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Produkt Roadmap – Roadmap erstellen in 5 Schritten

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Die Produktentwicklung trägt in jedem Unternehmen entscheidend dazu bei, die wirtschaftliche Existenz zu sichern. In diesem Kontext unterstützt eine Produkt Roadmap alle daran beteiligten Stakeholder. Unabhängig, ob innovative Neuentwicklung oder Weiterentwicklung und Optimierung bereits bestehender Produkte, die Produkt Roadmap überführt strategische Planungs- und Entwicklungsprozesse in eine visuelle Darstellung. Sie ist damit nicht nur ein wichtiges Kommunikationstool, sondern informiert zugleich über:

  • die verfolgte Vision und Mission im Unternehmen
  • die gewählte Produktausrichtung (Merkmale und Funktionalitäten)
  • die gesetzten Prioritäten (Nutzen, Ästhetik, Design, Preis)
  • die zeitlichen Entwicklungsfortschritte (Ziele, Meilensteine)
  • Budgeteinsatz und Ressourcen
  • Marktforschung, Kunden- und Marktanalyse

Für die Darstellung einer Produkt Roadmap gibt es verschiede, meist softwarebasierte Tools (z.B. Wrike, Aha! oder ProductPlan). Diese können je nach Bedarf (Umfang, Größe des Teams, Detailtiefe) und Zielgruppe (Entwicklungs- und Produktteam, Marketing und Vertrieb, Geschäftsführung, Kunde) individuell ausgewählt und angepasst werden. Darüber hinaus hängt die verwendete Struktur einer Produkt Roadmap von weiteren Faktoren ab. Etwa davon, ob im Unternehmen nur ein oder mehrere Produkte entwickelt werden oder ob, mit Blick auf die Arbeitsorganisation, in agilen Teams oder nach Vorbild des klassischen Projektmanagements mit dem sog. Wasserfallmodell gearbeitet wird.

Zusammenspiel von agiler Produkt Roadmap und klassischem Projektmanagement

Das Wasserfallmodell unterteilt ein Projekt klassisch in unterschiedliche Phasen. Dabei werden die Projektschritte bereits vom Projektstart bis zu dessen Ende sehr detailliert geplant. Der Verlauf des Projektes wird durch die Abfolge inhaltlich sukzessiv aufeinander aufbauender Phasen angenommen. Der wesentliche Unterschied zur (agilen) Produkt Roadmap ist, dass alle Projektbeteiligten gemeinsam an ihrer Erstellung mitwirken und sie dann im Dialog kontinuierlich überarbeiten und anpassen. Somit strömen in den Entwicklungsfortgang kurzfristige Erkenntnisse und Änderungen ein, die sich aus dem bisherigen Prozess ergeben. Damit ist die Produkt Roadmap auch als ein flexibles Instrument der Produktentwicklung anzusehen.

Auf diese Art visualisiert die Produkt Roadmap den Zusammenhang zwischen den zu erledigen Teilaufgaben und den langfristig angestrebten Geschäftszielen. Mit diesem Verständnis können alle Beteiligten während der oft langwierigen und nicht selten mit Rückschlägen verbundenen Entwicklungsphase den angepeilten Kurs halten.

Produkt Roadmap und agile Produktentwicklung

Weil technischer Fortschritt zunehmend schneller voranschreitet und mitunter zu einem höheren Markt- und Wettbewerbsdruck führt, verkürzen sich entsprechend die Produktzyklen. Zeit wird deshalb ein immer wichtigerer Faktor. Als Antwort darauf, setzt sich mehr und mehr die oben bereits erwähnte agile Arbeitsweise durch. Hierbei arbeiten Mitarbeitende in sog. agilen Teams gemeinsam, eigenverantwortlich und selbstbestimmt in routinierten Arbeitsschritten an der Erreichung einer vereinbarten Zielsetzung.

In dem Zusammenhang erhält die Produkt Roadmap ob ihrer eingangs skizzierter Eigenschaften ihre zentrale Bedeutung. Denn sowohl das Entwicklungsteam als auch Führungskräfte, das Marketing, der Vertrieb, Lieferanten und ggf. Kunden erhalten mit der Produkt Roadmap den jeweils aktuellen Status quo. Weil die Zielgruppen einer Produkt Roadmap demnach unterschiedlich sein können, richtet sich der Inhalt und ggf. auch die Darstellung danach aus.

Zertifizierter Produktmanager (DIM)

Zertifizierter Produktmanager

Unterschiedliche Darstellungsformen von Produkt Roadmaps

Je nachdem, ob nur ein Produkt oder mehrere unterschiedliche Produkte entwickelt werden, arbeiten die Entwicklungsteams die jeweiligen Produkt Roadmaps für jedes einzelne Produkt ab. Abhängig von Größe und Organisation des Unternehmens (Konzern oder Startup) folgen einer Produkt Roadmap ggf. auch mehrere Teams gleichzeitig, wenn sie am selben Produkt arbeiten. Wichtig ist an der Stelle, dass die Produkt Roadmap nicht zu komplex wird und damit ihren eigentlichen Sinn, die Vermittlung einer schnellen Übersicht, verlieren würde.

Für obere Führungsetagen wie Bereichsleitung, Geschäftsführung oder Vorstand kommt es mitunter weniger auf entwicklungstechnische Details an. (Wobei das z.B. mit Blick auf den aufgedeckten Abgasskandal bei Diesel-PKWs durchaus auch seine Berechtigung hätte oder auch gehabt hat.) Hier können verschiedene Produkt Roadmaps zusammengeführt werden, so dass eine Gesamtsicht entsteht, die zeigt, wie die Entwicklungsschritte auf übergeordnete Unternehmensziele einzahlen. Da Zeit als kritischer Faktor gilt, werden solche Roadmaps oftmals in Form entsprechender Zeitschienen nach Wochen, Monaten oder Quartalen aufgebaut. In dem Fall enthält die Produkt Roadmap keine ausführlichen Informationen zu Funktionen oder Produktstories. Für diese Zielgruppen stehen zeitliche und kostenmäßige Transparenz im Vordergrund.

Marketing, Vertrieb und Kundendienst dagegen benötigen zur Vorbereitung ihrer Arbeit stets aktuelle und detaillierte Informationen über den Status geplanter Funktionen und Produktverbesserungen. Nur so ist eine frühzeitig vorbereitende und effektive Kommunikation möglich. Die Ankündigung und Vorstellung neuer Features, die Erklärung von Vorteilen gegenüber dem Wettbewerb sowie ein verlässliches Timing unterstützen bei der Planung von kreativen Kampagnen und dem Aufbau von Argumentationsketten vor dem finalen Rollout.

Vorbereitungen für die Erstellung einer Produkt Roadmap

Da es viele verschiedene (nicht standardisierte) Möglichkeiten gibt, eine Produkt Roadmap zu erstellen, sollten im Vorfeld einige wichtige Vorüberlegungen angestellt und Fragen beantwortet werden.

  • Welches Produkt oder welche Funktionen sollen aus welchem Grund entwickelt werden?

Zu Beginn eines Entwicklungsprozesses sollte immer die Frage nach dem „Warum?“ stehen. Aufbauend auf Vision, Mission und den abgeleiteten Geschäftszielen, legt die Produktstrategie fest, wie diese mit den zu entwickelnden Produkten (Angeboten) erreicht werden sollen. Welche Probleme löst das Produkt für dessen Anwender? Wie unterscheiden sich die eigenen Produkte von denen der Wettbewerber? Was macht die eigenen Produkte besonders? (Design, Funktionalität, Preis)

  • Wann und wie sollen welche Produkte und Funktionen entwickelt werden?

Im Laufe des Entwicklungsprozesses eines Produktes kommen immer wieder Situationen auf, die Entscheidungen erfordern. So entstehen beispielsweise bei der konkreten Produktausgestaltung Optionen in Bezug auf Funktionen, Ästhetik und Design. Mit Hilfe der Produkt Roadmap hat man jederzeit eine Orientierung hinsichtlich der verfolgten (strategischen) Ziele und den gesetzten Prioritäten. Das hilft bei der Gewichtung der folgenden Projektschritte.

Im agilen Kontext (zum Beispiel Scrum) werden diese Schritte in sog. Sprints organisiert. In diesen kurzen, jedoch fest definierten Zeiträumen von meist ein oder zwei Wochen, wird von den Teams ein bestimmtes verabredetes Arbeitskontingent erledigt. Sogenannte Sprint Reviews und Sprint Retrospektiven sorgen für eine stetige Überprüfung der Fortschritte und eine Dokumentation der Lernprozesse während der gesamten Entwicklungsphase.

Zwischen den Sprints kann, wenn notwendig, auch ein Daily Scrum vereinbart werden. Hierzu kommen die Teammitglieder täglich für maximal 15 Minuten zusammen, um sich gegenseitig auf den neuesten Stand zu bringen. Mit der Zerteilung der Aufgaben in kleinere Einheiten wird die Komplexität reduziert. Der Fokus liegt auf den relevanten Produkteigenschaften und die zu erledigenden Aufgaben. Durch die kurzfristigen aber regelmäßigen Sprints und die Daily Scrums können Änderungswünsche und neue Entwicklungen rechtzeitig aufgenommen und umgesetzt werden.

  • Wer ist in welcher Phase des Entwicklungsprozesses beteiligt?

Wie bereits skizziert, sind im Verlauf einer Produktentwicklung unterschiedliche Unternehmensbereiche und Personengruppen involviert. Zu Beginn werden zunächst die Entwickler sicherstellen, dass die notwendigen Funktionen zur Problemlösung der Kunden verlässlich ihren Dienst erfüllen. Designer, Produkt-, Marketing- und Vertriebsmanager kommen sukzessive hinzu. Bei der Vorbereitung einer Produkt Roadmap sollte daher geklärt werden, wer ab welchem Zeitpunkt welche Einblicke und Informationstiefe benötigt, um wiederum seinem Aufgabenbereich zeitgerecht nachkommen zu können. So kann durchaus auch das Controlling zu einer berechtigten Zielgruppe einer Produkt Roadmap gehören, um bspw. den finanziellen Ressourceneinsatz stets im Blick zu haben. Etwaig teure „nice-to-have“ Funktionalitäten werden dadurch schnell Einhalt geboten.

Produkt Roadmap in 5 Schritten

Produkt Roadmap erstellen in 5 Schritten

Nachdem die Vorüberlegungen abgeschlossen sind, kann die Produkt Roadmap erstellt werden. Hierzu gibt es, wie schon erwähnt, unterschiedliche SaaS-Angebote (Software as a Service), deren Auswahl, Implementierung und Handling vor dem Produktivstart abgeschlossen sein sollte. In folgenden fünf Schritte kann eine Produkt Roadmap erstellt werden:

  1. Festlegen der Ziele: Hier helfen die Vorüberlegungen zu der Frage nach dem „Warum?“ Die Schärfung des Gesamtverständnisses zu Beginn, unterstützt alle Beteiligten dabei, an den unterschiedlichen Stellen im Entwicklungsprozess, die Orientierung zu behalten. Wenn bspw. die Unternehmensvision (Google: “to provide access to the world’s information in one click.”) in der Produkt Roadmap präsent verankert ist, führt das Mission-Statement (“to organize the world’s information and make it universally accessible and useful.”) unweigerlich zu einem zielgerichteten Fokus bei der fortlaufenden Produktentwicklung.
  2. Informationen sammeln und strukturieren: Wenn im Vorfeld festgelegt wurde, wann und wie, welche Produkte oder Funktionen entwickelt werden sollen, können dazu nun zielgerichtete Informationen eingeholt werden. Als Quellen dienen beispielsweise:
    • Sekundärforschung: Auswertung von Informationen aus bereits vorhandenen Quellen
    • Kollegen*innen und Mitarbeiter*innen aus dem Marketing, Vertrieb, Kundendienst und der (technischen) Entwicklung
    • Kunden*innen und Anwender*innen
    • Datenanalysen: Nutzungsdaten, Suchverhalten im Internet und Kommentare in den Sozialen Medien

Abschließend müssen die gesammelten Informationen gebrauchsfähig gemacht werden. Strukturiert und (visuell) aufbereitet, sollten sie mit Blick auf die festgelegten Ziele, Antworten auf die Frage nach dem „Warum?“ und Inspiration für die Entwicklung der Produkte geben.

  1. Roadmap-Typ auswählen: Bei diesem Schritt helfen sowohl die Vorüberlegungen zu Produktumfang, Teamgröße und Detailtiefe als auch zu den am Entwicklungsprozess beteiligten Unternehmensbereichen und Personengruppen. Infrage kommende Tools sollten vor dem Start bereits angeschaut, ggf. getestet und gemeinsam ausgewählt werden. So wird keine Zielgruppe der Produkt Roadmap überrascht und in der Produktivphase überfordert.
  2. Priorisierung und Auswahl von Roadmap Elementen: Je nach gewähltem Roadmap-Typ und der beteiligten Personengruppen, stehen drei wesentliche Elemente (Perspektiven) zur Auswahl, wonach die Produkt Roadmap ausgerichtet werden kann:
    • nach Funktionen (Fokus auf funktionale Entwicklung)
    • nach Zielen (Fokus z.B. von Bereichsleitung, Geschäftsführung, Vorstand)
    • nach Aufgaben und Themen (Fokus Produktmanagement)

Diese Strukturierung und Priorisierung sind deshalb wichtig, weil ansonsten die Produkt Roadmap zu komplex und damit unübersichtlich wird. Das birgt Gefahren wie zum Beispiel, dass Teams aufgrund fehlender Informationen nicht alle Aufgaben sauber abarbeiten können und somit ein unvollständiges Produkt entsteht, welches relevante Kundenprobleme nicht ausreichend gut löst. Priorisierungstechniken wie bspw. RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort, zu Deutsch, Reichweite, Einfluss, Zuversicht und Aufwand) oder MoSCoW (Must-haves, Should-haves, Could-haves und Won't-haves) können an der Stelle zusätzlich helfen.

  1. Gestalten, befüllen und pflegen der Produkt Roadmap: Nun ist es an der Zeit, das ausgewählte Template mit Leben zu füllen und kontinuierlich zu pflegen. Um mit der Produkt Roadmap reibungslos und effektiv im Echtbetrieb arbeiten zu können, empfiehlt es sich, dass sich alle Beteiligten vor dem Produktivstart ausreichend mit dem gewählten Layout, der priorisierten Ausrichtung, den Funktionalitäten und der gewünschten Arbeitsweise vertraut machen. Implementierung sowie moderierte Anleitungen zum Umgang bieten erfahrene Dienstleister bspw. in Form von Seminaren oder gemeinsamen Workshops an. Eine Expertise, die man nutzen sollte.

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Fazit - Roadmapping als Fahrplan im Produktmanagement

Eine Produkt Roadmap visualisiert den Zusammenhang zwischen den für die Produktentwicklung zu erledigen Teilaufgaben und den langfristig angestrebten Geschäftszielen. Während die Produkt Roadmap die eher allgemeine Richtung sowie die Produktziele umfasst, zeigt der (klassische) Projektplan die spezifischen Aufgaben, Zeitpläne und Ressourcen auf, die bis zum Projektabschluss notwendig sind. Ein wichtiger Ratschlag für die Erstellung einer Produkt Roadmap lautet, dass ihre Inhalte für die jeweilige Zielgruppe leicht zu erfassen sein müssen. Zu viele oder auch zu wenige (relevante) Details können zu Unklarheiten führen, wodurch der Entwicklungsprozess gestört wird. In die Produkt Roadmap sollten deshalb nur so viele Details aufgenommen werden, wie es für die Zielgruppe und den Entwicklungsprozess notwendig ist. Eine Produkt Roadmap zeigt die dahinterliegende Vision und unterstützt die Kommunikation bei der Entscheidungsfindung für die nächsten Schritte der Produktentwicklung. Ein agiler Arbeitskontext gewährleistet, dass Komplexität reduziert wird und der Fokus auf den relevanten Produkteigenschaften und den zu erledigenden Aufgaben liegt. Zudem können Änderungswünsche oder neue Erkenntnisse rechtzeitig aufgenommen und in den weiteren Prozess eingeführt werden.

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Bastian FoersterBastian Foerster

Tel.: +49 (0)800 - 99 555 15
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Von der Idee zum Markt: Meisterung der Produktentwicklung

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Die Produktentwicklung umfasst innerhalb eines Unternehmens einen äußerst spannenden und vielfältigen Aufgabenbereich. Sie reicht von der kreativen Konzeptphase komplett neuer und innovativer Produkte bis hin zur Weiterentwicklung und Optimierung eines bereits bestehenden Produktportfolios. Die Produktentwickler sind maßgeblich an der Produktentstehung beteiligt und tragen entscheidend zur Diversifikation und Verbesserung des Produktes bei. Die Gründe für die Produktentwicklung sind vielfältig, stehen jedoch größtenteils in Verbindung zueinander:

  • Technischer Fortschritt 
  • Designentwicklung und Ästhetik 
  • Wandel von funktionalen, emotionalen und sozialen Bedürfnissen   
  • Sicherung der Unternehmensexistenz und deren Wachstum 
  • Konkurrenzkonstellationen auf Märkten 

Unabhängig davon, ob neue und innovative Lösungen kreiert oder vorhandene Produkte optimiert und weiterentwickelt werden – das Projektmanagement in der Produktentwicklung trägt entscheidend dazu bei, die Existenz des Unternehmens zu sichern. Je nach Ausrichtung der unternehmerischen Wettbewerbsstrategie stehen unterschiedliche Optionen im Fokus. Ein durch Innovation getriebenes Unternehmen strebt als sog. „First Mover“ stets nach neuen Produktlösungen. Durch technischen Fortschritt getragen, entwickelt es das bestehenden Produkt- und Angebotssortiments immer weiter. Unternehmen, deren strategische Zielsetzung sich durch Kosten- bzw. Preisführerschaft auszeichnet, versuchen hingegen bei der Entwicklung neuer oder der Anpassung bestehender Produkte, diese möglichst effizient zu gestalten und Produkte günstig anzubieten.

Die Rolle des Produktmanagements 

Die strategische Basis der Produktentwicklung liefert in der Regel die unternehmerische Produktpolitik. Als eines der vier bzw. sieben verschiedenen Instrumente im Marketing-Mix, verantwortet sie ausgehend vom Unternehmenszweck u.a. die Produkteigenschaften, deren Funktionen und darüber hinaus auch das Produkt- und Verpackungsdesign. Die Produktpolitik wird in Unternehmen üblicherweise durch das Produktmanagement umgesetzt. Es überblickt die einzelnen Phasen der jeweiligen Produktlebenszyklen und steuert das gesamte Produktsortiment sowie seine Zusammenstellung. 

Im engen Zusammenspiel von Produktentwicklung (Funktion, Design) und Produktmanagement (Planung, Steuerung, Kontrolle) sowie Kommunikation und Vertrieb liegt die maßgebliche Aufgabe darin, sowohl innovative als auch weiterentwickelte Produkte auf den relevanten Märkten zu platzieren. Letztlich ist deren wirtschaftlicher Erfolg u.a. abhängig von der:  

  • marktseitigen Akzeptanz der Konsumenten (Bedarfserfüllung, Qualität, Attraktivität, Verfügbarkeit) 
  • angebotsorientierten Kommunikation und Distribution 
  • konkurrierenden Situation im Markt befindlicher (Preis-)Angebote 

Das Produktportfolio eines Unternehmens kann dabei entweder sehr überschaubar mit nur einem oder wenigen Produkten ausgestattet sein. Es kann aber auch sehr komplex und facettenreich mit einem diversifizierten Angebot ausgestaltet werden. Ein Produktportfolio umfasst dabei sowohl Sachgüter und Dienstleistungen als auch sog. hybride Leistungsbündel (z.B. Mobiltelefon mit Vertrag oder eine technische Anlage mit Wartung). Zudem können auch Produkte von Dritten (z.B. Outsourcing von Wartungsarbeiten) enthalten sein, die jedoch Bestandteil des eigenen Leistungsangebots an Kunden sind. Oftmals erweitert sich das Produktportfolio mit fortschreitend innovativen Produktlebenszyklen und einer erfolgreich ausgedehnten Geschäftstätigkeit. Das Produktportfolio-Management schafft somit die Grundlage für eine starke Marktposition. Sein primäres Ziel ist, sicherzustellen, dass jedes im Produktportfolio befindliche Leistungsangebot im Gesamtkontext der unternehmerischen Tätigkeit seinen zielorientierten Beitrag (z.B. Umsatz, Gewinn, Marktdurchdringung, Innovation) beisteuert.

Produktentwicklungsprozess 

Der Produktentwicklungsprozess lässt sich in verschiedene Phasen einteilen. In dem Zusammenhang bekannte und in der Praxis häufig angewandte Konzepte und Tools sind bspw. Jobs-to-be-done (JTBD) und Design Thinking. Zu beobachten ist, dass Produktzyklen im Vergleich zu früheren Zeitperioden immer kürzer werden. Das hat u.a. damit zu tun, dass sich technischer Fortschritt immer schneller vollzieht. Zudem besteht ein zunehmend hoher Marktdruck und daraus folgend sind auch marketingtechnische Überlegungen für die kürzer werdenden Produktzyklen verantwortlich. Weil Zeit deshalb ein immer wichtigerer Faktor wird, setzt sich bei der Entwicklung von Produkten vermehrt eine agile Arbeitsweise durch. Sie stammt aus dem Bereich der Software-Entwicklung und gewährleistet ein dynamisches ziel- sowie lösungsorientiertes Vorgehen. Agiles Arbeiten setzt auf zügige und optimierte Prozesse. Agile Teams arbeiten bei dieser Methode ausgehend von einer Zielsetzung eigenverantwortlich und selbstbestimmt in routinierten Arbeitsschleifen zusammen.      

Die Ausgangslage eines Produktentwicklungsprozesses, so wie sie bspw. im Konzept von JTBD beschrieben wird, unterscheidet zunächst nach den Bedarfsmotiven der Konsumenten. Diese können entweder funktional oder emotional und sozial sein. Im ersten Fall handelt es sich meist um sehr konkrete und aufgabenorientierte Bedarfe (z.B. Waschmaschine, Bohrer, Mückenschutz). Im zweiten Fall geht es um eine eher unspezifische Konsumneigung, die mitunter durch soziologisch-psychologisch erklärbare Wünsche geprägt ist (z.B. Marken- und Designkleidung, Parfum, Schmuck). Es sind auch Bedürfniskombinationen denkbar, wie bspw. das Fahren einer bestimmten Automarke oder die diesbezügliche Wahl des Antriebs (Verbrenner oder E-Auto). In der Regel werden für den typischen Verwender der zu entwickelnden Produkte sog. Personas entworfen. Hierbei handelt es sich um hypothetische, naheliegende persönliche Eigenschaften die aus vorgelagerten Beobachtungen, Marktforschung und Analysen abgeleitet werden.       

Vor diesem Hintergrund verläuft der Prozess einer Produktentwicklung im Wesentlichen in folgenden fünf Phasen:

Produktentwicklung

Design Thinking vollzieht sich größtenteils in diesen Schritten. Die Vorgehensweise gilt dabei als besonders kundenzentriert. Denn zu Beginn der sich bis zur endgültigen Lösung wiederholenden Prozesse stehen dort die Aspekte „Verstehen“ und „Beobachten“. Eine daraus zusammenfassende Definition formuliert dann ein klares Verständnis der Ausgangslage und des Anforderungsprofils. Erst dann werden Ideen generiert, aus denen sich konkrete Produktkonzepte ableiten, die nach praxistauglichen Bewertungsszenarien sukzessiv zu einem Endprodukt gefertigt werden. Vor der finalen Markteinführung müssen sich diese noch diversen Tests unterziehen.

Strategien in der Produktentwicklung 

Wie eingangs erwähnt, bestimmen Produktpolitik und Produktmanagement die Strategie in der Produktentwicklung. In dem Zusammenhang werden häufig die verschiedenen Strategieoptionen der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff herangezogen. Sie unterscheidet dabei vier mögliche Wachstumsstrategien: 

  • Marktdurchdringung (mit bestehendem Produkt auf einem bestehenden Markt) 
  • Produktentwicklung (mit neuem Produkt auf einem bestehenden Markt) 
  • Marktentwicklung (mit bestehendem Produkt auf einem neuen Markt) 
  • Diversifikation (mit neuem Produkt auf einem neuen Markt) 

Zusätzlich lässt sich die Diversifikationsstrategie noch nach den drei Richtungen horizontal, vertikal, lateral differenzieren. Während bei der horizontalen Diversifikation zwar ein neues, dem alten aber doch ähnliches Produkt entwickelt wird, fokussiert die vertikale Diversifikation die Ausdehnung der Wertschöpfungskette. Damit ist entweder eine Erweiterung durch Produkte vor- und nachgelagerter Wirtschafsstufen oder aber auch eine mögliche Veredelung von Produkten gemeint. So kann der Bäcker bspw. neben fertigen Backwaren auch die Zutaten dazu wie Mehl, Eier oder Milch anbieten. Ein Blumenhändler bietet zusätzlich Erde, Dünger und Samen an. Ein Beispiel für die Veredlung ist das Verzinken von Blechen oder die Verarbeitung von Milch zu Joghurt, Butter oder Käse.  

Eine laterale Diversifikation ist meist mit hohen Kosten verbunden. Denn neben der originären Produktentwicklung müssen auch Investitionen für die Erschließung eines neuen Marktes getätigt werden. Hierbei ist der Erfolg vorher schwer einzuschätzen. Daher ist diese Strategie stärker risikobehaftet und nur dann zu empfehlen, wenn auf umfangreiche und belastbare Erkenntnisse aus der Marktforschung zurückgegriffen werden kann und zudem ausreichende finanzielle Mittel vorhanden sind.

Erweiterung durch Modifikation und Internationalisierung 

Auf Basis der skizzierten Vier-Felder-Matrix sieht eine Erweiterung fünf weitere strategische Optionen vor. Dabei wird zusätzlich berücksichtigt, dass mit einfachen Produktmodifikationen neue Zielgruppen sowohl in bestehenden als auch geografisch neuen Märkten erreicht werden können. Aufgrund dieser Überlegungen kommen folgende fünf Produktentwicklungsstrategien hinzu:  

  • Markterweiterung (Bestehende Produkte werden in geografisch neuen Märkten an identische Zielgruppen verkauft.) 
  • Produktmodifikation (Produkte werden leicht modifiziert und weiterhin in bestehenden Märkten angeboten.)  
  • Eingeschränkte Diversifikation (Modifizierte Produkte werden auf geografisch neuen Märkten platziert.) 
  • Partielle Diversifikation für modifizierte Produkte (Für modifizierte Produkte werden neuen Käufertypen gesucht.) 
  • Partielle Diversifikation für neue Produkte (Es werden neue Produkte für neue geografische Märkte entwickelt.) 

Die Erweiterung der Vier-Felder-Matrix zielt zusammengefasst darauf ab, dass es nicht immer einer vollständigen Neu- oder Weiterentwicklung von Produkten bedarf, sondern auch leichte Modifikationen ausreichen. Das ist im Medikamentensektor zu beobachten, wenn zum Beispiel durch kleine Veränderungen in der chemischen Zusammensetzung eine bessere Verträglichkeit oder höhere Wirksamkeit erreicht wird. Wenn der Blick über den nationalen oder heimischen Markt hinausgeht und Märkte im Ausland erobert werden sollen, kann man grundsätzlich sowohl von einer Marktentwicklung als auch von einer Markterweiterung sprechen. Der feine Unterschied in den Annahmen liegt darin, dass bei der Marktentwicklung (4-Feld-Matrix) mit dem bestehenden Produkt die Marktentwicklung durch neue Zielgruppen (Kundentypen) erreicht werden soll, während die Markterweiterung (9-Feld-Matrix) auf die geografische Erweiterung bei weitestgehend identischen Zielgruppen (Kundentypen) abhebt.

Anwendungsbereiche und Branchen in der Produktentwicklung

Die Prinzipien und Methoden der Produktentwicklung finden in einer Vielzahl von Branchen Anwendung. Jede Branche bietet spezifische Herausforderungen und Chancen, wobei eine methodische Herangehensweise essentiell ist:

  • Maschinenbau: In dieser Branche ist das Engineering besonders gefragt, wenn es um die Entwicklung von präzisen, effizienten und oft maßgeschneiderten Maschinen und Anlagen geht. Innovationen im Maschinenbau sind oft eng mit Fortschritten in der Automatisierung und Digitalisierung verbunden.
  • Elektrotechnik: Der Sektor Elektrotechnik konzentriert sich auf die Entwicklung von elektrischen Systemen und Komponenten, wobei die Ingenieurswissenschaften eine zentrale Rolle spielen. Dies ist besonders wichtig für Fortschritte in der Kommunikationstechnologie, Energieverteilung und -speicherung sowie in der Automatisierungstechnik.
  • Automobilindustrie: Hier steht die Entwicklung neuer Fahrzeugmodelle und Antriebstechnologien im Vordergrund. Die Automobilbranche ist bekannt für ihre ständige Innovation im Bereich Design, Sicherheit, Effizienz und neuerdings auch Elektrifizierung und autonomes Fahren. Die Zulassung neuer Fahrzeugtypen erfordert eine umfangreiche Prüfung und Einhaltung strenger Sicherheitsstandards.
  • Medizintechnik: Die Medizintechnik umfasst die Entwicklung von Geräten und Software, die in der Diagnose, Behandlung und Überwachung von Krankheiten eingesetzt werden. In diesem Sektor ist die Zulassung von Produkten besonders kritisch, da sie direkte Auswirkungen auf die Patientensicherheit hat. Dieser Bereich erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Ingenieuren, Medizinern und Wissenschaftlern, um innovative und sichere Produkte zu schaffen.

In jedem dieser Bereiche erfordert die Produktentwicklung ein tiefes Verständnis der jeweiligen technischen und marktspezifischen Herausforderungen. Der Erfolg in der Entwicklung neuer Produkte in diesen Branchen trägt wesentlich zur technologischen Fortentwicklung und zur Verbesserung der Lebensqualität bei.

Herausforderungen 

Insbesondere in konsumgeprägten B2C-Märkten stellt die (Über-)Sättigung mit zunehmend substituierbaren Leistungsangeboten eine große Herausforderung im Bereich der Produktentwicklung dar. Zudem wandeln und digitalisieren sich Wertschöpfungsketten und tradierte Geschäftsmodelle durchlaufen disruptive Veränderungen. Parallel sorgen gesellschafts-, sozial- und wirtschaftspolitische Entwicklungen für neue Rahmenbedingungen, die zudem immer stärker durch die Blickrichtung von Ökologie und Nachhaltigkeit geprägt werden. Zusammengefasst bedeutet dies für die Produktentwicklung, komplexe Entscheidungen unter Bedingungen einer zunehmenden Unsicherheit treffen zu müssen.  

Customer Centricity sorgt dafür, dass die Bedarfe und Wünsche der Kunden im Mittelpunkt stehen. Dies sorgt für hohe Anforderungen in Bezug auf Individualisierung mit Blick sowohl auf Funktion, Design und Ästhetik als auch auf Preis, Distribution und Kommunikation. Die drei Grundpfeiler Relevanz, Qualität und Attraktivität von Produkten unterliegen immer mehr unterschiedlich ausgeprägten Perspektiven und (öffentlichen) Bewertungen. Das führt zum einen zu einer enormen Vielfalt und Varietät, bedeutet andererseits aber auch höhere Grade von Komplexität und erschwert mitunter eine erfolgswirksame Positionierung (Identität, Purpose). Die z.B. durch soziale Medien geschaffenen Transparenz bietet einerseits eine hohe (digitale) Sichtbarkeit, wodurch Absatzchancen steigen. Sie birgt andererseits die Gefahr sog. „Shitstorms“ unabhängig, ob berechtigt oder nicht, die der Reputation von Produkt und Unternehmen schaden können.     

Die schnelle Entwicklung innovativer Produktionstechnologien (z.B. 3D Druck) mit begleitender Digitalisierung und dem vermehrten Einsatz künstlicher Intelligenz verlangen eine entsprechend angepasste technische Infrastruktur sowie neue Qualifikationen - und das nicht nur bei den Mitarbeitenden. Gleichzeitig erschweren Ereignisse wie Inflation, Kriege, Natur- und Klimakatastrophen, Pandemien sowie auch weltweit zunehmende Migrationsbewegungen den Handel auf nationalen wie internationalen Absatzmärkten.

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Fazit  

Die Produktentwicklung gehört im Zusammenspiel mit Produktmanagement, Marketing und Vertrieb zum existenzsichernden Bereich eines Unternehmens. Hier entscheidet sich, mit welcher Strategie und mit welchem funktionalen und emotionalen Angebot, Märkte wie betreten werden. Dabei wird für den Prozess der Produktentwicklung eine mehrstufige und zunehmend agile Arbeitsweise gewählt, die zielgenau auf Bedürfnisse und Wünsche der potenziellen Zielgruppen abgestimmt ist. Herausforderungen ergeben sich maßgeblich aus veränderten Rahmenbedingungen, die sich einerseits marktseitig ergeben und andererseits durch dynamische gesellschafts-, sozial- und wirtschaftspolitische Entwicklungen bestimmt werden. Nicht zuletzt zählen Ökologie und Nachhaltigkeit zu den prägenden Anforderungen, wenn es um die Neu- und Weiterentwicklung sowie Modifikation von Produkten geht.

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Michael BerneckerMichael Bernecker

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Das Kano Modell der Kundenzufriedenheit

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Das auch heute noch berühmte Kano Modell der Kundenzufriedenheit beruht auf einem simplen Gedanken aus dem Jahre 1959. Schon damals stellte ein US-amerikanischer Professor fest, dass Menschen durch fehlende Gründe für Unzufriedenheit nicht automatisch mit etwas zufrieden sind. 1978 griff Noriaki Kano, der Erfinder des Kano Modells, diesen Gedanken auf.

Was man genau unter dem Kano Modell versteht, welche Produktmerkmale demnach entscheidend sind und wo die Vor- bzw. Nachteile liegen, zeigt Ihnen der Ratgeber im Folgenden.

Was versteht man unter dem Kano Modell der Kundenzufriedenheit?

Bereits bei der Entwicklung von Produkten ist es von Bedeutung, sich nach den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden zu richten. Nur so sorgen Sie dafür, dass diese am Ende mit dem Produkt zufrieden sind. Um genau diese Kundenzufriedenheit zu ermitteln, dient das Kano Modell. Wie eingangs bereits erwähnt, stammt der Name vom Erfinder des Modells: Noriaki Kano.

Dieser beschrieb mit seinem Modell den heute als selbstverständlich geltenden Zusammenhang zwischen der Erfüllung der Kundenanforderungen und der Zufriedenheit der Kunden. So sieht das Modell insgesamt fünf Merkmale vor, die Produkte bzw. Dienstleistungen besitzen und die Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Kunden haben.

Noriako Kano war 1978 mit seinem Modell nicht der einzige Wissenschaftler, der sich mit der Kundenzufriedenheit befasste. Tatsächlich bauten die Erkenntnisse der Studie auf der sogenannten Zwei-Faktoren-Theorie auf.

Diese wurde bereits 1959 von Frederick Herzberg ermittelt und besagt, dass die Zufriedenheit von den sogenannten Motivationsfaktoren und Hygienefaktoren beeinflusst wird. Der große Unterschied: Das Herzberg-Modell wurde für die Arbeitswelt entwickelt. Kano wiederum übertrug die Ideen mit seinem Modell auf die Kundenzufriedenheit mit Dienstleistungen und Produkten.

Die fünf Produktmerkmale nach Kano

Das Kano Modell der Kundenzufriedenheit unterscheidet zwischen fünf Produktmerkmalen. Diese haben gemeinsam, dass sie sich allesamt auf die Zufriedenheit auf Seiten der Kunden auswirken können:

Kano Modell der Kundenzufriedenheit

1. Die Basismerkmale

Wie die Bezeichnung bereits verrät, handelt es sich bei den Basismerkmalen um die Kernmerkmale eines Produktes. Dabei sollten Sie einen wesentlichen Faktor bedenken: Die Basismerkmale sind für die meisten Kunden bei einem Produkt selbstverständlich. Ein Fehlen dieser Merkmale führt somit automatisch zu einer Unzufriedenheit. Ist das Merkmal vorhanden, bedeutet dies jedoch keinesfalls automatisch eine Zufriedenheit beim Kunden.

Ein simples Beispiel: Heutzutage besitzt jedes neue Auto ein Autoradio. Das Vorhandensein von diesem führt nicht zwangsläufig zur Zufriedenheit oder gar Begeisterung. Fehlt das Autoradio, führt dies jedoch zu einer hohen Unzufriedenheit.

2. Die Leistungsmerkmale

Große Auswirkungen auf die Zufriedenheit haben nach Kano auch die sogenannten Leistungsmerkmale. Hierbei handelt es sich um gewissermaßen variable Merkmale, die ein Produkt zum Beispiel durch eine gute Leistung von den Mitbewerbern abheben können. Dabei gilt: Sind Leistungsmerkmale vorhanden und werden möglicherweise übertroffen, erhöht dies die Chance auf Zufriedenheit bei den Kunden. Sind die Leistungsmerkmale hingegen nicht vorhanden, kommt es zu einer Kundenunzufriedenheit.

Ein leicht verständliches Beispiel wäre die Bildqualität einer Fotokamera. Ist diese besonders hoch, werden die gestochen scharfen Bilder für eine hohe Zufriedenheit sorgen. Lässt die Auflösung zu wünschen übrig, führt dies zu einer Unzufriedenheit.

3. Die Begeisterungsmerkmale

Die Begeisterungsmerkmale eines Produktes sind die Eigenschaften, mit denen Unternehmen kräftig Pluspunkte sammeln können. Bei den Begeisterungsmerkmalen handelt es sich um das genaue Gegenteil der Basismerkmale. Diese Eigenschaften werden also nicht von den Kunden vorausgesetzt. Genau das bringt den Produzenten oder Unternehmen einen großen Vorteil.

Sind Begeisterungsmerkmale zu finden und stark ausgeprägt, erhöhen diese die Kundenzufriedenheit zum Teil sprunghaft deutlich. Auf der anderen Seite sorgt ein Fehlen der Begeisterungsmerkmale nicht für eine erhöhte Unzufriedenheit bei den Kunden. Warum auch? Immerhin haben diese die jeweilige Eigenschaft nicht erwartet und möglicherweise noch nicht einmal an diese gedacht.

Die Bedeutung für die Unternehmen kann an dieser Stelle nicht genug hervorgehoben werden. Insbesondere die Begeisterungsmerkmale machen es möglich, das eigene Produkt deutlich von der Konkurrenz abzuheben.

4. Unerhebliche Merkmale

Nicht alle Merkmale eines Produktes sind wirklich relevant für die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit. Genau diese werden als unerhebliche Merkmale bezeichnet. Diese können also weder die Zufriedenheit erhöhen noch dafür sorgen, dass Kunden besonders unzufrieden mit einem Produkt sind.

Ein Beispiel hierfür ist die Speichermöglichkeit des bereits angesprochenen Autoradios. Den meisten Kunden wird es egal sein, ob dieses 50, 100 oder 200 Sender in der Senderliste speichern kann. Schließlich hören die meisten Menschen lediglich eine geringe Anzahl an Radiosendern.

5. Rückweisungsmerkmale des Produkts

Während die Begeisterungsmerkmale für Unternehmen eigentlich nur Pluspunkte bringen können, geht es mit den Rückweisungsmerkmalen genau in die andere Richtung. Diese Merkmale bringen die „fiese“ Eigenschaft mit sich, dass allein die pure Existenz für eine Unzufriedenheit auf Seiten der Kunden sorgen kann. Darüber hinaus führt das Fehlen dieser Rückweisungsmerkmale aber nicht dazu, dass die Zufriedenheit gesteigert wird.

Ein heute oftmals relevantes Beispiel sind hierfür private Daten, die in einem Formular für einen Online-Dienst angegeben werden müssen. Werden zu viele private Daten verlangt, kann dies schnell zu einer gewissen Unzufriedenheit führen. Verlangt ein Unternehmen nur wenige private Informationen, wird dies jedoch nicht die Zufriedenheit erhöhen und möglicherweise nicht einmal wahrgenommen.

Zertifizierter Produktmanager (DIM)

Zertifizierter Produktmanager

Wie entsteht Kundenzufriedenheit nach Kano?

Die Messung der Zufriedenheit basiert nach dem Kano Modell auf zwei wesentlichen Faktoren:

  • Erwartung der Kunden
  • Wahrgenommene Qualität bzw. Leistung

Die Kundenzufriedenheit oder Unzufriedenheit ergibt sich dabei durch die Diskrepanz zwischen beiden Faktoren. Ist die Erwartung der Kunden hoch, kann aber durch die wahrgenommene Leistung nicht erfüllt werden, führt dies zu einer Unzufriedenheit.

Das genaue Gegenteil trifft zu, wenn die Erwartung der Kunden durch die wahrgenommene Leistung übertroffen wird. In diesem Fall können Sie mit einer hohen Kundenzufriedenheit rechnen. Gleichzeitig dürfte sich dies auf eine erhöhte Kaufbereitschaft und Kundentreue auswirken.

Anwendung des Kano Modells im Produktmanagement

Die wichtigste Voraussetzung für die Durchführung der Kano Methode ist das Identifizieren und Zuordnen der jeweiligen Merkmale eines Produktes. Anschließend sollten im Produktmanagement Testpersonen verschiedene Fragen gestellt werden:

  1. Was würden Sie sagen, wenn Produkt X über das Merkmal Y verfügt?
  2. Was würden Sie sagen, wenn Produkt X nicht über das Merkmal Y verfügt?

Wählen können sollten die Befragten dabei jeweils zwischen fünf Antwortmöglichkeiten. Diese hat Noriako Kano bereits vordefiniert. Im Folgenden haben wir diese absteigend nach der Stärke der Zufriedenheit aufgelistet:

  • „Das würde mich sehr freuen“
  • „Das setzte ich voraus“
  • „Das ist mir egal“
  • „Das akzeptiere ich noch“
  • „Das würde mich sehr stören“

Durch die Verbindung der Antworten können die unterschiedlichen Merkmale bestimmt werden. Zeigt sich beispielsweise, dass das Vorhandensein eines Merkmals gleichgültig ist, das Fehlen jedoch als negativ bewertet wird, handelt es sich um ein Basismerkmal.

Wird das Vorhandensein eines Merkmals als sehr erfreulich bewertet, das Fehlen jedoch nicht als störend, kann dieses als Begeisterungsmerkmal bezeichnet werden.

Im Produktmanagement können und sollten die Erkenntnisse rund um die Merkmale berücksichtigt werden. Die Basismerkmale dürfen also auf keinen Fall fehlen. Gleichzeitig sollten Sie einen wesentlichen Fokus auf die Leistungsmerkmale richten, da genau mit diesen die Zufriedenheit massiv gesteigert werden kann.

Wichtige Faktoren sind in diesem Zusammenhang auch der Kundenservice und das Beschwerdemanagement. Sollten Kunden unzufrieden sein, kann ein intensiver Support dabei helfen, die negativen Eindrücke umzukehren.

Unsere passenden Seminare

Wenn Sie erfolgsversprechende Strategien und Konzepte im Produktmanagement kennenlernen wollen, sind unsere Seminare genau das richtige für Sie! Informieren Sie sich hier über Inhalte und kommende Termine:

Kritik und Grenzen des Kano Modells

Der Nutzen des Kano Modells lässt sich nicht von der Hand weisen. Gleichzeitig stößt dieses an einigen Stellen jedoch auch an seine Grenzen. Ein Kritikpunkt ist die Tatsache, dass dieses Modell immer nur für ein fest definiertes Kundensegment bzw. eine Kundengruppe mit ähnlichen Erwartungen und Präferenzen gilt. Darüber hinaus gestaltet sich die Anwendung als schwierig.

Zusätzlich dazu handelt es sich um ein vergleichsweise statisches Modell, welches lediglich den Moment abbildet. So sind Leistungsmerkmale von heute schon in ein paar Monaten nur noch schlichte Basismerkmale. Die Entwicklungen einzelner Branchen und Produkte können hier also nicht vollständig erfasst werden. Das wiederum wirkt sich auch auf die Bewertung durch den Kunden aus.

Auch der starke Fokus auf die Features und Leistungsmerkmale kann zu einem Problem führen. Nämlich dann, wenn die Basismerkmale dadurch in den Hintergrund rücken. Darüber hinaus zeigen die Antworten der Teilnehmer keine Gründe auf. Sie können also nicht nachvollziehen, warum ein Merkmal wie bewertet wurde. Der Fokus auf die Pull-Faktoren kann zudem zu dem Problem führen, dass mögliche Push-Faktoren nicht beachtet werden oder gar nicht vorhanden sind. So entwerfen Sie im schlechtesten Fall ein super leistungsstarkes und vielseitiges Produkt, welches aufgrund fehlender Problemstellungen jedoch keinen wirklichen Einsatzbereich findet.

Kritik am Kano Modell gibt es aber auch aus anderen Gründen. So basiert dieses auf der angesprochenen Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Empirisch gesehen ist diese jedoch zumindest fragwürdig und gilt in der Motivationsforschung als bereits überholt.

Fazit

Das Kano Modell ist ein beliebtes und seit langer Zeit respektiertes Modell zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit. Der Fokus liegt hier im Wesentlichen auf den fünf Faktoren der Produkte und Dienstleistungen, die sich auf die Zufriedenheit der Kunden auswirken können. Die Bewertung durch die Kunden basiert auf der Diskrepanz zwischen der erwarteten Leistung und der wahrgenommenen Leistung bzw. Qualität. Bei der Auswertung sollten Sie die möglichen Schwachstellen des Modells jedoch nicht übersehen. So kann der Fokus nur allzu leicht auf die Leistungsmerkmale in Form besonderer Features gerichtet werden. Auf keinen Fall sollten Sie jedoch auf die wichtigen Basismerkmale verzichten.

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Bastian FoersterBastian Foerster

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Produkteinführung

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Wer sich und sein Unternehmen weiterentwickeln will, der muss sich neuen Herausforderungen stellen. Die Produkteinführung stellt hierbei eine nicht zu kleine Herausforderung des Produktmanagements dar. Stetiger Wandel, Globalisierung und kürzere Produktlebenszyklen führen jedoch dazu, dass Sortimente immer wieder erneuert und erweitert werden müssen. Nur mit der richtigen Planung und Koordination aller notwendigen Einheiten eines Unternehmens kann man sich einer solchen Aufgabe stellen. Das Deutsche Institut für Marketing kennt die Probleme, die stetiger Wandel mit sich bringt. Gerne helfen wir Ihnen und Ihrem Unternehmen sich der Herausforderung einer neuen Produkteinführung zu stellen.

Definition Produkteinführung

Unter einer Produkteinführung im Allgemeinen versteht man die Etablierung eines Produktes auf dem Markt. Sie wird unter Anderem auch als „Product Launch“ bezeichnet. Der eigentliche Prozess beginnt bereits mit der Produktplanung - der ersten Idee - und endet mit der Einführung des Erzeugnisses auf dem Markt.

Die Produkteinführung ist Bestandteil des Produktlebenszyklus und gehört der ersten von fünf Phasen an. Der Lebenszyklus steht hierbei sinnbildlich für das Leben und Ableben eines Produktes. Nach der letzten Phase, der Degeneration müssen neue Ideen in die Tat umgesetzt werden, um einen neuen Produktlebenszyklus mit einer Produkteinführung zu beginnen.

Produkteinführungen können stattfinden als:

  • Produktinnovationen in neuen oder bestehenden Märkten
  • Sortimentserweiterungen/-ergänzungen in neuen oder bestehenden Märkten
  • Expansionen in neue Länder oder Märkte mit bestehenden Produkten
  • Substitutionen eines Produktes durch Wandel und Entwicklungen

Funktionsbereiche die besonders beansprucht werden sind:

  • Die Entwicklung
  • Die Produktion
  • Das Controlling
  • Der Vertrieb
  • Das Marketing
  • Der Einkauf

Die Idee hinter Produkteinführungen

Wie kommt man eigentlich zu einem neuen Produkt? Oft kommen von Mitarbeitern oder Kunden neue Produktanregungen oder innovative Ideen. Nicht selten werden diese dann auch in die Tat umgesetzt. Durch die Annahme von Mitarbeiteranregungen steigt auch die Motivation innerhalb des Unternehmens, da Mitarbeiter sich durch die Beteiligung stärker integriert und akzeptiert fühlen.

Immer häufiger zwingt jedoch auch der Wandel - meistens durch neue Technologien - dazu, ein neues Produkt zu entwickeln. Egal aus welchem Anlass ein neues Produkt entsteht, es kann einem Unternehmen vollkommen neue Wege und neue Zielgruppen eröffnen.

Ob die angedachte Idee auch genau die Richtige ist, kann beispielsweise anhand von Fokusgruppen ermittelt werden. Auf diese Weise entstehen Optimierungs- und Entwicklungsideen und das Unternehmen kann daraus Folgerungen schließen, wie die Einführung des Produktes ablaufen könnte und an welchen Stellen noch Ausbaufähigkeit besteht.

Möchten auch Sie mehr über Fokusgruppen erfahren? Unsere Marktforschungsabteilung hat langjährige Erfahrung in diesem Bereich und hilft Ihnen gerne weiter. Bei Interesse ermitteln wir genau Ihre Fokusgruppen. Besuchen Sie unsere Kompetenzseite zum Thema Marktforschung oder nehmen Sie Kontakt zu uns auf.

Zertifizierter Produktmanager (DIM)

Zertifizierter Produktmanager

Vorsicht!

Nicht jede Idee ist für eine Umsetzung geeignet. Um herauszufinden ob eine Einführung realistisch ist, sollten im Vorfeld Untersuchungen und Bewertungen durchgeführt werden. Für diese Vorarbeit sollte spezifische Marktforschung getätigt werden. Welche Idee dann am Ende umgesetzt wird hängt vor allem auch von der Unternehmensstrategie, der Finanzkraft und der der Risikobereitschaft eines Unternehmens ab.

Mögliche Kriterien für die Bewertung:

  • Der Innovationsgrad
  • Die Anzahl der Ähnlichkeiten zu bestehenden Produkten
  • Der Risikograd der Umsetzung
  • Die Abhängigkeit von anderen Unternehmern und externen Stakeholdern
  • Der Ressourcenbezug
  • Das Marktpotenzial
  • Die potenzielle Zielgruppe

Exakt diese Bewertungen können wir für Ihre Produktidee anfertigen und Chancen und Risiken analysieren. Gerne können Sie uns hierzu kontaktieren.

Erfolgreiches Produktmanagement

An einen Produktmanager werden erhebliche Anforderungen gestellt: Unterschiedlichste Fachkenntnisse, Kontaktfreudigkeit und eine ausgeprägte, vernetzte Denkweise werden vorausgesetzt.

Ein guter Produktmanager sollte darüber hinaus immer einen hervorragenden Überblick und das Verständnis für die zentralen Prozesse und Anforderungen im Produktmanagement haben. Dies wird in unseren Produktmanagement Seminaren vermittelt. Sie werden erfolgreicher und gewinnen mehr Planungssicherheit im Produktmanagement.

Informieren Sie sich hier über alle nächsten Seminartermine und ihre Inhalte:

Ziel von Produkteinführungen

Das Ziel einer gelungenen Produkteinführung gilt als erreicht, wenn die Innovation als stimmiges Produkt auf dem Markt präsentiert und angenommen wird. Angebot und Nachfrage sollten so aufeinander abgestimmt sein, dass auf schnellstem Wege Gewinne erzielt werden können. Der richtige Preis stellt hierbei meist das Zünglein an der Waage dar.

Was gilt es bei der Produkteinführung zu beachten?

Es gibt keine allgemeinen Regeln dafür wie eine Produkteinführung genau ablaufen soll. Der Erfolg hängt hierbei nur teilweise vom Markt ab. Vielmehr sind die Prozessgestaltung und das Projektmanagement entscheidend. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, um dem Produkt einen guten Start auf dem Markt zu gewähren ist, dass das Produkt und das Unternehmen eine Einheit bilden und beide direkt miteinander in Verbindung gebracht werden können.

  • Passt das Produkt zum Unternehmen?
  • Kann sofort mit der Marke identifiziert werden?
  • Repräsentiert es das, was es soll?
  • Stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis?

Diese Fragen sollten gestellt werden, wenn das Produkt wirklich auf dem Markt eingeführt werden soll. Alle Einzelprozesse in allen Abteilungen müssen miteinander harmonieren und aufeinander abgestimmt sein. Nicht nur das Produkt an sich oder die Produkt- und Verpackungsgestaltung sind dann entscheidend. Es sind die vielen einzelnen Fragmente eines Unternehmens die ineinander greifen müssen, um eine erfolgreiche Markteinführung zu ermöglichen.

Erfolgsfaktoren im Produktlaunch

Das Thema Produkteinführungen gilt als Königsdisziplin im Marketing. Fast 80 % der Produkteinführungen scheitern! Der Geschäftsführer des Deutschen Instituts für Marketing, Prof. Dr. Michael Bernecker, ist zu Gast beim PMM Podcast – dem Podcast für erfolgreiche Produktmanager. Als Marketingexperte spricht er über die Komplexität von Produkteinführungen und erläutert 5 Dimensionen, die für einen erfolgreichen Produktlaunch zu berücksichtigen sind. Viel Spaß beim Lauschen!

 

Sie benötigen Hilfe bei ihrer Produkteinführung?

Kontaktieren Sie unseren Experten für ein persönliches Beratungsgespräch:

Bastian Foerster

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Die wichtigsten Aufgaben im Produktmanagement

Was macht eigentlich ein Produktmanager den ganzen Tag? Welche Aufgaben sind rund um ein Produkt oder Produktportfolio zu erfüllen und welche Prioritäten sollte man im Produktmanagement setzen?

Diese spannenden Fragen zu den Aufgaben des Produktmanagements stellt sich sicherlich der eine oder andere Interessierte. Wichtig dabei ist der Kontext im Produktmanagement. In den letzten 15 Jahren haben wir beim Deutschen Institut für Marketing viele Produktmanager und Produktmanagerinnen ausgebildet. Was interessant ist, ist die Frage, in welchem Unternehmenstyp sich diese Rolle befindet. Da gibt es eindeutige Unterschiede zwischen großen Mittelständlern und Konzernen sowie die Rolle des Produktmanagers in einem Start-Up. Die Aufgaben des Produktmanagements sind zwar in jedem Unternehmen und jeder Abteilung prinzipiell gleich, variieren aber in einigen wichtigen Punkten.

Aufgaben des Produktmanagements

Aufgaben des Produktmanagements in einem Großunternehmen

Als Produktmanager in einem großen Unternehmen hat man eine spannende und anspruchsvolle Rolle. Produktmanager sind maßgeblich daran beteiligt, neue Produkte oder Produktlinien zu entwickeln, diese erfolgreich auf den Markt zu bringen und zu verwalten. Dabei tragen sie die Verantwortung dafür, dass die Produkte den Bedürfnissen der Kunden entsprechen, einen Wettbewerbsvorteil bieten und die Unternehmensziele unterstützen. Zu den Hauptaufgaben gehören:

  1. Marktforschung: Die Marktforschung dient der Identifizierung von Marktchancen, Kundenbedürfnissen und -anforderungen, sowie der Wettbewerbsanalyse, um die Marktlücke und die Zielgruppe für ein Produkt oder eine Produktlinie zu bestimmen.
  2. Produktstrategie: Entwicklung einer klaren Produktvision und -strategie, die auf Marktforschung und Geschäftszielen basiert, einschließlich der Festlegung von Zielen für Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit.
  3. Produktentwicklung: Zusammenarbeit in der Produktentwicklung mit internen Teams wie Design, Engineering, und Qualitätssicherung, um die Anforderungen des Produkts in die Realität umzusetzen. Dies umfasst die Erstellung von Produktanforderungsdokumenten (PRDs), die Festlegung von Meilensteinen und die Überwachung des Fortschritts.
  4. Projektmanagement: Das Projektmanagement beinhaltet die Koordination und Verwaltung der verschiedenen Aspekte der Produktentwicklung, um sicherzustellen, dass das Produkt termingerecht und innerhalb des Budgets fertiggestellt wird.
  5. Preisgestaltung und Positionierung: Bestimmung der optimalen Preisstrategie und Positionierung des Produkts im Markt, um die Verkaufsziele zu erreichen und sich von Wettbewerbern abzuheben.
  6. Marketing und Promotion: Zusammenarbeit mit dem Marketingteam, um effektive Kommunikations- und Vermarktungsstrategien zu entwickeln, die das Produkt bekannt machen und dessen Verkauf fördern.
  7. Vertriebsunterstützung: Bereitstellung von Schulungen, Materialien und Informationen für das Vertriebsteam, um ihnen zu helfen, das Produkt erfolgreich zu verkaufen.
  8. Produktlaunch: Planung und Durchführung von Produktlaunches, einschließlich der Koordination mit Vertriebs-, Marketing- und Supportteams.
  9. Kundenbetreuung: Zusammenarbeit mit dem Kundensupport, um sicherzustellen, dass Kundenprobleme schnell und effizient gelöst werden, und um Kundenfeedback für zukünftige Produktverbesserungen zu sammeln.
  10. Produktlebenszyklus-Management: Überwachung der Leistung des Produkts im Laufe der Zeit und Anpassung der Strategie, um auf Marktveränderungen zu reagieren, einschließlich möglicher Erweiterungen, Produktaktualisierungen oder Auslaufen von Produkten.

Diese Aufgaben können je nach Unternehmensstruktur, Branche und Produktart variieren, aber sie bieten einen allgemeinen Überblick über die Verantwortlichkeiten eines Produktmanagers in einem großen Unternehmen.

Zertifizierter Produktmanager (DIM)

Zertifizierter Produktmanager

Wenn Sie als Produktmanager durchstarten wollen, bietet unser Lehrgang zum Zertifizierten Produktmanager alle Inhalte die Sie dazu benötigen. Sie erfahren, was erfolgreiches Produktmanagement ausmacht, wie Sie an die strategische Planung rangehen und die richtigen Produktentscheidungen treffen.

Informieren Sie sich im Info-Video genauer über unseren Lehrgang zum zertifizierten Produktmanager:

Produktmanagement Aufgaben in einem Start-up

In Start-ups kann die Rolle des Produktmanagers ähnliche Aufgaben wie in größeren Unternehmen beinhalten, aber es gibt einige Unterschiede und zusätzliche Herausforderungen, die sich aus der geringeren Unternehmensgröße, der begrenzten Ressourcen und der schnelleren, agileren Umgebung ergeben. In Start-ups können Produktmanager erwarten, dass sie:

  • Mehr Verantwortung übernehmen: Produktmanager in Start-ups haben oft mehr Verantwortung und Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens, da es weniger Managementebenen gibt.
  • Enger mit dem Gründerteam zusammenarbeiten: In Start-ups arbeiten Produktmanager in der Regel enger mit den Gründern und Entscheidungsträgern zusammen, um die Produktvision und -strategie zu entwickeln und umzusetzen.
  • Mehrere Hüte tragen: Aufgrund der geringeren Mitarbeiterzahl in Start-ups müssen Produktmanager oft zusätzliche Rollen übernehmen, wie zum Beispiel Projektleitung, Design, Marketing oder sogar Programmierung.
  • Flexibler und anpassungsfähiger sein: In einer Start-up-Umgebung ändern sich Prioritäten und Pläne oft schnell. Produktmanager müssen in der Lage sein, sich an diese Veränderungen anzupassen und schnell auf Marktbedingungen und Kundenfeedback zu reagieren.
  • Enge Budgets verwalten: Start-ups haben in der Regel begrenzte Ressourcen, sodass Produktmanager effizient und kostenbewusst arbeiten müssen, um das Beste aus den verfügbaren Mitteln herauszuholen.
  • In Risikosituationen arbeiten: In Start-ups ist das Scheitern eher eine Option als in größeren Unternehmen. Produktmanager müssen in der Lage sein, unter Unsicherheit zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen, auch wenn nicht alle Informationen verfügbar sind.
  • Netzwerken und Partnerschaften aufbauen: In Start-ups kann es wichtig sein, Beziehungen zu anderen Unternehmen, Investoren und Branchenexperten aufzubauen, um Wachstum und Erfolg zu fördern.
  • Schnelleres Lernen und Anpassen: Produktmanager in Start-ups müssen oft neue Fähigkeiten erlernen und sich an neue Technologien und Branchentrends anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Unsere Produktmanagement Seminare

Entdecken Sie durch unsere Produktmanagement Seminare die Faktoren des erfolgreichen Produktmanagements und maximieren Sie den Erfolg Ihrer Produkte! Informieren Sie sich hier über Inhalte und die nächsten Termine:

Fazit zu den Aufgaben des Produktmanagements

Das Produktmanagement umfasst eine breite Palette von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die eng miteinander verflochten sind und eine entscheidende Rolle für den Erfolg eines Produkts spielen. Produktmanager müssen nicht nur technisches Wissen besitzen, sondern auch über Vertriebskenntnisse verfügen, um sicherzustellen, dass das Produkt erfolgreich auf dem Markt eingeführt wird.

Ein innovativer Ansatz ist unerlässlich, um neue Produktideen zu generieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Produktmanager sind dafür verantwortlich, den gesamten Lebenszyklus des Produkts zu koordinieren, angefangen bei der Konzeption und Entwicklung bis hin zur Markteinführung und kontinuierlichen Aktualisierung.

Die Zusammenarbeit mit anderen Produktmanagern und verschiedenen Schnittstellen, sowohl abteilungsübergreifend als auch mit externen Stakeholdern, ist von großer Bedeutung. Produktmanager müssen die Anforderungen der verschiedenen Interessengruppen berücksichtigen und sicherstellen, dass die Produktanforderungen klar definiert und verstanden werden.

Insgesamt erfordert das Produktmanagement ein hohes Maß an strategischer Planung, analytischen Fähigkeiten und kommunikativer Kompetenz. Durch die effektive Koordination aller relevanten Aufgaben und die Berücksichtigung von technischen Aspekten, Vertriebszielen, Innovationspotenzial und Produktlebenszyklus können Produktmanager dazu beitragen, erfolgreiche Produkte auf den Markt zu bringen und das Wachstum des Unternehmens voranzutreiben.

Haben Sie Interesse an einer Weiterbildung im Produktmanagement?

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#ProduktmanagementAufgaben #Produktmanagement #Produktmanager #Produktentwicklung #Prodktlaunch

Produktmanagement – Basis Ihres unternehmerischen Erfolgs

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Im Produktmanagement gestalten Sie zu sehr großen Teilen den Erfolg Ihres Unternehmens. Denn Sie entscheiden an dieser Stelle z.B. über Nutzen, Innovationsgrad und Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen. Sie bestimmen das Design und beeinflussen damit u.a. das Markenimage und die Positionierung am Markt. Zusammenfassend formuliert, erfolgen im Produktmanagement

  • Planung
  • Steuerung und
  • Kontrolle

Ihrer Produkte und Dienstleistungen im Rahmen deren Produktlebenszyklen – beginnend mit Entwicklung über die Erlangung von Marktreife bis hin zum Marktaustritt.

Produktmanagement – anspruchsvolle Zielsetzungen

Das Produktmanagement verantwortet die existenzielle Grundlage Ihres Unternehmens. Die damit verbundenen Zielsetzungen sind i.d.R. vielschichtig und anspruchsvoll. Ob im B2B oder im B2C – mit Relevanz, Qualität und Attraktivität im Sinne von Design, Preis und einer einzigartigen Lösungskompetenz, werden die Weichen auf Erfolg gestellt. Marketing und Vertrieb übernehmen dabei ebenso erfolgsrelevante Aufgaben. Sie sind aber letztlich von der Akzeptanz Ihrer Angebote im Markt abhängig.

  • Zuverlässig, attraktiv und verfügbar

Das Produktmanagement wird insbesondere an der Qualität der Produkte, deren        Attraktivität und schnellen sowie komfortablen Verfügbarkeit gemessen. Der vermehrte Wunsch zunehmend heterogener Zielgruppen nach Individualisierung erschwert dabei einheitliche Massenproduktionen mit positiven Skaleneffekten. Weil sich Produktionen, Bestell- und Lieferwege stetig effizienzsteigernd entwickeln, muss auch Ihr Produktmanagement hier mithalten.

  • Innovativ, agil und bedürfnisorientiert

Vor allem die konsumgeprägten Märkte befinden sich in einem gewaltigen         Konkurrenzkampf und Verdrängungswettbewerb. Dies erhöht mit Blick auf Innovation,              Qualität und Geschwindigkeit den Druck auf das Produktmanagement. Folge sind kürzere    und sich schneller drehende Produktzyklen. Zeit für langwierige Markttests und              ausgiebige Qualitätskontrollen bleibt selten. Aus diesem Grund halten vermehrt agile                 Arbeitsmethoden wie Design Thinking oder Ansätze wie Jobs-to-be-done (JTBD) Einzug in das Produktmanagement. Sie helfen Ihnen, Produkte und Dienstleistungen mit  hoher Geschwindigkeit neu zu entwickeln. Gleichzeitig richtet sich der Fokus von Beginn an auf die Bedürfnisse der Zielgruppen und die Lösungskompetenz (Relevanz).

  • Digital, nachhaltig und klimaneutral

Die hohen Ansprüche an das Produktmanagement verlangen zunehmend digital, nachhaltig und klimaneutral zu handeln. Dies bedeutet z.B., dass Sie Geschäftsbereiche  ggf. komplett neu denken und entwickeln müssen. Etablierte Wertschöpfungsketten und Prozesse erfordern eine zügige Umstrukturierung und höhere Grade an Digitalisierung und Automatisierung. Ihr Produktmanagement muss nicht nur wegen der einzusetzenden Ressourcen zusätzlich in den Kategorien Nachhaltigkeit, Umweltfreundlichkeit und   Klimaneutralität denken, sondern auch mit Blick auf die Konkurrenz und den nachfragebestimmten Wettbewerb.

Produktmanager

Online-Lehrgang Zertifizierter Produktmanager (DIM)

Um den hohen Ansprüchen des Produktmanagements gerecht zu werden, müssen auch dementsprechende Kompetenzen aufgebaut werden. Unser Online-Lehrgang Zertifizierter Produktmanager (DIM) vermittelt Ihnen das notwendige Wissen, um die herausfordernen Aufgaben des Produktmanagement erfolgreich zu bewältigen. Starten Sie jederzeit und lassen Sie sich zum Produktmanager zertifizieren.

Produktmanagement - Aufgaben

Ihr Produktmanagement hat in erster Line die zentrale Aufgabe, dass die digital oder haptisch entwickelten Produkte von potenziellen Kunden gekauft werden wollen. Von daher sind die Ergebnisse aus Marktbeobachtungen, Tests sowie gewonnene Resultate aus den erwähnten Methoden wie Design Thinking oder JTBD elementar. Nicht zuletzt besitzt das Produktmanagement entscheidende Schnittstellenfunktionen zu den Bereichen F&E, Marketing und Vertrieb. Folgende Aufgaben gelten als wichtige Erfolgsfaktoren im Produktmanagement:

  • Sammeln und analysieren Sie bezogen auf das jeweilige Geschäftsfeld alle relevante Marktfakten (Wettbewerb, Konsumentenverhalten, Innovationen). Trends, die sich aus neuen Bedürfnisstrukturen ergeben (gesunde Ernährung, mehr Bewegung, Gestaltung von Freizeit, berufliche Qualifizierungen etc.), sollten Sie frühzeitig erkennen und in kreative Ideen für Produkte und Dienstleistungen übertragen.
  • Als Bindeglied zur Produktentwicklung (F&E) gestaltet Ihr Produktmanagement hieraus Anforderungen und Leitlinien für Produktinnovationen.
  • Sorgen Sie dafür, dass Ihr Produktmanagement idealerweise eng mit den Bereichen Marketing und Vertrieb zusammenarbeitet. Das Produktmarketing entwickelt und koordiniert zielgenaue Kampagnen. Deren überzeugende Botschaften müssen auf den richtigen Kanälen die Zielgruppen erreichen und zum Kauf animieren. Der Vertrieb sorgt für eine reibungslose Distribution und bereitet Marktreaktionen in Form von Verkaufsargumenten und Produktinformationen auf.
  • Im Zuge eines agilen Projektmanagements (wie bspw. Scrum) steht Ihr Produktmanagement vor einer dreigeteilten Aufgabe. Es gilt, die Entwicklungszeiten kurz und die Kosten gering zu halten sowie gleichzeitig die Produktinnovationen zügig voranzutreiben.
  • Weil die Aufgaben vielseitig, komplex und koordinativ hoch anspruchsvoll sind, müssen Produktmanager:innen vor allem auch gute und agile Projektmanager:innen sein. Interdisziplinär arbeitende Teams erfordern einerseits Empathie, Moderations- und Vermittlungsgeschick. Zugleich gehören auch Entscheidungs- und Durchsetzungsstärke zum Repertoire. Neben einem kreativen Potenzial sind parallel analytische und konzeptionelle Stärken gefordert.
Produktmanagement

Online Zertifikatslehrgang: Scrum Master:in Zertifizierung (DIM)

Scrum ist seit Jahren in aller Munde. Agilität bestimmt die Arbeit von Unternehmen und fordert neue Arbeitsweisen und Softwares ein. Scrum ist das wohl bekannteste agile Framework. Es lässt sich branchenunabhängig anwenden und ist absichtlich unvollständig, um durch weitere Tools ergänzt zu werden. Wie Sie Scrum in Ihrem Unternehmen anwenden und welche Vorteile die agile Methode bietet, erfahren Sie in unserem Zertifikatslehrgang Scrum Master:in Zertifizierung (DIM). In vier kompakten Online-Modulen haben wir relevantes Scrum-Wissen für Sie aufbereitet und in einen interaktiven Lernraum eingebettet. Sie lernen die unterschiedlichen Aufgaben und Rollen von Scrum kennen und erfahren, an welchen Events die Teammitglieder arbeiten und welche Produkte Sie erschaffen. Starten Sie jetzt durch!

 

Produktmanagement – die Herausforderungen

Die Herausforderungen im Produktmanagement ergeben sich zum einen aus den koordinativen Aufgaben des innerbetrieblichen Ablaufs und zum anderen aus den sich ändernden externen Umweltbedingungen (z.B. Marktdynamik, Pricing, Verschiebung von Bedürfnisstrukturen). Weil diese mitunter unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftsentwicklung nehmen, initiieren sie letztlich auch Veränderungen in der unternehmerischen Aufbau- und Ablauforganisation. Folgende Punkte fassen die wesentlichen Herausforderungen im Produktmanagement zusammen:

  • Weitestgehend konsumgesättigte Märkte mit hoher Marktdichte und einem großen Substitutionspotenzial erschweren in einem globalen Wettbewerb die Durchsetzung gewinnbringender Produktinnovationen.
  • Bedürfnisorientierte Funktionalität, ein hoher Anspruch an Design und der Wunsch nach Individualisierung steigern den Innovations- und Kostendruck.
  • Im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit stehen auch zunehmend gesundheitliche Aspekte im Vordergrund. Speziell in der Lebensmittel-, Kosmetik- und Gesundheitsbranche muss das Produktmanagement mögliche Unverträglichkeiten (wie z.B. Allergien) minimieren.
  • Etablierte Wertschöpfungsketten erodieren und müssen vor dem Hintergrund fortschreitend technologischer Entwicklungen neu gedacht und zügig implementiert werden. Als Stichworte seien hier Digitalisierung, Automatisierung, Gamifizierung und der Einsatz sog. künstlicher Intelligenz genannt.
  • Sozial-, wirtschafts- und gesellschaftspolitische Entwicklungen schaffen sowohl lokal und regional als auch national und global immer wieder neue Rahmenbedingungen. Das Produktmanagement braucht an der Stelle einen ganzheitlichen Weitblick. Ereignisse und Entwicklungen, die bspw. Einfluss auf die Bedürfnisse, das Konsumverhalten und die Konsummöglichkeiten nehmen, sind bei der Planung und Steuerung zu berücksichtigen.
  • Die Position im Markt sowie der sich daraus ergebende wirtschaftliche Erfolg bestimmen auch über die Handlungsoptionen im Produktmanagement. Werden Ihr Unternehmen, Ihre Marke und Ihr Angebot positiv wahrgenommen und gelten als innovativ, qualitativ überzeugend und attraktiv, liegt die Herausforderung in der kontinuierlichen Bestätigung. Andernfalls müssen Sie daran arbeiten, (wieder) in eine bessere Marktposition zu kommen.
  • Produktmanagement bedeutet überwiegend (agiles) Projektmanagement. Dies erfordert zunehmend die Entwicklung neuer Kompetenzen Ihrer Fach- und Führungskräfte. Statt mit altem Silodenken gegeneinander, sollte Ihre Belegschaft bereichsübergreifend und interdisziplinär miteinander arbeiten. Agile Methoden verfolgen dabei keinen Selbstzweck, sondern sie sind das Mittel zum Zweck. Neben den fachlichen Qualifikationen kommt es daher zunehmend auf die sozialen Faktoren an. Dies zeigt sich dann vor allem im Umgang mit neuen Formen der Arbeitsorganisation (New Work) und dem korrespondierenden Führungsverhalten.

Unsere passenden Seminare zum Thema Produktmanagement

Sie möchten sich oder Ihre Mitarbeiter weiterbilden und entsprechende Kompetenzen entwicklen? Wir bieten Ihnen eine Reihe von Seminaren, die Ihnen das nötige Fachwissen liefern, um die Herausforderungen im Produktmanagement strategisch anzugehen und nachhaltige Lösungansätze zu entwickeln. In unserem zweitägigen Produktmanagement Seminar lernen Sie Produktmanagement Konzepte, Methoden und Instrumente kennen und erfahren, wie Sie diese gezielt anwenden. Im Product Launch Seminar Erlernen einer Systematik zur erfolgreichen Markteinführung von Neuprodukten. Im Workshop Agiles Projektmanagement vermitteln wir Ihnen nicht nur das Mindset von Agilität, sondern auch dessen Umsetzung und Anwendung. Für ein unternehmensspezifisches Inhouse Seminar erstellen wir Ihnen gerne ein individuelles Konzept.

Fazit

Das Produktmanagement ist der Motor Ihres Unternehmens. Sein qualitativer und relevanter Output bestimmen maßgeblich über den wirtschaftlichen Erfolg. Die damit verknüpften Aufgaben und Herausforderungen sind dabei ein Spiegelbild unserer Gesellschaft. Wirtschaftliche, soziale und kulturelle Veränderungen müssen vom Produktmanagement ebenso antizipiert und mitgedacht werden wie technologische und umweltpolitische Entwicklungen. Das Handling relevanter Informationen sowie die Koordinierung zahlreicher Schnittstellen lässt die Anforderungen an das innerbetriebliche Projektmanagement stetig steigen. Daraus ergibt sich für das Produktmanagement in Summe eine hohe unternehmerische Verantwortung mit existenzieller Tragweite.

#Produktmanagement #Product Launch #Schnittstellenfunktion

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Product Owner – Welche Rolle spielt er im Produktmanagement?

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Die Rolle des Product Owners stellt eine verantwortungsvolle und wichtige Position innerhalb des Entwicklungsprozesses im agilen Projektmanagement dar. Der Product Owner steht dabei in Beziehung zu allen Projektbeteiligten und muss verschiedene Aufgaben gewissenhaft umsetzen sowie bestimmte Fähigkeiten innehaben. Was ein Product Owner genau macht, erklären wir im folgenden Beitrag.

Was ist ein Product Owner?

Der Product Owner ist meist der Leiter der Produktentwicklung, der Geschäftsführer oder hat eine andere hochrangige Position im Unternehmen. Im Rahmen von Scrum, einer der bekanntesten Vorgehensweisen im agilen Projektmanagement, besitzt er die Autorität, alle Entscheidungen bezüglich der Produktentwicklung zu treffen. Doch auch wenn er über die Anforderungen und Vorgehensweise des Produktes bestimmt, berücksichtigt er die Vorschläge des Entwicklungsteams und der Stakeholder. Er ist allein dafür verantwortlich, die Entwicklung und Einführung des Produkts erfolgreich umzusetzen. Ein Product Owner arbeitet vor allem mit dem Product Backlog. In diesem sind alle Arbeitspakete aufgelistet, die vom Entwicklungsteam umgesetzt werden müssen. Der Product Owner trägt dabei die Entscheidung, wie die Arbeitspakete zu priorisieren sind.

Product Backlog

Beziehungen des Product Owners

Product Owner und Entwicklungsteam

Ein Product Owner muss dafür sorgen, dass das Entwicklungsteam genau versteht, wie ihre Arbeitspakete aussehen und ob die schon abgeschlossenen Arbeitspakete das gewünschte Ziel erreicht haben. Außerdem gehört es zu den Aufgaben des Product Owners, dem Team Hilfe zu leisten.

Product Owner und Stakeholder

Ein Product Owner bezieht die Stakeholder mit in seine Arbeit ein, indem er ihre Bedürfnisse erkennt und die Arbeitspakete dementsprechend priorisiert. Zudem stellt der Product Owner den Kontakt zwischen dem Entwicklungsteam und den Stakeholdern her. Durch diesen direkten Kontakt bekommt das Team die Möglichkeit, die Wünsche der Produktnutzer besser zu verstehen. Für die Kommunikation mit den Stakeholdern sowie mit dem Entwicklungsteam benötigt der Product Owner ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten.

Product Owner und höheres Management

Das höhere Management, das nicht direkt für das Produkt zuständig ist, sollte dem Product Owner die Verantwortung für den Erfolg des Produkts übertragen, d.h. er sollte die Transparenz der Entwicklungsschritte gewährleisten und die Aufgaben des höheren Managements umsetzen.

Product Owner und Scrum Master

Die Beziehung zwischen dem Prodcut Owner und dem Scrum Master zeichnet sich dadurch aus, dass der Scrum Master ihn in allen Belangen bezüglich seiner Arbeit coacht. Egal, ob es um Herausforderungen, Sorgen oder Fragen geht. Ein Scrum Master beobachtet den Product Owner bei seiner Arbeit und kann ihm Rückmeldung geben und ihn damit sowohl menschlich als auch fachlich unterstützen.

Lehrgang Produktmanager

Fähigkeiten und Aufgaben eines Product Owners

Um als Product Owner erfolgreich agieren zu können und mit dem Entwicklungsteam sowie mit den Stakeholdern souverän umgehen zu können, muss er verschiedene Fähigkeiten besitzen und Aufgaben professionell umsetzen.

  • Vision vermitteln: Ein Product Owner muss in der Lage sein, dem Entwicklungsteam die Vision des Produkts zu vermitteln. Dadurch kann sich das Team besser in die Kunden hineinversetzen und sich auf das Wesentliche konzentrieren.
  • Probleme lösen: Im Falle eines Problems erarbeiten der Product Owner und das Team gemeinsam verschiedene Lösungsvorschläge mit entsprechenden Vor- und Nachteilen. Der Product Owner gibt dem Team keine Lösungsansätze vor, um der Motivation der Produktentwickler nicht zu schaden.
  • Input managen: Wie schon erwähnt, können Stakeholder ebenfalls ihre Vorschläge und Wünsche einbringen. Ein Product Owner muss dafür sorgen, dass diese transparent für alle Beteiligten sind und diskutiert werden.
  • Transparenz schaffen: Da ein Product Owner die Entwicklungsschritte eines Produkts überprüfen muss, kontrolliert und aktualisiert er nach jedem Arbeitspaket, wie zügig das Team arbeitet und wie viel Arbeit noch erledigt werden muss. Der Product Owner kann dann die Arbeitspakete entsprechend anpassen.
  • Prioritäten setzen: Ein Product Owner kann, wie schon erwähnt, die Arbeitspakete im Product Backlog selbst priorisieren. Er kann sich dabei auf verschiedene Modelle stützen oder auf Informationen, die ihm zur Verfügung stehen.

Online-Zertifikatslehrgang: Scrum Master:in Zertifizierung (DIM)

Der:die Prooduct Owner:in ist eine zentrale Rolle im agilen Scrum Framework. Als Product Owner:in ist man für das Produkt verantwortlich und arbeitet mit dem Ziel den Wert des Produktes kontinuierlich zu steigern.
Scrum ist aus dem agilen Projekt-Umfeld seit Jahren nicht mehr wegzudenken und wird in vielen Branchen bereits erfolgreich eingesetzt.
In unserem Zertifikatslehrgang Scrum Master:in Zertifizierung (DIM) führen wir Sie in die Arbeit mit Scrum ein, zeigen Ihnen welche Rollen und Events es gibt und mit welchen Werten und Artefakten Scrum agiert. Nutzen Sie unseren nächstmögichen Einstiegstermin und tauchen Sie ab in die Welt von Scrum.

Scrum Master

Verantwortung des Product Owners aus der Sicht von SCRUM

Der Produkt Owner hat zusammenfassend Verantwortung über die folgenden Punkte:

  • Den wirtschaftlichen Erfolg seines Produktes
  • Die Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern
  • Den Leistungsumfang und den Liefertermin des Produktes
  • Die Priorität und die Umsetzung von Produkt Backlog Items
  • Die Berücksichtigung von Customer Insights bei der Gestaltung des Produktes

Das wesentliche Instrument des Produkt Owners ist das Product Backlog. Dort werden die umzusetzenden Produktmerkmale transparent priorisiert und dem Team zur Verfügung gestellt.

 

Fazit

Product Owner haben eine hochrangige und verantwortungsvolle Position inne. Sie müssen verschiedene Fähigkeiten besitzen, um die Produktentwickler zu motivieren und müssen dafür sorgen, dass sie ein umfangreiches Verständnis für ihre Arbeit aufbringen. Sie müssen mit den Stakeholdern professionell und souverän umgehen können und diese mit dem Entwicklungsteam vernetzen. Der Scrum Master steht dem Product Owner dabei zur Seite und unterstützt ihn im Hinblick auf Fragen oder bevorstehenden Herausforderungen.