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Die besten Marketing Tools!

Die besten Marketing Tools!
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Für die tägliche Arbeit im Marketing sind passende und hilfreiche Marketing Tools unverzichtbar. Wir haben Ihnen die wichtigsten Tools in einem Werkzeugkasten (Marketing-Tool-Box) zusammengestellt.

Wichtig bei der Auswahl eines passenden Marketing-Tools ist die Passgenauigkeit zu Ihrem Problem. Es gibt vielfältige Werkzeuge und Problemstellungen. Nicht alle Problemstellungen sind mit einem Tool zu lösen. Daher wählen Sie das für Sie passende Tool aus.

Marketing-Tool 1: SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist in Marketingabteilungen mittlerweile omnipräsent. Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken lassen sich mit der SWOT-Analyse sehr gut gegenüberstellen. Mit Hilfe des SWOT-Portfolios kann die beschreibende SWOT-Analyse zu einem Handlungstool werden. Die SWOT-Analyse haben wir schon einmal ausführlich vorgestellt.

Hier finden Sie weiter Infos zur SWOT-Analyse.

Marketing-Tool 2: Portfolio-Analyse

In den 70er Jahren hat sich im Strategischen Marketing die Portfolio-Analyse stark verbreitet. Dieses stellt ein sehr effizientes und übersichtliches Tool dar, um ein Portfolio von strategischen Geschäftseinheiten zu segmentieren und Investitionsentscheidungen treffen zu können. In den letzten Jahrzehnten sind eine Vielzahl von Portfolio Varianten entwickelt worden, sodass für alle Eventualitäten und Entscheidungsfelder ein solches Tool zur Verfügung steht. Im Straetgischen Marketing haben sich jedoch lediglich die BCG-Matrix und die McKinsey-Matrix durchgesetzt.

Hier finden Sie weiter Informationen zur Portfolio-Analyse.

Marketing-Tool 3: Blue Ocean Strategie

Bei der Blue Ocean Strategie sollen anstatt hart umkämpfter Märkte (sog. Red Oceans) neue Märkte ( sog. Blue Oceans) erschlossen werden, um dem Kunden neue innovative Produkte anbieten zu können. Damit bietet dieses Tool einen erfolgversprechenden Ansatz im Business Development zur Erschließung neuer Märkte.

Hier finden Sie weiter Informationen zur Blue Ocean Strategy.

Marketing-Tool 4: Ansoff-Matrix

Die Ansoff-Matrix fokussiert als Wachstumsmatrix die strategischen Optionen mit dem Ziel das Unternehmenswachstum systematisch anzuleiten. Mit den vier Feldern Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung und Diversifkation werden die Wachstumsoptionen eines Unternehmens strukturiert.

Hier finden Sie weitere Informationen.

Marketing-Tool 5: Five Forces nach Porter

Das Five Forces Modell nach Porter ist ein Instrument des Business Development und wird auch als Tool für die Branchenanalyse bezeichnet. Anhand der fünf Wettbewerbskräfte wird die Attraktivität der Branche bestimmt, wobei darauf zu achten ist, dass das Five Forces Modell auf die gesamte Branche und nicht nur auf das eigene Unternehmen angewendet wird. Hier ist eine klare Definition der Branche notwendig, Porter beschreibt sie als „a group of firms producing products that are close substitutes for each other“.

Hier finden Sie weitere Informationen.

Marketing-Tool 6: Der Produktlebenszyklus

Der Produktlebenszyklus (PLZ) ist ein klassisches Modell im Rahmen des Produktmanagements welches sowohl für die Situationsanalyse als auch für die Vorbereitung und Unterstützung strategischer und insbesondere operativer Entscheidungen im Produktmanagement eingesetzt werden kann. Ihren Ursprung findet die ökonomische Lebenszyklusanalyse in der Evolutionstheorie. Das evolutionstheoretisch fundierte Gesetz vom „Werden und Vergehen“ biologischen Lebens wurde hierzu auf wirtschaftliche Fragestellungen übertragen.

Hier finden Sie mehr Informationen zum Produktlebenszyklus.

Marketing-Tool 7: Die GAP-Analyse

Die GAP-Analyse bezeichnet ein klassisches Tools im strategischen Marketing, das häufig auch Einsatz im Business Development findet. Die GAP-Analyse ist dazu da, um Abweichungen zwischen den strategisch festgelegten Zielsetzungen und der operativen Entwicklung herauszufiltern. So können Lücken im Unternehmen identifiziert und behoben werden, um langfristig eine höhere Effizienz und Effektivität zu garantieren.

Alle Informationen zur GAP-Analyse finden Sie hier.

Marketing-Tool 8: Marketing Canvas

Mit dem DIM Marketing Canvas planen Sie konsequente kundenorientierte Marketingaktivitäten. Ausgerichtet an der Customer Journey konzipieren Sie Ihre Positionierungsaktivitäten, die Marketingausrichtung und Ihre Vertriebsaktivitäten.

Mehr Informationen erhalten Sie hier: DIM Marketing Canvas

Marketing-Tool 9: Persona Profiler

Mit Hilfe des DIM Persona Profilers werden Informationen aus der Marktsegmentierung und der Marktforschung auf individuelle Kundenprofile (Personas) ausgerichtet. Mit dem Persona Profiler kann Kundenorientierung professionell realisiert werden.

Alle Informationen finden Sie hier: DIM Persona Profiler

#swot #portfolio #blueocean #ansoff #fiveforces #produktlebenszyklus #gap

Diversifikation – Theorie & Praxis

Diversifikation – Theorie & Praxis
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Wenn Unternehmen heutzutage in Märkten agieren, in denen zunehmender Wettbewerb, verkürzte Lebenszyklen und extremer Wandel herrschen, sind Strategien umso wichtiger, die helfen das Risiko zu mindern und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Unternehmen als Ganzes müssen sich wandeln und fortlaufend nach neuen Geschäftsfeldern suchen, um die Existenz und den Erfolg zu sichern. Der Einstieg in für das Unternehmen neue Märkte mit neuen Leistungen bildet somit eine kaum zu umgehende Handlungsoption insbesondere für Unternehmen, die sich dem Wachstum verschrieben haben. Und da kommt Diversifikation ins Spiel!

1. Definition

Mit Hilfe der Produktdiversifikation strebt ein Unternehmen die Erweiterung seiner Geschäftsfelder an. Die Motive dazu können vielschichtig sein. Neben dem Wachstumsgedanken können auch bessere Kapitalisierung von Investitionen, wirtschaftliche Nutzung vorhandener Ressourcen oder Risikostreuung und Existenzsicherung des Unternehmens als Beweggründe in Betracht kommen.

Diversifikation oder auch Produktdiversifikation beschreibt die Ausweitung des Leistungsprogramms eines Unternehmens, um mit diesen neuen Produkten neue Märkte und damit auch neue Kundengruppen zu erschließen.“

Eine solche Expansionsstrategie ist in der Regel mit einer Verbreiterung des Produktprogramms und somit der Hinzufügung einer zusätzlichen Produktlinie verbunden, da es sich hier gegenüber dem bisherigen Leistungsprogramm um eine für das Unternehmen eigenständige Wertschöpfungskette handelt.

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2. Produktdiversifikation als Wachstumsstrategie der Ansoff-Matrix

Bereits in den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts spielten die von Harry Igor Ansoff beschriebenen Wachstumsstrategien eine herausgehobene Rolle. Mit dem Ziel zusätzlichen Wachstumsschub für das Unternehmen zu erzeugen, stehen hier zwei Entscheidungsebenen gegenüber. Soll in neue Märkte vorgedrungen werden oder möchte man es bei den bisherigen Märkten belassen? Und möchte man das bestehende Leistungsprogramm erweitern oder nicht?

Trägt man diese Überlegungen in einer sogenannten Produkt-Markt-Matrix, oder auch Z-Matrix genannt, ab, ergeben sich die vier grundsätzlichen strategischen Stoßrichtungen.

Offensichtlich entfernt sich das Unternehmen mit einer Produktdiversifikation am weitesten von der bisherigen Ausrichtung im Unternehmen. Einerseits betritt man neue Märkte bzw. Marktsegmente, andererseits müssen zusätzlich neue Leistungen neben den bestehenden Produkten entwickelt werden. Vermeintlich handelt es sich also hierbei um die aufwendigste Alternative, was sich aber de facto so nicht pauschal werten lässt. In der Umsetzung kann es sich durchaus als schwieriger erweisen, in den alten Märkten und mit unveränderter Leistung dennoch einen Wachstumsschub auszulösen.

Nicht immer sind die Grenzen zwischen den vier aufgeführten Wachstumsstrategien klar zu ziehen. Wenn ein Hersteller von mp3-Playern sein bisheriges Produktprogramm leicht differenziert, z.B. indem die Gehäuse nun auch bin poppigeren Gehäusefarben fertigt, um zusätzlich jüngere Käuferschichten anzusprechen, so könnte man dies als eine Kombination aus Marktentwicklung und Produktentwicklung einordnen, ohne sogleich von einer typischen Diversifikation zu sprechen. Wesentlich bei einer Produktdiversifikation ist sicherlich, dass tatsächlich ganz neue Wertschöpfungsketten vom Unternehmen bearbeitet werden. Dabei lassen sich wiederum unterschiedliche Ausrichtungen charakterisieren.

3. Unterschiedliche Richtungen der Diversifikation

Es lässt sich also festhalten, dass typischer Weise durch Produktdiversifikation programmpolitisch eine neue Produktlinie eingeführt wird, und die vorsichtige Kombination aus Produktdifferenzierung und Marktentwicklung weniger im Fokus steht, so sind drei grundsätzlich verschiedene Arten der Diversifikation zu konstatieren.

Mit vertikaler Produktdiversifikation bleibt der Hersteller einer seiner bisher bearbeiteten Wertschöpfungsketten treu. Jedoch bedient die neue Produkt-Markt-Kombination eine andere Stufe innerhalb dieser Wertschöpfungskette. Rückwärtsgerichtet kann dies bedeuten, dass der Hersteller auf einem Markt als Anbieter auftritt, auf welchem er bisher selbst als Nachfrager direkt oder indirekt tätig war bzw. ist. Vorwärtsgerichtet, also dem Endkunden entgegen, entlang der Wertschöpfungskette übernimmt der Hersteller nun einen Teil der Wertschöpfung, die er bisher seinem direkten Kunden überlassen hatte. Aus Sicht einer Metzgerei stellt das Geschäftsfeld der Rinderzucht z.B. eine rückwärtsgerichtete Diversifikation dar. Auf der anderen Seite könnte der Metzger auch mittags frisch zubereitete Rinderfrikadellen verkaufen und würde somit jene Wertschöpfung, die seine bisherigen Kunden selbst verrichteten, zusätzlich übernehmen und neue Kunden ansprechen.

Offensichtlich können bei der vertikalen Diversifikation glaubhaft vorhandene Kompetenzen genutzt werden und das Unternehmen verringert die Abhängigkeit von ursprünglichen Lieferanten oder bisherigen Bestandkunden. Andererseits bindet man den wirtschaftlichen Erfolg stärker an die Entwicklung innerhalb bestimmter Märkte. Wenn z.B. das Rindfleisch generell drastisch weniger nachgefragt wird (man erinnere sich an die BSE-Krise, Stichwort Rinderwahn), so ist das Unternehmen gleich mehrfach davon betroffen.

Wertschöpfungskette

Von horizontaler Produktdiversifikation wird gesprochen, wenn die neue Produkt-Markt-Kombination eine vergleichbare Position in ihrer (eigenständigen) Wertschöpfungskette besitzt wie die alte, bereits im Programm befindliche Produkt-Markt-Kombination. Am Beispiel eines klassischen Metzgers würde die Aufnahme von selbst hergestellten Nudeln als horizontale Diversifikation zählen können. Sowohl die bisherigen Kunden als auch Neukunden könnten mit dieser Produktlinie angesprochen werden und man würde einen vergleichbaren Part in der neuen Wertschöpfungskette spielen.

Bei horizontaler Diversifikation erreicht man ein gewisses Maß an Risikostreuung bei gleichzeitiger Nutzung von Synergien. Am Beispiel des Metzgers sind die Mehrkosten beim zusätzlichen Verkauf von Nudelprodukten überschaubar und dennoch lassen sich neue Kunden ansprechen oder es bieten sich die Möglichkeiten, bei einem Einbruch der Fleischverkäufe auf Substitute im Angebot ausweichen zu können.

 

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Im Falle einer lateralen Produktdiversifikation lassen sich nun wegen der deutlich anders gearteten Wertschöpfungsketten keine Beziehungen herstellen. Eine vermeidliche Nähe zu einer Kombination aus Produktdifferenzierung und Markterweiterung – quasi als Diversifikation Light – kann hier nicht konstatiert werden. Die Gründe und Überlegungen, die eine solche Strategie geeignet erscheinen lassen, sind weniger in dem bisherigen Leistungsprogramm zu suchen, sondern entstammen eher dem elementaren Unternehmensziel der Existenzsicherung. Ein weiterer großer Vorteil bei der Erweiterung des Leistungsprogramms außerhalb des Kerngeschäfts kann bekanntlich sein, dass der Einstieg in den neuen Markt für etablierte Marken wesentlich leichter ist. „Der gute Name ist bereits bekannt“ und Kunden schenken dem neuen Produkt vorab mehr Vertrauen. Bei einer lateralen Produktdiversifikation wird aber teilweise sogar darauf verzichtet.

Im Fall eines Metzgers lassen sich natürlich nahezu unendlich viele Geschäfte einfallen, die eine Diversifikation darstellen: z.B. die Eröffnung einer Fahrschule. Direkt erkennbar haben die Wertschöpfungsketten keinerlei Berührungspunkte oder lassen sich irgendwelche Synergien erkennen. Die Risikostreuung lässt sich aber sehr wohl nachvollziehen. Sollte die Nachfrage nach Fleischprodukten deutlich nachlassen, dürfte dies keinerlei Auswirkungen auf den Geschäftserfolg der Fahrschule haben. Der Unternehmer schafft sich ein weiteres Standbein zur Existenzsicherung.

4. Diversifikation im Rahmen der Portfolio-Analyse

Nutzt ein Unternehmen zur strategischen Entwicklung das Management-Tool Portfolio-Analyse, z.B. klassisch Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio nach Boston Consulting Group, wird deutlich, dass Produktdiversifikation ein wesentlicher Bestandteil der strategischen Unternehmensführung bildet.

BCG Matrix

Nur über eine entsprechend ausgeprägte Diversifikationsstrategie bilden sich unterschiedliche Strategische Geschäftseinheiten (SGE), die bekanntlich die Objekte eines Portfolios darstellen. Als Anforderung an solche SGEs gehört u.a., dass sie völlig unabhängig voneinander verschiedene Strategien verfolgen können und eigenständige Produkt-Markt-Kombinationen bilden.

Ein optimales Portfolio ist u.a. dadurch gekennzeichnet, dass in allen vier Felder ausreichend viele und starke SGEs vorhanden sind. Poor Dogs werden zwar nicht unbedingt benötigt, sie sind jedoch ehemalige Cash Cows und somit Zeuge einer erfolgreichen Vergangenheit. Cash Cows bilden die aktuellen Geldbringer und Stars sind aktuell sehr erfolgreich, sollen aber ihre Gewinne zum weiteren Ausbau der starken Position nutzen. Questionmarks schließlich sind typischer Weise neue Produkt-Markt-Kombinationen, die sich aus jüngster Produktdiversifikation ergeben haben können. Um also eine hinreichende Anzahl von SGEs zu generieren, führt kaum ein Weg an der Diversifikation vorbei.

5. Praxisbeispiele zur Diversifikation

Besonders bei etablierten starken Marken lassen sich viele Beispiele finden, bei denen diese ihr eigentliches Kerngeschäft verlassen, um in dem eigentlichen Markt fernen Branchen zu expandieren. Das Unternehmen und die Marke Esprit, bekannt für Damen- und Herrenbekleidung, führt u.a. auch Uhren, Schmuck oder Brillen.

Als Paradebeispiel für laterale Diversifikation, obwohl es scheinbar weniger strategisch motiviert startete, können die Würste von Volkswagen gelten. Bei den Absatzzahlen haben die Würstchen die Absätze von PKWs mittlerweile überflügelt.

Seit 1973 werden in Wolfsburg nicht nur Fahrzeuge gebaut, sondern auch Würste hergestellt. Ursprünglich sogar mit eigener Schweinemast, die jedoch zwischenzeitlich ausgesourct wurde. 2015 lag der Wurstausstoß bei 850 Tonnen bzw. 7,2 Millionen und damit etwa eine Million mehr als im Vorjahr. Der Absatz der Marke VW fiel hingegen 2015 auf 5,82 Millionen Autos gegenüber 6,12 im Vorjahr.

Dabei werden die VW-Würste nicht nur in den Werkskantinen von Volkswagen verarbeitet, sondern neben dem Verkauf im Stadion des Fußball-Bundesligisten VfL Wolfsburg vor allem über den Einzelhandel, und dies in elf Ländern und immer mit dem Hinweis "Volkswagen Originalteil".

 

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#Produktdiversifikation #Diversifikation #Ansoff

Portfolio-Analyse im Business Development

Portfolio-Analyse im Business Development
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Die Portfolio-Analyse ist die wahrscheinlich am weitesten verbreitete Methode im strategischen Management. Die Grundidee der Portfolio-Analyse ist es, ein Instrument einzusetzen, das es erlaubt, Unternehmensbereiche – so genannte strategische Geschäftseinheiten (SGE) – zu steuern. In Anlehnung an Wertpapierportfolios soll eine optimale Mischung von Strategischen Geschäftseinheiten hinsichtlich des Investitionsbedarfs und des Ertrags erfolgen. Ziel der Portfolio-Analyse ist es, Normstrategien für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten abzuleiten. Die Portfolio-Analyse stellt damit ein Verfahren zur Unterstützung von strategischen Entscheidungen in diversifizierten Großunternehmen dar, indem sie eine Analyse der Produkt-Markt-Kombinationen ermöglicht. Diese Funktionalität hat die Portfolio-Analyse zu den beliebtesten Instrumenten im Strategischen Marketing gemacht.

Überblick über den Inhalt:

  1. Bedeutung der Portfolio-Analyse
  2. Portfolio-Analyse: Definition
  3. Ziel der Portfolio-Analyse
  4. Portfolio-Analyse: Vorgehensweise
  5. Die 4-Felder Matrix von BCG
  6. Normstrategien in der Portoflio-Analyse
  7. Längerfristige Betrachtung in der Portfolio-Analyse
  8. Portfolio-Analyse mit der McKinsey-Matrix
  9. Portfolio-Analyse - Fazit und Zusammenfassung
  10. Portfolio-Analyse - Kritische Würdigung

Marketing Buch

Bedeutung der Portfolio-Analyse

Die Studie "Business Development" des Deutschen Institut für Marketing hat gezeigt, dass die Portfolio-Analyse weiterhin ein sehr beliebtes Instrument bei Business Development Managern ist. Lediglich die SWOT-Analyse wird noch häufiger verwendet.

Portfolio-Analyse

Portfolio-Analyse: Definition

Zur Portfolio-Analyse sind in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts verschiedene Ansätze entwickelt worden. Die zwei am häufigsten angewandten Techniken sind die BCG-Matrix und die McKinsey-Matrix. Beide Portfolio-Modelle bilden die strategische Position von SGE's unter berücksichtigen einer internen (beeinflußbaren) Dimension und einer externen (nicht beeinflußbar) Dimension ab. In einer einfach zu interpretierenden Matrix wird so ein Gesamtportfolio von Investmentalternativen eines diversifizierten Konzerns unter Berücksichtigung der Dimensionen Risiko und Ertrag abgebildet.Business Development Manager (DIM)

Ziel der Portfolio-Analyse

Ziel der Portfolio-Analyse ist es Investitionsentscheidungen innerhalb eines Konzerns unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren, Marktentwicklung (Wachstum), Wettbewerbsbetrachtung (Marktanteil), Investitionsbedarf und Risikoprofil zu treffen.

Die Portfolio-Analyse finden Sie hier ausführlich dargestellt:


Portfolio-Analyse: Vorgehensweise

In der folgenden Grafik ist die Vorgehensweise bei der Portfolio-Analyse am Beispiel der BCG-Matrix dargestellt. Die Vorgehensweise bei anderen Techniken, wie z.B. der McKinsey-Matrix, ist ähnlich.

Portfolio-Analyse Vorgehensweise

Im ersten Schritt ist es wichtig, die strategischen Geschäftseinheiten klar zu definieren und voneinander abzugrenzen.

Die strategische Planungsarbeit in der Portfolio-Analyse beginnt mit der Zergliederung der Unternehmung in strategisch relevante Planungseinheiten, sogenannte „Strategische Geschäftseinheiten“ (SGE’s). Es existieren zahlreiche verschiedene Definitionsversuche in der Literatur. Das Verständnis hier folgt dem von Hinterhuber und versteht eine SGE als:

Definition Strategische Geschäftseinheit (SGE)

„Eine SGE ist eine Kombination von Produkt/Markt-Kombinationen, Produktlinien usw., die gemeinsam eine Funktion erfüllen, die sich klar von der anderer Produkt/Markt-Kombinationen abhebt; sie kann mit einem Unternehmungs- oder Geschäftsbereich, einem funktionsorientierten System usw. übereinstimmen, in dem die Unternehmung Wettbewerbsvorteile erzielen und ausnutzen kann; sie wird ohne Rücksicht auf bestehende Organisationseinheiten auf der Basis von Unterschieden zu den Konkurrenten definiert“

Aus dieser Definition und darüber hinausgehend können charakteristische Merkmale der SGE’s abgeleitet werden. Dazu zählen:

  • Eigenständigkeit der Marktaufgabe,
  • Gesellschaftsrelevanz der Marktaufgabe,
  • Abhebung von der Konkurrenz,
  • Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile,
  • relative Unabhängigkeit der Entscheidungen von anderen Geschäftseinheiten,
  • Führungseffizienz.

Die Segmentierung der Unternehmung in SGE’s ist eine vorläufige. Die Abgrenzung ist als iterativer Prozess zu verstehen, d. h. die Inhalte der einzelnen SGE’s können sich im Zeitablauf verändern, wenn dies Analyseergebnisse bzw. Implementierungsüberlegungen von Strategien erfordern. Auch später ist die Definition der Segmente laufend zu überprüfen und an die ständig im Wandel stehenden Umweltfaktoren anzupassen. Der Begriff der SGE ist nicht zu verwechseln mit dem Begriff des Strategischen Geschäftsfeldes.

Zusammenfassend: Die Abgrenzung von SGE’s ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Portoflio-Analyse, die

  • gezielte Ausgangsüberlegungen im Sinne von Analysen und Prognosen (Bestimmung von Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken) ermöglicht,
  • die Herleitung differenzierter Strategien gewährleistet, die sich auf strategisch relevante Einheiten beziehen und erst so wirksam werden können, unbeeinflusst von den Strategien anderer SGE’s.

Business Development Manager (DIM)Im zweiten und dritten Schritt der Portfolio-Analyse wird die Marktattraktivität auf der vertikalen Achse bewertet und der relative Marktanteil der Geschäftseinheiten auf der horizontalen Achse bestimmt. Dadurch ist es möglich, die Geschäftseinheiten als Blasen in die Matrix einzuordnen. Dazu wird die Leistung der Geschäftseinheiten mit dem Umsatz bestimmt. Die Größe der eingezeichneten Blase einer Geschäftseinheit hängt von der Umsatzstärke ab. Somit werden umsatzstarke Geschäftseinheiten größer dargestellt, um deren Wichtigkeit aufzuzeigen. Anhand der Vier-Felder-Matrix werden die Geschäftseinheiten abschließend analysiert und für jede Geschäftseinheit eine Normstrategie abgeleitet.

Die 4-Felder Matrix von BCG

Boston Portoflio-Analyse

Die BCG-Matrix wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und unterteilt das Unternehmensportfolio in vier Felder, für die jeweils eine eigene Strategieempfehlung existiert. Auf der vertikalen Achse der Matrix wird das Marktwachstum abgebildet, das die Attraktivität der Branche charakterisiert. Die Trennlinie wird bei einem gewünschten Unternehmenswachstum gesetzt. Damit ist das Portfolio immer auch eine Abbildung des Zielwachstums eines Unternehmens. Auf der horizontalen Achse wird der relative Marktanteil abgebildet. Die Empfehlung der Boston Consulting Group ist den Wert für die Trennlinie bei 1,5 zu setzen, da erst dann ein Vorteil entsteht, wenn der eigene Marktanteil 50% höher ist als der des stärksten Konkurrenten. Es ist zu beachten, dass das Marktwachstum nicht beeinflussbar ist und somit von den Unternehmen lediglich eine horizontale Verschiebung der Geschäftseinheiten erreicht werden kann.Business Development Manager (DIM)

Der relative Marktanteil ist ein Indikator für den Unternehmenserfolg. Durch das PIMS-Konzept wurde eine positive Korrelation zwischen dem relativen Marktanteil und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt. Ein Hauptgrund dafür sind Kosteneinsparungen durch Erfahrungskurveneffekte. Da durch einen höheren Marktanteil größere Stückzahlen abgesetzt werden können, erreicht das Unternehmen durch technischen Fortschritt, Lerneffekte und Fixkosteneffekte Kosteneinsparungen. Das Marktwachstum hängt zudem eng mit dem Geschäftsfeld-Lebenszyklus zusammen. Die folgende Grafik zeigt die Zusammenhänge mit der BCG-Matrix.

Portfolio-Analyse Zusammenhänge

Normstrategien in der Portfolio-Analyse

Aus dem Portfolio, d.h. aus der Position der SGE im Portfolio können Normstrategien für die strategische Entwicklung abgeleitet werden. Genau in dieser Funktion liegt der wesentliche Mehrwert der Portfolio-Analyse. Aus der Analyse heraus bietet die Portfolio-Analyse Lösungsansätze für Strategische Entscheidungen.

Häufige Ziele bei der Anwendung sind neben der Ableitung von Normstrategien:

  • Analyse der Stärken und Schwächen des Portfolios
  • Messung des Kapitalbedarfs jeder Geschäftseinheit
  • Messung der Möglichkeit der Cashflow-Erzeugung jeder Geschäftseinheit

Jedes der vier Felder der BCG-Matrix ist durch bestimmte Faktoren charakterisiert und erhält eine eigene Strategieempfehlung. Im Folgenden werden die vier Felder näher erläutert.

Star:

  • Besitzt hohen Marktanteil in wachsendem Markt
  • Hohe Erträge und hoher Kapitalbedarf
  • Dadurch: geringer positiver / negativer Cashflow
  • Empfehlung: Wachstumsstrategie

Question Mark:

  • Besitzt einen geringen Marktanteil in einem wachsendem Markt
  • Weist geringe Erträge und einen hoher Kapitalbedarf
  • Erzeugt im Portfolio einen hoher negativen Cashflow
  • Empfehlung: Abwägen (Selektion) zwischen Investitions- und Desinvestitionsstrategie

Cash Cow:

  • Besitzt einen hohen Marktanteil in einem stagnierenden Markt
  • Bietet hohe Erträge und geringer Kapitalbedarf
  • Dadurch: hoher positiver Cashflow
  • Empfehlung: Abschöpfungsstrategie

Poor Dog:

  • Besitzt geringen Marktanteil in stagnierendem Markt
  • Geringe Erträge und geringer Kapitalbedarf
  • Dadurch: geringer positiver / negativer Cashflow
  • Empfehlung: Desinvestitionsstrategie

Business Development Manager (DIM)

Auf den Grundgedanken der Portfoliotheorie von Markowitz zurückgehend, sollte das Unternehmensportfolio möglichst ausgewogen sein. Durch die Zusammenstellung von nicht perfekt korrelierenden Geschäftseinheiten im Portfolio wird eine hohe Rendite bei minimiertem Risiko erreicht. Durch eine zu hohe Anzahl an Question Marks und Stars werden z.B. Verluste erwirtschaftet, während bei einer zu hohen Anzahl an Cash Cows die Zukunftsorientierung fehlt. Allgemein ist zu empfehlen, die Überschüsse der Cash Cows in Question Marks und Stars zu investieren. Im Optimalfall erreichen die Question Marks höhere Marktanteile und werden zu Stars. Bei sinkendem Marktwachstum und Aufrechterhaltung des Marktanteils können die Stars mittelfristig als Cash Cows hohe Überschüsse erzielen.

Längerfristige Betrachtung in der Portfolio-Analyse

Portfolio-Analyse Wachstum

Da die BCG-Matrix nur eine Momentaufnahme ist, kann über einen längeren Zeitraum (beispielsweise fünf Jahre) das eigene Wachstum mit dem Marktwachstum verglichen werden. Geschäftseinheiten, die auf der Diagonalen liegen, sind genau so schnell gewachsen wie der Markt. Geschäftseinheiten über der Diagonalen haben in den letzten Jahren Marktanteile verloren, während Geschäftseinheiten unter der Diagonalen Marktanteile gewonnen haben.

Marketing Buch

Portfolio-Analyse mit der McKinsey-Matrix

McKinsey Portfolio-Analyse

Die Matrix wurde von McKinsey und General Electric aus der Kritik an der BCG-Maitrix heraus entwickelt und weist neun Felder auf, die in drei Teile mit jeweils einer eigenen Hauptstrategie unterteilt sind. Strategische Geschäftseinheiten in den grünen Feldern sollten expandieren, die in den blauen Feldern abwägen und auswählen und die Geschäftseinheiten in den grauen Feldern sollte man abschöpfen.

Auf der vertikalen Achse wird die Marktattraktivität abgebildet, die durch folgende Faktoren bestimmt wird:

  • Marktwachstum und Marktgröße
  • Marktqualität (Rentabilität, Anzahl und Stärke der Wettbewerber)
  • Versorgung mit Energie und Rohstoffen
  • Umweltsituation (Konjunktur, Gesetzgebung, Öffentlichkeit)
  • Markteintrittsbarrieren

Damit hat die McKinsey-Matrix mehrere erfolgsrelevante Faktoren berücksichtig, um die Marktatrraktivität abzubilden.

Auf der horizontalen Achse wird der relative Wettbewerbsvorteil abgebildet, der durch die folgenden Faktoren bestimmt wird:

  • Relative Marktposition / Marktanteil / relative Finanzkraft
  • Relatives Produktionspotenzial
  • Relatives F&E-Potenzial
  • Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter
  • Finanzielle Situation

Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio

Portfolio-Analyse

Die McKinsey Matrix bildet damit, analog wie das Boston Consulting Portfolio, die Berücksichtigung der eigenen Strategischen Optionen über die interne, und damit beeinflussbbare Achse als relativen Wettebewerbsvorteil sowie die Integration der externen Marktfaktoren ab. Dieser multifaktorielle Ansatz bietet mehr Flexibilität und Spielraum an und ist damit auch für mittelständische Konzerne gut geeignet, das eigene Portoflio von Strategischen Geschäftseinheiten abzubilden und zu managen.

Portfolio-Analyse - Fazit und Zusammenfassung

Insgesamt ist die Portfolio-Analyse ein hilfreiches Instrument, das sich etabliert hat. Die einfache Visualisierung der Stärken und Schwächen des Unternehmensportfolios und die Strategieempfehlungen können als Grundstein für tiefergehende Untersuchungen und eine langfristige Strategieplanung genutzt werden.

Im Folgenden finden Sie eine Aufzeichnung eines Webinars zur Portoflio-Analyse von Prof. Dr. Michael Bernecker. Das Webinar gliedert sich in die folgenden Punkte:

  1. Definition der Portfolio-Analyse
  2. Aufbau der BCG-Matrix
  3. Normstrategien der BCG-Matrix
  4. Kritische Würdigung der Portfolio-Analyse
  5. Aufbau der McKinsey-Matrix
  6. Fazit der Portfolio-Analyse

Portfolio-Analyse Webinar

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Portfolio-Analyse - Kritische Würdigung

Die Vorteile der Portfolio-Analyse bestehen darin, dass es sich um ein einfaches Instrument handelt, das sich als Strategieinstrument etabliert hat. Die grafische Aufbereitung macht ein komplexes Thema leicht verständlich und zeigt die Stärken und Schwächen des Unternehmensportfolios auf. Zudem gestaltet sich die Datenbeschaffung unkompliziert.

Die Nachteile der BCG-Matrix sind, dass ein komplexes Thema auf lediglich zwei Faktoren reduziert wird und dadurch einige Faktoren unbeachtet bleiben. Darüber hinaus ist der Zusammenhang zwischen dem relativem Marktanteil und dem Unternehmenserfolg nicht allgemein bestätigt.

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Ein Problem der BCG-Matrix ist die Definition des Marktes. Ist der Markt zu eng gefasst, sind die eigenen Geschäftseinheiten oft Marktführer. Ist der Markt jedoch zu weit gefasst, sind die eigenen Geschäftseinheiten zu schwach eingeschätzt. Weiterhin sind die Trennlinien der Matrix willkürlich festgelegt. Somit ergibt sich das Problem, dass sich Geschäftseinheiten bei einer veränderten Definition der Trennlinien in einen anderen Quadranten der Matrix verschieben können und dadurch eine andere Normstrategie empfohlen wird. Die Strategieempfehlungen für die Geschäftseinheiten sind somit direkt von der Definition der Trennlinien abhängig.

Ein Vorteil der McKinsey-Matrix ist, dass mehr als nur zwei Faktoren abgebildet werden können. Dies ist zugleich aber auch ein Nachteil, da die Faktoren, die den relativen Wettbewerbsvorteil und die Marktattraktivität bestimmen, subjektiv ausgewählt werden können. Ein weiterer Vorteil der McKinsey-Matrix besteht darin, dass es neben den drei Hauptstrategien für jedes der neun Felder eine detailliertere Strategieempfehlung gibt. Dadurch ist es möglich angepasstere Strategien für die Geschäftseinheiten zu finden. Ein Nachteil im Vergleich zur BCG-Matrix ist, dass Geschäftseinheiten mit Kapitalbedarf und Geschäftseinheiten mit Kapitalüberschuss nicht intuitiv erkennbar sind.

Business Development Manager (DIM)

#porfolioanalyse #business #development

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