekte eines Portfolios darstellen. Als Anforderung an solche SGEs gehört u.a., dass sie völlig unabhängig voneinander verschiedene Strategien verfolgen können und eigenständige Produkt-Markt-Kombinationen bilden.

Ein optimales Portfolio ist u.a. dadurch gekennzeichnet, dass in allen vier Felder ausreichend viele und starke SGEs vorhanden sind. Poor Dogs werden zwar nicht unbedingt benötigt, sie sind jedoch ehemalige Cash Cows und somit Zeuge einer erfolgreichen Vergangenheit. Cash Cows bilden die aktuellen Geldbringer und Stars sind aktuell sehr erfolgreich, sollen aber ihre Gewinne zum weiteren Ausbau der starken Position nutzen. Questionmarks schließlich sind typischer Weise neue Produkt-Markt-Kombinationen, die sich aus jüngster Produktdiversifikation ergeben haben können. Um also eine hinreichende Anzahl von SGEs zu generieren, führt kaum ein Weg an der Diversifikation vorbei.

5. Praxisbeispiele zur Diversifikation

Besonders bei etablierten starken Marken lassen sich viele Beispiele finden, bei denen diese ihr eigentliches Kerngeschäft verlassen, um in dem eigentlichen Markt fernen Branchen zu expandieren. Das Unternehmen und die Marke Esprit, bekannt für Damen- und Herrenbekleidung, führt u.a. auch Uhren, Schmuck oder Brillen.

Als Paradebeispiel für laterale Diversifikation, obwohl es scheinbar weniger strategisch motiviert startete, können die Würste von Volkswagen gelten. Bei den Absatzzahlen haben die Würstchen die Absätze von PKWs mittlerweile überflügelt.

Seit 1973 werden in Wolfsburg nicht nur Fahrzeuge gebaut, sondern auch Würste hergestellt. Ursprünglich sogar mit eigener Schweinemast, die jedoch zwischenzeitlich ausgesourct wurde. 2015 lag der Wurstausstoß bei 850 Tonnen bzw. 7,2 Millionen und damit etwa eine Million mehr als im Vorjahr. Der Absatz der Marke VW fiel hingegen 2015 auf 5,82 Millionen Autos gegenüber 6,12 im Vorjahr.

Dabei werden die VW-Würste nicht nur in den Werkskantinen von Volkswagen verarbeitet, sondern neben dem Verkauf im Stadion des Fußball-Bundesligisten VfL Wolfsburg vor allem über den Einzelhandel, und dies in elf Ländern und immer mit dem Hinweis "Volkswagen Originalteil".

 

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#Produktdiversifikation #Diversifikation #Ansoff