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Produktstrategie – Definition, Erstellung und strategische Optionen

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Um ein erfolgreiches Produkt zu gestalten und am Markt zu positionieren, bedarf es einer geeigneten Produktstrategie. Die Strategie gibt die Richtung für den Entwicklungsprozess vor und dient dazu, die Ziele des Produktmarketings zu visualisieren. Die dynamische Umwelt und die veränderten Nutzerbedürfnisse machen die Erstellung einer Produktstrategie jedoch zu einer komplexen und anspruchsvollen Herausforderung, die strategisch angegangen werden muss.

Produktstrategie – Definition

Die Produktstrategie bildet den Rahmenplan, der die mittel- bis langfristigen Maßnahmen definiert und vorgibt, um die Unternehmens- und Produktmarketingziele zu erreichen. Das Strategiemodell sollte dabei auf die Unternehmenstrategie und die externen Faktoren abgestimmt sein. Als Voraussetzung für eine erfolgreiche strategische Ausrichtung des Produktes dienen daher vorangegangene Markt-, Unternehmens- und Produktanalysen. Das Ziel einer Produktstrategie ist der Aufbau und der Erhalt der Leistungfähigkeit sowie des Wettbewerbsvorteil des Unternehmens.

Prozess zur Generierung einer Produktstrategie

Insbesondere der mittel- bis längerfristige Zeitraum, der bei einer Produktstrategie relevant ist, bedingt, dass Produktstrategien nicht spontan aus einer Situation heraus entstehen sollten. Daher sollte die Produktstrategiegenerierung als Prozess gesehen werden, der sich im Grunde über fünf Schritte erstreckt.

Produktstrategie

1. Analyse der Ausgangssituation

Den ersten Schritt für die Generierung einer Produktstrategie bildet die Analyse der Ausgangssituation des Unternehmens. Diese soll fundierte Information darüber geben,

  • in welchem Markt und in welchem Umfeld sich das Unternehmen bewegt: Wie hoch ist der Innovationsdruck? Welche soziographischen oder technologischen Faktoren bestimmen den Markt? Hierzu eignet sich zum Beispiel eine PESTEL-Analyse.
  • wie das Unternehmen selbst aufgestellt ist: Welche Stärken und Schwächen bestehen bei dem Unternehmen? Welche Werte und Ziele verfolgt das Unternehmen? Auf welche Zielgruppe fokussiert sich das Unternehmen? Hierzu bietet sich zum Beispiel eine SWOT-Analyse an.

2. Festlegen und Operationalisierung von Zielen

Als zweiter Schritt erfolgt das Festlegen von Zielen und dessen Operationalisierung, die mithilfe der Strategie erreicht werden sollen. Unter anderem trifft das Produktmanagement hier Entscheidungen über den Zielmarkt sowie den Grad der Differenzierung und die Positionierung des Produktes im Markt. Als Entscheidungsgrundlage für die Positionierung dient die Zielgruppe, der Wettbewerb und die eigene Leistung des Unternehmens bzw. des Produktes.

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3. Ermittlung und Analyse möglicher Optionen

Die Ermittlung und Analyse möglicher Produktstrategien als dritter Schritt, baut auf die Ziele, die im vorangegangenen Prozess festgelegt wurden, auf. Je nach Zielsetzung können folgende Strategien verfolgt werden:

  • Marktsegmentierungsstrategie
  • Marktwachstumsstrategie
  • Marktstimulierungsstrategie

Bei der Marktsegmentierungsstrategie wird der Gesamtmarkt in Marktsegmente aufgeteilt. Ziel ist es, dass die angebotenen Produkte besser auf die Zielgruppe zugeschnitten werden. Dies bietet vor allem Potenzial für Nischenprodukte.

Fällt die Entscheidung auf die Marktwachstumsstrategie, wird darauf abgezielt, das Wachstum im Markt zu fördern. Hier besteht die Möglichkeit folgende Handlungsfelder zu bedienen, die durch die Produkt-Markt-Matrix anschaulich zusammengefasst werden:

Die Marktdurchdringung: Diese Strategie bedient sich bereits bestehender Produkte und versucht durch eine stärke Positionierung der Produkte den Marktanteil zu erhöhen und somit das Wachstum zu fördern. Auch wenn diese Vorgehensweise ein geringes Risiko aufweist, sind die Wachstumschancen gering.

Produktentwicklung: Bei der Produktentwicklung liegt der Fokus darauf, den bestehenden Markt mit einer Produktvariation oder einer Sortimenterweiterung zu bedienen. Im Hinblick auf die Ungewissheit des Erfolgs steigt hier das Risiko.

Marktentwicklung: Werden mit einem bereits bestehenden Produkt neue Märkte erschlossen, spricht man von einer Marktentwicklung. Beispiele für einen neuen Markt wäre beispielsweise eine neue Zielgruppe oder ein neues Land.

Diversifikation: Die Diversifikation stellt die risikoreichste Wachstumsstrategie dar, birgt im Gegensatz zu den drei anderen Strategien das höchste Wachstumspotenzial. Mit dieser Strategie entwickelt ein Unternehmen neue Produkte und erschließt neue Märkte.

4. Ermittlung, Bewertung und Auswahl der geeignetsten Option

Nach der Ermittlung von Produktstrategien, die für das Unternehmen geeignet bzw. relevant sind, erfolgt dessen Bewertung anhand eines Kriterienkataloges, woraufhin die Auswahl der geeignetsten Option folgt.

5. Umsetzung und Kontrolle

Der finale Schritt im Prozess der Produktstrategie beinhaltet die Umsetzung der Strategie mithilfe von marketinginstrumentellen Maßnahmen. Durch die Dynamik und Schnelligkeit der Märkte erfordert dies ein konsequentes Monitoring.

Lehrgang Produktmanager

Fazit

Die erfolgreiche Umsetzung von Produkten am Markt ist das Ergebnis von umfassenden Planungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozessen. Die Produktstrategie stellt sicher, dass die richtigen Produkte erfolgsversprechend im richtigen Markt positioniert und neue Absatzpotenziale erschlossen werden. Eine geeignete Produktstrategie bildet somit die Grundlage für unternehmerischen Erfolg und Wachstum.

#produktstrategie #produktmanagement #produktmarketing

Gender-Marketing – Rollenklischee oder geniales Marketing?

Gender-Marketing – Rollenklischee oder geniales Marketing?
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Was bedeutet Gender-Marketing?

Gender-Marketing (aus dem Englischen gender = Geschlecht) hat zwei Bedeutungen: Erstens „das biologische Geschlecht“ und zweitens „das soziale Geschlecht“. Es befasst sich mit den geschlechterspezifischen Verschiedenheiten zwischen Mädchen und Jungs sowie zwischen Männern und Frauen. Es beschreibt einen speziellen Ansatz, bei dem die verschiedenen Bedürfnisse von Männern und Frauen oder Mädchen und Jungs bei der Produktentwicklung, dem Vertrieb und vor allem im Marketing berücksichtigt werden. Gender-Marketing findet seinen Ursprung in den USA in den 1990er Jahren. In Europa und in Deutschland ist das Konzept erst seit wenigen Jahren als Spezialdisziplin innerhalb des Marketing bekannt. So fand erst 2006 der erste Gender-Marketing-Kongress in Berlin statt. Im Marketing erfolgt die Segmentierung von Märkten, Produkten und Dienstleistungen in weibliche und männliche Konsumenten. Dieser Ansatz, Märkte weiter zu differenzieren, dient dem Unternehmen letztendlich dazu, neue Marktnischen zu finden. Ziel von Gender-Marketing ist eine noch effizientere, zielgruppenspezifische Ansprache sowie das Erzielen höherer Preise. Diese geschlechterspezifische Abgrenzung wird oftmals auch als „SheCommerce“, Female Commerce“ oder „Marketing to Women“ bezeichnet. Ein entsprechender Ansatz für Männer wird nicht definiert.

Gender-Marketing grenzt sich vom sogenannten „LGBT-Marketing“ (LGBT = Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender) ab. Es gibt zwar bei beiden Marketingzweigen Überschneidungen, das LGBT-Marketing existierte allerdings weit vor dem Gender-Marketing. Somit richtet sich Gender-Marketing vorrangig an heterosexuelle Männer und Frauen.

Rollenbilder im Gender Marketing

Gender Marketing basiert, wie schon dargestellt, auf der Vorstellung, dass sich das Konsumentenverhalten von Frauen und Männern soweit differenziert, dass eine geschlechtsspezifische Marktbearbeitung sinnvoll ist. Elementar ist dabei die Wahrnehmung der weiblichen und männlichen Rollenbilder. Dies ist sicherlich im gesellschaftlichen Kontext zu sehen. Eine explorative, anonyme Erhebung unter 25 Probanden zu den Fragen „Was ist männlich?“ und „Was ist weiblich?“ hat zu der folgenden Aussagen-Matrix geführt:

Was ist männlich?

Gender Marketing: Was ist männlich?Was ist weiblich?

Gender Marketing: Was ist weiblich?

Sicherlich sind solche Erhebungen oft mit Klischees verbunden. Sie bieten jedoch immer einen ersten Ansatz, um im Marketing Gender-spezifische Strategien zu diskutieren.

Ausprägungen im Gender-Marketing

Mit dem Begriff „Gender-Marketing" werden leider auch Vorurteile in Verbindung gebracht. Zu oft wurden und werden die Produkte für feminine Konsumenten von Männern entwickelt. Und das dann meist nach dem Prinzip "pink it and shrink it", zu Deutsch: "Mach es klein und mach es rosa". Pinke Smartphones, "Ladies Night" im Baumarkt oder Ü-Eier in Pink und mit Glitzer bestückt sollen gezielt Mädchen und Frauen ansprechen.

Gendermarketing - Frauenprodukte

Ein weiterer relativ neuer Effekt ist, dass Frauen für das gleiche oder ein ähnliches Produkt mehr bezahlen. Beim sogenannten „Gender-Pricing“ verkaufen Unternehmen Produkte für Frauen teurer als für Männer. Funktioniert es? Ja! Weil Frauen eher bereit sind, Geld für ihr Äußeres auszugeben als Männer. Und das nutzen die Unternehmen aus. Der Preisunterschied fällt gar nicht auf: In Drogeriemärkten existieren oft eigene Frauen- und Männerecken. Das heißt: Produkte für Männer sind in einem Regal, die (beinahe identischen) Produkte für Frauen in einem anderen, weit entfernten Regal. Dadurch vergleichen Männer und Frauen nur Produkte in "ihrem" Regal und sehen die andere Variante nicht. Ein Beispiel: Der Rasierschaum „Isana Men Sensitiv“ von Rossmann kostet – in Pinker Farbe – für Frauen 0,85 Euro (150 mL). Der Preis für das männliche Pendant mit 300 mL beträgt 0,89 Euro. „Female Commerce“ mit einem Preisaufschlag von mehr als 100 Prozent!

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Tipps für den praktischen Einsatz von Gender-Marketing

  1. Gehen Sie bei der Entwicklung Ihrer Marketingstrategie auf die verschiedenen Bedürfnisse und Interessen von Männern und Frauen ein.
  2. Nutzen Sie die Marktforschung, um die tatsächlichen Bedürfnisse der jeweiligen Geschlechter zu ermitteln.
  3. Die Unterschiede in der Ansprache für Jungen/ Mädchen oder Männer/ Frauen sollten bereits bei der Entwicklung des Produktes berücksichtigt werden. Deshalb muss professionelles Gender-Marketing schon beim Produktdesign beginnen. Konzipieren Sie Produkte gleicher Art, die im Design an das jeweilige Geschlecht angepasst werden.
  4. Sprechen Sie jede Kommunikationsebene an: Produktname, Wortklang, Design und Material des Produkts sollten dem jeweiligen Geschlecht entsprechend konzipiert werden.
  5. Entwickeln Sie geschlechtsspezifische Werbekampagnen. Frauen mögen keine Klischees, dafür Humor, Inspiration und Realismus. Arbeiten Sie mit Emotionen, Kindern, Menschen, Familien, Tieren oder Vorbildern, wie Models, Geschäftsfrauen oder Müttern, als Eyecatcher. Männer mögen eher laute Musik, Wettbewerbssituationen, actionreiche Handlungen, und Führungspersönlichkeiten als Protagonisten.
  6. Auch die PoS-Gestaltung muss geschlechtsspezifisch erfolgen: Feminin bedeutet inspirierende Gestaltung, Anwendungsbeispiele, Übersichtlichkeit, Sortimentsvielfalt, helle Räume, emotionale Ansprache und ein Minimum an Technik. Maskuline Kriterien sind: Großzügige Warenpräsentation, Konzentration auf wenige Qualitätsprodukte, Test- und Vergleichsberichte, volle Räume, rationale Ansprache und technische Details.
  7. Speziell im Bereich technischer Produkte darf keine Entwicklung erfolgen nach dem Motto: „shrink it and pink it“!

Top oder Flop – Beispiele erfolgreicher und gescheiterter Gender-Marketing-Kampagnen

Nicht immer ist der Versuch, geschlechterspezifische Produkte einzuführen, ein Erfolg. Es ist wichtig, die Bedürfnisse der Zielgruppen zu analysieren und diese durch Produktgestaltung und -nutzen zu erfüllen. Wir zeigen einige gelungene und misslungene Beispiele:

Gender-Marketing – Top-Kampagnen

Coca Cola – Light und Zero:

Gendermarketing - Coca Cola

Quelle: Coca Cola Deutschland

  • Getrennte Produkteinführungen
  • Unterschiedliche Werbekampagnen
  • Humorvolle, zielgruppen-spezifische Kundenansprache
  • In Post-Tests wurde nachgewiesen, das sich die Frauen mit den Figuren aus der Kampagne identifizieren.

McDonalds – McCafé:

  • Eigens für die Zielgruppe „Frauen“ entwickelt.
  • Erfolgreich und mittlerweile auf breiter Basis eingeführt.
  • Frauen verweilen länger im Schnellrestaurant und geben mehr Geld aus durch das zusätzliche Angebot des McCafé.

Gillette-Rasierer:

Gendermarketing - Gillette

Quelle: Procter & Gamble Service GmbH

  • Keine zusätzliche Aufschrift „for Women“ und kein „pink“ für die Damen-Rasierer.
  • Stattdessen werden die Produkteigenschaften unterschiedlich kommuniziert:

Das "Venusgefühl" für die Frau:

  • seidenglatte Haut
  • Schutzkissen umgeben sanft die Haut
  • Der weiche Griff liegt gut in der Hand

"Frische-Kick für den Body" bei den Männern:

  • "Der erste Körperrasierer speziell für männliches Terrain"
  • Funktional: beweglicher Klingenkopf, Lubrastrips für optimales Gleiten, rutschfester Griff

Bosch Akkuschrauber:

  • 2003 hat Bosch einen Akkuschrauber speziell für Frauen entwickelt.
  • Dieser ist kleiner, leichter und einfacher zu bedienen.
  • So hat die Bohrmaschine, ausgerichtet für Männer, ein Maximum an Leistungsstärke und möglichst viele technische Funktionen, während die Bohrmaschine für Frauen mit einer guten Bedienbarkeit, geringem Gewicht und gutem Design punktet.
  • Der Akkuschrauber „Bosch IXO“ wurde laut Bosch fünfmal häufiger verkauft als die geschlechtsneutrale Variante.

Gender-Marketing – Flop-Kampagnen

Edeka Bratwurst:

Gendermarketing - Edeka Bratwurst

Quelle: Edeka

    • 2013 verkaufte Edeka Frauen- und Männer-Würste.
    • Die Packungsunterschiede wurden werblich in „halbnackter Adonis“ (für die Frauen) und „Teufelsweib“ (Männer-Variante) unterteilt .
    • Die Reaktionen im Internet: „Fleischgewordener Sexismus auf dem Grill“, „Dumpfer Sexismus“ und „Emanzipierte Frauen brauchen keine Frauen-Bratwurst“ führten dazu, dass die Produkte schnell eingestellt wurden.

Das Product Backlog – Wie Sie Ihr agiles Projekt organisieren

Das Product Backlog – Wie Sie Ihr agiles Projekt organisieren
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Das Product Backlog ist eine zentrale Praktik, die insbesondere im agilen Projektmanagement Anwendung findet. Dabei geht es um die Entwicklung eines Produktes auf der Basis hoher Flexibilität und Anpassung. Bei optimalem Einsatz des Product Backlogs wird die Bearbeitung von Kundenaufträgen signifikant erleichtert.

1. Anwendung eines Product Backlogs

Das Product Backlog wird hauptsächlich im agilen Projektmanagement (zum Beispiel Scrum) eingesetzt. Scrum gilt als Rahmenwerk, innerhalb dessen unterschiedliche Prozesse und Techniken angewendet werden. Ziel der Scrum-Methode ist die Entwicklung eines Produktes mit höchstmöglichem Wert. Das Product Backlog ist eine geeignete Methode zur schnellen und optimalen Zielerreichung, denn im darin wird die ausstehende Arbeit festgehalten, die zur Produktentwicklung notwendig ist. Zudem werden in dem Dokument Kundenbedürfnisse untersucht, Aufgaben der Markteinführung festgelegt und Fehler identifiziert, um diese schnellstmöglich beseitigen zu können.

Projektmanagement Seminar

Lernen Sie im Projektmanagement Seminar Methoden und Instrumente für agiles Projektmanagement kennen. Im Fokus steht der Transfer des erlernten Wissens in die Praxis des Projektmanagers und seines Teams. Informieren Sie sich über die Inhalte des Seminars:

2. Die 5 Eigenschaften des Product Backlogs

Verantwortlich für das Product Backlog ist der Product Owner. Er sollte das Dokument kontinuierlich an die geänderten Bedingungen anpassen. Dabei gilt es, die folgenden Eigenschaften einzuhalten, um eine optimale Nutzung des Product Backlogs sicherzustellen.

2.1 Adäquat detailliert

Das Product Backlog muss angemessen detailliert sein. Dabei stellt sich die Frage: Was bedeutet angemessen? Wie detailliert ein Eintrag sein soll, ist abhängig von der Position des Eintrags im Product Backlog, was wiederum vom Grad der Priorisierung abhängt. Es gilt: Je höher die Priorität des Eintrags ist, desto weiter oben befindet sich der Eintrag im Product Backlog. Zudem gilt, dass der Detaillierungsgrad der Einträge abnimmt. Somit werden hochpriorisierte Einträge sehr detailliert abgebildet und niedrigpriorisierte Einträge nur grob skizziert. Schließlich müssen Einträge, die im nächsten so genannten Sprint (regelmäßige und wiederholbare Arbeitsabläufe) bearbeitet werden sollen, detaillierter dargestellt werden, als vage Ideen, die sich am Ende des Product Backlogs befinden. Durch diese Eigenschaft wird das Product Backlog insgesamt kurz und knapp gehalten. Während des gesamten Projektverlaufs werden Anforderungen identifiziert und verfeinert.

2.2 Abgeschätzt

Das Abschätzen der Product Backlog Einträge hilft dabei, die ungefähre Größe der Anforderung auszudrücken. Dies ist hilfreich, um die Einträge zu priorisieren und den Projektfortschritt zu verfolgen. Die Abschätzungen der Einträge finden normalerweise regelmäßig im Sprint statt, da neue Einträge abgeschätzt und die Abschätzung bestehender Einträge angepasst werden muss.

2.3 Veränderlich

Das Product Backlog ist kein Dokument, das zu Beginn des Projektes erstellt wird und dann final ist. Es wird kontinuierlich an die aktuellen Bedingungen angepasst. Dazu zählt unter anderem das Hinzufügen neuer Einträge, die Veränderung der Reihenfolge der Einträge, das Entfernen sowie die Modifizierung und Verfeinerung bestehender Einträge. Wie stark sich das Product Backlog über den Projektverlauf hinweg verändert, wird durch den Innovationsgrad des Produktes beeinflusst. Die Veränderungen des Backlogs werden nicht nur durch das eigene Scrum-Team angestoßen, auch das Feedback der Kunden, Anwender und anderer Interessenvertreter bietet Anpassungsmöglichkeiten des Product Backlogs.  Durch die agilen Prozesse werden Anforderungen sehr zeitnah in Produktinkremente (Ergebnis eines Sprints) umgesetzt. Dies ermöglicht das regelmäßige Einholen von Feedback und die anschließende Einarbeitung ins Product Backlog. Dadurch wächst und verändert sich das Product Backlog ständig.

Product Backlog

2.4 Priorisiert

Die Einträge werden nach ihrer Priorisierung in das Product Backlog eingebaut. Dadurch wird dem Team eine Richtung vorgegeben und die wichtigsten Einträge stehen im Fokus. Alle Einträge sollten nach denselben festgelegten Kriterien priorisiert werden. Hierzu lassen sich die Faktoren Wert, Risiko, Auslieferbarkeit und Abhängigkeiten aufstellen. Ein wertvoller Eintrag ist einer, der zur Entstehung des Produkts wirklich notwendig ist. Bekannt ist, dass Produktentwicklungen mit Risiken einhergehen. Ein Risiko erfolgt aus Unsicherheit, Unsicherheit wiederum entsteht durch Wissensmangel. Somit kann ein risikoreicher Eintrag den Erfolg der Produktentwicklung beeinflussen. Aus diesem Grund sollten risikobehaftete Anforderungen mit der höchsten Priorität eingestuft werden. Unter der Auslieferbarkeit eines Produkts wird die Aktualisierung der Software verstanden. Die Software sollte frühzeitig und regelmäßig aktualisiert werden, sodass das Produkt mit der richtigen Funktionalität realisiert wird. Weiterhin gelten Abhängigkeiten als Kriterium für die Priorisierung der Einträge. Abhängigkeiten können zwischen verschiedenen Anforderungen entstehen, sie können aber auch angestoßen durch mehrere Teammitglieder im Scrum-Projekt zustande kommen. Falls Abhängigkeiten mit einer Anforderung einhergehen, so muss der Eintrag, der von anderen abhängt, zuerst implementiert werden und hat im Regelfall einen höheren Aufwand. Aus diesem Grund sollten Abhängigkeiten so weit wie möglich aufgelöst werden.

2.5 Sichtbar

Die letzte wichtige Eigenschaft eines Product Backlogs ist die der Sichtbarkeit. Das Product Backlog sollte für alle Scrum-Teammitglieder sichtbar und leicht zugänglich sein, da es als zentrales Kommunikationsmittel für die noch ausstehenden Arbeiten dient.

Produktmanager

3. Gestaltung des Inhalts eines Product Backlogs

Product Backlog Einträge werden, wie zuvor beschrieben, über den gesamten Projektverlauf hinweg identifiziert, verfasst, weiter detailliert und entfernt. Hierzu dient das Feedback der Kunden, Anwender und anderer Interessenvertreter. Bei der Erstellung des Product Backlogs werden die notwendigen Einträge zur Produktentwicklung vom gesamten Scrum-Team sowie von den Interessenvertretern gesammelt und eingetragen. Wichtig dabei ist, die Einträge zunächst nur zu skizzieren und die minimale Produktfunktionalität aufzuzeigen. Dabei ist es hilfreich, sich auf die Produktvision zu konzentrieren. Detaillierungen der am höchsten priorisierten Einträge können im nächsten Schritt erfolgen. Dadurch bleibt das Product Backlog übersichtlich und Veränderungen der Einträge sind leicht umzusetzen. Bevor eine Anforderung eingetragen wird, sollte stets das Kundenbedürfnis fokussiert werden. So werden nur die Anforderungen eingetragen, die auch zur Produktentwicklung beitragen.

User Stories

Das Verfassen der Anforderungen im Product Backlog kann auf unterschiedliche Art und Weise geschehen. Eine Art ist das Verfassen der Anforderungen mit User Stories. User Stories sind Geschichten, die verdeutlichen, wie das Produkt verwendet werden soll. Konkret umfasst eine User Story einen Namen, eine kurze Erzählung und Akzeptanzkriterien. Zur Erstellung einer Benutzergeschichte gelten 3-C-Kriterien: Card, Conversation und Confirmation. User Stories sollen kurz und knapp gehalten werden.

  • Card steht dafür, dass jede User Story auf einer Papierkarte abgebildet werden kann, denn so können die Anforderungen nicht bis ins kleinste Detail beschrieben werden.
  • User Stories stellen keine Kommunikationsmethode zwischen Projektmitgliedern oder zwischen Projektmitgliedern und Kunde dar. Sie sollen einzig die Bedeutung und Aussage der Anforderungen festhalten. Hierfür steht das zweite C – Conversation.
  • Zuletzt beinhaltet Confirmation, dass jede User Story messbar bzw. testbar ist. So kann der Product Owner die Umsetzung der Einträge überprüfen.

Zur Strukturierung der Einträge im Product Backlog werden diese ebenso nach Themen gruppiert. Anschließend werden zunächst die Themenblöcke nach Priorität strukturiert und im nächsten Schritt wird die Struktur der Einträge innerhalb eines Themas nach der Priorität angepasst.

Da das Product Backlog bei häufiger Bearbeitung und Anpassung schnell unübersichtlich wird, ist eine regelmäßige Pflege des Dokuments notwendig. Der Product Owner ist dafür verantwortlich, dass die Eigenschaften des Product Backlogs erfüllt werden, das gesamte Team setzt jedoch die Pflegemaßnahmen um. Zu den Pflegemaßnahmen zählen die Aufbereitung, Anpassung und Entfernung bestehender Einträge und das Hinzufügen neuer Anforderungen, die Priorisierung der Einträge sowie die Schätzung der bestehenden und der neuen Backlog-Einträge.

Sie möchten Ihr Produktmanagement agil organisieren? Wir beraten Sie gerne!

Bastian FoersterHerr Bastian Foerster

Tel.: +49 (0)221 - 99 555 10 16
Fax: +49 (0)221 - 99 555 10 77
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4. Product Backlog: Fazit

Im Product Backlog werden die ausstehenden Arbeitsschritte, die zur Produktentwicklung notwendig sind, durch den Product Owner festgehalten. Dazu werden Kundenbedürfnisse untersucht, Aufgaben der Markteinführung festgehalten und Fehler identifiziert, um diese schnellstmöglich zu beheben. Das Dokument sollte angemessen detailliert formuliert und fortlaufend angepasst werden. Die Einträge werden vorher abgeschätzt, nach Themen gruppiert und nach Priorität sortiert. Abschließend ist es wichtig, dass alle Team-Mitglieder Zugriff auf das Dokument besitzen, um über alle noch anstehenden Arbeitsschritte informiert zu sein.

#ProductBacklog #Scrum #DIMProductBacklog #ProductOwner #Produktmanagement #AgilesProjektmanagement

Product Owner – Welche Rolle spielt er im Produktmanagement?

Product Owner – Welche Rolle spielt er im Produktmanagement?
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Die Rolle des Product Owners stellt eine verantwortungsvolle und wichtige Position innerhalb des Entwicklungsprozesses im agilen Projektmanagement dar. Der Product Owner steht dabei in Beziehung zu allen Projektbeteiligten und muss verschiedene Aufgaben gewissenhaft umsetzen sowie bestimmte Fähigkeiten innehaben. Was ein Product Owner genau macht, erklären wir im folgenden Beitrag.

Was ist ein Product Owner?

Foto: fotogestoeber

Der Product Owner ist meist der Leiter der Produktentwicklung, der Geschäftsführer oder hat eine andere hochrangige Position im Unternehmen. Im Rahmen von Scrum, einer der bekanntesten Vorgehensweisen im agilen Projektmanagement, besitzt er die Autorität, alle Entscheidungen bezüglich der Produktentwicklung zu treffen. Doch auch wenn er über die Anforderungen und Vorgehensweise des Produktes bestimmt, berücksichtigt er die Vorschläge des Entwicklungsteams und der Stakeholder. Er ist allein dafür verantwortlich, die Entwicklung und Einführung des Produkts erfolgreich umzusetzen. Ein Product Owner arbeitet vor allem mit dem Product Backlog. In diesem sind alle Arbeitspakete aufgelistet, die vom Entwicklungsteam umgesetzt werden müssen. Der Product Owner trägt dabei die Entscheidung, wie die Arbeitspakete zu priorisieren sind.

Beziehungen des Product Owners

Product Owner und Entwicklungsteam

Product Owner

Foto: anyaberkut

Ein Product Owner muss dafür sorgen, dass das Entwicklungsteam genau versteht, wie ihre Arbeitspakete aussehen und ob die schon abgeschlossenen Arbeitspakete das gewünschte Ziel erreicht haben. Außerdem gehört es zu den Aufgaben des Product Owners, dem Team Hilfe zu leisten.

Product Owner und Stakeholder

Ein Product Owner bezieht die Stakeholder mit in seine Arbeit ein, indem er ihre Bedürfnisse erkennt und die Arbeitspakete dementsprechend priorisiert. Zudem stellt der Product Owner den Kontakt zwischen dem Entwicklungsteam und den Stakeholdern her. Durch diesen direkten Kontakt bekommt das Team die Möglichkeit, die Wünsche der Produktnutzer besser zu verstehen. Für die Kommunikation mit den Stakeholdern sowie mit dem Entwicklungsteam benötigt der Product Owner ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten.

Product Owner und höheres Management

Das höhere Management, das nicht direkt für das Produkt zuständig ist, sollte dem Product Owner die Verantwortung für den Erfolg des Produkts übertragen, d.h. er sollte die Transparenz der Entwicklungsschritte gewährleisten und die Aufgaben des höheren Managements umsetzen.

Product Owner und Scrum Master

Die Beziehung zwischen dem Prodcut Owner und dem Scrum Master zeichnet sich dadurch aus, dass der Scrum Master ihn in allen Belangen bezüglich seiner Arbeit coacht. Egal, ob es um Herausforderungen, Sorgen oder Fragen geht. Ein Scrum Master beobachtet den Product Owner bei seiner Arbeit und kann ihm Rückmeldung geben und ihn damit sowohl menschlich als auch fachlich unterstützen.

Lehrgang Produktmanager

Fähigkeiten und Aufgaben eines Product Owners

Foto: fotogestoeber

Um als Product Owner erfolgreich agieren zu können und mit dem Entwicklungsteam sowie mit den Stakeholdern souverän umgehen zu können, muss er verschiedene Fähigkeiten besitzen und Aufgaben professionell umsetzen. In einer Schulung zum Product Owner lernen Sie genau das.

 

 

 

  • Vision vermitteln: Ein Product Owner muss in der Lage sein, dem Entwicklungsteam die Vision des Produkts zu vermitteln. Dadurch kann sich das Team besser in die Kunden hineinversetzen und sich auf das Wesentliche konzentrieren.
  • Probleme lösen: Im Falle eines Problems erarbeiten der Product Owner und das Team gemeinsam verschiedene Lösungsvorschläge mit entsprechenden Vor- und Nachteilen. Der Product Owner gibt dem Team keine Lösungsansätze vor, um der Motivation der Produktentwickler nicht zu schaden.
  • Input managen: Wie schon erwähnt, können Stakeholder ebenfalls ihre Vorschläge und Wünsche einbringen. Ein Product Owner muss dafür sorgen, dass diese transparent für alle Beteiligten sind und diskutiert werden.
  • Transparenz schaffen: Da ein Product Owner die Entwicklungsschritte eines Produkts überprüfen muss, kontrolliert und aktualisiert er nach jedem Arbeitspaket, wie zügig das Team arbeitet und wie viel Arbeit noch erledigt werden muss. Der Product Owner kann dann die Arbeitspakete entsprechend anpassen.
  • Prioritäten setzen: Ein Product Owner kann, wie schon erwähnt, die Arbeitspakete im Product Backlog selbst priorisieren. Er kann sich dabei auf verschiedene Modelle stützen oder auf Informationen, die ihm zur Verfügung stehen.

Product Owner – Fazit

Product Owner haben eine hochrangige und verantwortungsvolle Position inne. Sie müssen verschiedene Fähigkeiten besitzen, um die Produktentwickler zu motivieren und müssen dafür sorgen, dass sie ein umfangreiches Verständnis für ihre Arbeit aufbringen. Sie müssen mit den Stakeholdern professionell und souverän umgehen können und diese mit dem Entwicklungsteam vernetzen. Der Scrum Master steht dem Product Owner dabei zur Seite und unterstützt ihn im Hinblick auf Fragen oder bevorstehenden Herausforderungen. Mehr zum Product Owner und Scrum erfahren Sie auch hier.

Neuer Online-Lehrgang „Zertifizierter Produktmanager (DIM)“ ab dem 25. September 2018!

Neuer Online-Lehrgang „Zertifizierter Produktmanager (DIM)“ ab dem 25. September 2018!
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Ein Produktmanager stellt eine der wichtigsten Anlaufstellen im operativen Marketing dar und ist in fast jedem etwas größerem Unternehmen zu finden. Seine Aufgaben bestehen daraus, die Planung, Koordination, Vermarktung und Kontrolle aller relevanten Aufgaben für eine erfolgreiche Produktneueinführung oder die bereits gelaunchten Produkte zu vereinen. Meistens betreut er seine Produkte einen kompletten Produktlebenszyklus lang. Er trägt dabei in vielen Fällen die gesamte unternehmerische Verantwortung für die ihm zugeteilten Produkte oder Produktgruppen. Darüber hinaus gilt er als Experte für die Analyse von Märkten und die Entwicklung von neuen Produkten, die der Markt und seine potenziellen Kunden benötigen könnten. Eine verantwortungsvolle Aufgabe, die eine Schlüsselposition in jedem Unternehmen darstellt.

Erweitern Sie Ihre Fähigkeiten mit unserem neuen Lehrgang „Zertifizierter Produktmanager (DIM)“. Ein Online-Zertifikatslehrgang von erfahrenen Fachexperten aus der Praxis für angehende Profis im Produktmanagement!

Zertifizierter Produktmanager (DIM) - Ablauf des Lehrgangs

Der Online-Lehrgang „Zertifizierter Produktmanager (DIM)“ umfasst 12 Module inklusive Videos, Präsentationsfolien und Transferhilfen. Diese behandeln alle wichtigen Tools und Aufgaben, für die ein Produktmanager im Unternehmen zuständig ist. Wir spicken den Lehrgang wie immer mit aktuellen Beispielen und jeder Menge Tipps aus der Praxis.

Ein ausführlicher Lehrbrief mit Checklisten und Zusatzinfos steht Ihnen zusätzlich zum Lehrgang zur Verfügung. Somit können Sie auf verschiedenen Kanälen gleichzeitig lernen: Audiovisuell mit den Live-Modulen oder deren Aufzeichnungen, visuell mit digitalen Präsentationen und Transferhilfen zum Download im Online-Campus und visuell „zum Anfassen“ mit unserem ergänzenden Lehrbrief.

Alle unsere Lehrgänge sind für maximal flexibles Lernen, ob zeitlich oder räumlich, konzipiert. Sie legen fest, wann und wo Sie lernen wollen. Das Tempo bestimmen Sie dabei ganz nach Ihren Wünschen. Nachdem die Webinare live durchgeführt wurden (Starttermin: Dienstag, 25. September 2018, 11 Uhr), können Sie über den Online-Campus auf alle aufgezeichneten Videos und digitalen Inhalte nach und nach zugreifen und diese nach Ihrem Belieben bearbeiten. Am Ende schließen Sie Ihren Lehrgang mit einem Online-Abschlusstest im Multiple-Choice-Format ab. Innerhalb einer Stunde werden Ihnen ca. 60 Fragen gestellt. Im Anschluss erhalten Sie auf postalischem Weg Ihr Zertifikat zum „Produktmanager (DIM)“.

Weiterbildung Produktmanagement

Zertifizierter Produktmanager (DIM) - Inhalte des Lehrgangs

  1. Einführung in das Thema Produktmanagement
  2. Markt- und Kundenanalyse
  3. Strategische Planung und Konzeption
  4. Strategisches Markenmanagement für Produktmanager
  5. Operative Planung im Produktmanagement
  6. Produktentscheidungen treffen
  7. Integrierte Kommunikation
  8. Pricing und Distribution im Rahmen eines Produktkonzepts
  9. Innovationsmanagement für Produktmanager
  10. Product Launch Management
  11. Das Team des Produktmanagers
  12. Controlling im Produktmanagement

Ausführlichere Details zu den einzelnen Modulen finden Sie auf der Seite zum Zertifikatslehrgang. Dort können Sie auch die Live-Termine einsehen. Der Lehrgang startet mit dem ersten Live-Webinar am Dienstag, 25. September um 11 Uhr. Aber auch danach können Sie zu Ihrem Wunschtermin einsteigen, ohne etwas zu verpassen!

Für den Zertifikatslehrgang ist eine durchschnittliche Studienzeit von 3 Monaten geplant. Teilnehmende führen diese Weiterbildung aber in ihrer individuellen Geschwindigkeit durch – also auch in mehr oder weniger als 3 Monaten. Der Zugang zum DIM Online-Campus, auf dem Sie die Inhalte des Lehrgangs nach den Live-Terminen jederzeit abrufen können, besteht nach der Anmeldung unbegrenzt.

 

Hier geht es direkt zur Buchung des Lehrgangs!

Sie haben noch Fragen? Rufen Sie uns gerne direkt an (0221 - 99 555 100) oder schreiben Sie uns eine Nachricht.

Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme und Ihre Teilnahme!

Die Erfahrungskurve – Mit Struktur zu mehr Wachstum

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Das Konzept der Erfahrungskurve konzentriert sich auf den Kostendegressionseffekt, der sich nach den Untersuchungen einiger Strategischer Studien über längere Zeit in vielen Branchen einstellt. Der Erfahrungskurveneffekt besagt, dass bei jeder Verdopplung des kumulierten Produktions- bzw. Absatzvolumens eine 20-30 prozentige Verringerung der Stückkosten zu konstanten Preisen eintritt. Je eher eine Unternehmung am Markt auftritt, desto mehr Erfahrungen kann sie sammeln und desto eher werden ihre Produktionskosten sinken.

Die Erfahrungskurve umfasst sämtliche Kostenelemente. Es kann eine Gesamtkurve für alle in der Unternehmung bzw. innerhalb eines Geschäftsbereiches entstehenden Kosten erstellt werden. Dadurch können die Interdependenzen zwischen technischer und ökonomischer Sphäre quantifizierbar gemacht werden.

Als Ursachen der Kostendegression lassen sich folgende Gründe anführen:

  • Durch den Einsatz neuartiger Fertigungsmethoden, durch Rationalisierung und Automatisierung steigt die Produktivität.
  • Fixkostendegression und economy of scale-Kostenvorteile werden durch Massenproduktion realisiert. Bei steigender Produktionsmenge können kostengünstigere Produktionsmethoden eingesetzt werden.
  • Produktveränderung und -anpassung sind in Bezug auf die Erzielung niedrigerer Kosten durchzuführen.
  • Ein Lerneffekt ergibt sich als Ergebnis der Übung und des wiederholten Ausführens der Arbeitstätigkeit. Dies führt zu einer Verringerung der Fertigungszeiten oder Reduzierung der Ausschußquote und damit zu Fertigungs- und Materialkostensenkungen (Kostensenkung durch Lernen).

Erfahrungskurve: Erfolgsfaktoren

Aus der Erfahrungskurve lassen sich die strategischen Erfolgsfaktoren Marktanteil und Marktwachstum ableiten:

Mit zunehmendem Marktanteil ist ein Kostensenkungspotential gegeben, das zu Gewinnspannen und Wettbewerbsvorteilen führt. Derjenige Anbieter, der es versäumt oder dem es nicht gelingt, bestimmte Marktanteile und damit Kostenrückgänge zu erreichen, wird mit Sicherheit in absehbarer Zeit seine Wettbewerbsfähigkeit teilweise oder ganz verlieren. Der Anbieter mit dem höchsten Marktanteil für ein bestimmtes Produkt hat dagegen die Möglichkeit, die niedrigsten Kosten zu realisieren. Neue Produkte müssen in vielen Fällen solange zu Preisen verkauft werden, die unter den Herstell- und Absatzkosten liegen, bis ein größeres Verkaufsvolumen erreicht wird.

Der zweite grundlegende strategische Erfolgsfaktor im Rahmen der Erfahrungskurve ist das Marktwachstum. Bei einem niedrigen Marktwachstum dauert es länger, bis sich die kumulierten Produktionsmengen verdoppeln und diese zu entsprechenden Kostendegressionen führen als bei schnellem Marktwachstum. Bei schnellerem Marktwachstum führt die kumulierte Produkterfahrung zu kurzfristig feststellbaren Kostendegressionen, die die Rentabilität der Unternehmung ebenfalls kurzfristig verbessern.

Problemlösung mithilfe der Erfahrungskurve

Das Erfahrungskurvenkonzept kann u. a. bei der Lösung folgender Probleme hilfreiche Hinweise geben:

  • Prognose längerfristiger Kosten- und Preisentwicklungen,
  • Abschätzung potentieller Kostensituationen von Konkurrenten,
  • Quantifizierung der Veränderung von Marktanteilsveränderungen,
  • Beurteilung der strategischen Ausgangslage,
  • Ermittlung produktspezifischer Rationalisierungspotentiale,
  • Fundierung von Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug.

Das Erfahrungskurvenkonzept ist ein einfaches Erklärungsmodell zum besseren Verständnis planungsrelevanter Zusammenhänge. Ihre relative Betrachtungsweise bietet wertvolle Hinweise auf Gesetzmäßigkeiten und Beziehungszusammenhänge. Allerdings birgt das einseitige Denken in Absatzvolumina und davon abhängiger Kostendegression dann Gefahren, wenn marktbezogene Flexibilitätserfordernisse unberücksichtigt bleiben.

Mehr zur Strategie und Planung Ihrer Marketingprozesse sowie Kostenpolitik im Zuge des Marketing-Mix erfahren Sie in unserem paxisnahen Seminar "Grundlagen Marketingplanung & -konzeption". Informieren Sie sich hier über die Inhalte und Termine:

Grundlagen Marketingplanung & -konzeption
Mi, 18.03. - Fr, 20.03.2020
Köln
Mo, 11.05. - Mi, 13.05.2020
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Mo, 05.10. - Mi, 07.10.2020
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Innovationskraft, Nutzen, Umsetzbarkeit – Mit der INU Formel Innovationen bewerten

Innovationskraft, Nutzen, Umsetzbarkeit – Mit der INU Formel Innovationen bewerten
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Bei Innovationsprozessen entstehen sehr häufig vielfältige Ideen für neue Produkte oder Dienstleistungen. Gerade Brainstormingprozesse oder die Methode 635 produzieren eine Vielfalt von neuen Ideen. Doch welche davon lohnt es sich umzusetzen? Mithilfe der INU Formel können Sie strukturiert und systematisch innovative Ideen bewerten und im Rahmen eines Selektionsprozesses auf Umsetzbarkeit hin aufbauen.

Um eine Idee zu bewerten, die das Potenzial hat, umgesetzt zu werden, diskutieren Sie innerhalb des Innovationsteams den Grad der Innovation, den Nutzen für eine eventuelle Zielgruppe sowie das Umsetzungspotenzial in Ihrer Organisation.

Die INU Formel zur Beurteilung von Innovationen basiert auf drei Faktoren: I, N und U.

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Faktor 1: Prüfen Sie die Innovationskraft (Wie innovativ ist Ihre Idee?)

Der Innovationsgrad einer Idee kann stark differenzieren. Studien haben allerdings sehr deutlich gezeigt, dass echte Innovationen für die Realisierung einen Wettbewerbsvorteil haben und daher einen höheren Umsetzungserfolg bieten. Daher beurteilen Sie die Idee mit folgendem Cluster:

  • Echte Innovation: Echte Innovationen haben das Potenzial, destruktive Veränderungen in einer Branche zu realisieren und haben weitreichende Konsequenzen für bestehende Geschäftsprozesse.

    Produktideen auf diesem Level verändern nachhaltig die Wettbewerbslandschaft, strukturieren neue Produktkategorien, und bieten einen Wettbewerbsvorteil über Jahre hinweg. Echte Innovationen kommen relativ selten vor und stellen Unternehmen und Marktstrukturen vor Herausforderungen, da sie im Markt auch professionell umgesetzt werden müssen.

  • Quasi-neue Produkte: Quasi-neue Produkte bieten neue Eigenschaften, neue Nutzenelemente, die in der Branche noch nicht bekannt sind, werden aber die Branche an sich nicht verändern. Diese treffen auf bestehende Vertriebs- und Kundenstrukturen und werden einen mittelfristigen Wettbewerbsvorteil bieten, haben aber keine nachhaltigen Konsequenzen für das Marktumfeld.
  • Me-Too Produkte: Me-Too Produkte sind Produkte, die einzelne Eigenschaften aufweisen, die neu sind, die unter Umständen manchen Unternehmen neu sind, aber Produkt- und Handelsstrukturen nicht nachhaltig verändern. Sie können einen kurzen bis mittelfristigen Wettbewerbsvorteil bieten und weniger Marketingaktivitäten, um im Markt eingeführt zu werden.

Faktor 2: Prüfen Sie den Kundennutzen (Wird Ihre Idee benötigt?)

Eine echte Innovation, die am Kundennutzen vorbeigeht, ist wertlos. Daher prüfen Sie mit Faktor zwei, wie groß der Kundennutzen Ihrer Innovation ist. Benötigen Kunden diese Innovation?

Welchen Bedarf bedient die ideenbezogene Produktinnovation? Prüfen Sie die folgenden Kategorien:

  • Nutzen- und Wunschbedürfnis liegen beim Kunden vor, d. h. das Produkt oder die Idee zu dem Produkt liefert einen starken Nutzen beim Kunden und es wird aller Voraussicht nach auch für die Problemlösung eingesetzt.
  • Nutzen / Bedürfnis wird vermutet: Eventuell befriedigt der Kunde sein Bedürfnis anderweitig, kennt den Nutzen noch nicht, aber würde bei Nutzenkennung diese Idee / Lösung bevorzugen.
  • Nutzenerwartungen und Bedürfnisse sind noch nicht bekannt, da keine Kundenkenntnis oder Ergebnisse einer Marktforschung vorliegen. Sie werden bei der Produktidee vermutet, wurden aber noch nicht getestet.

Faktor 3: Prüfen Sie die Realisierbarkeit Ihrer Produktidee (können Sie die Idee umsetzen?)

Gelegentlich entstehen bei Innovationsprozessen Ideen und Ansätze, die innovativ sind, einen Kundennutzen aufweisen, aber mit der aktuellen Ressourcenausstattung nicht umsetzbar sind. Dies ist der Grund, warum bestimmte Produktideen in der Schublade verschwinden und nicht umgesetzt werden. Die Möglichkeiten sind nicht da, weil Prioritäten anders gesetzt werden.

Überprüfen Sie daher ihrer Innovation mit folgender Fragestellung: Können Sie die Idee umsetzen?

  • Gute Umsetzbarkeit: Die Idee ist mit bestehenden Ressourcen kurzfristig umsetzbar und stellt keine große Herausforderung an die Organisation.
  • Mittelmäßige Umsetzbarkeit: Die Idee lässt sich umsetzen, bedarf jedoch größerer Investitionen oder Kooperationen und passt dadurch unter Umständen nicht in bestehende Produktions- und Geschäftsprozesse. Sie könnte aber als ausgelagerte Einheit oder in einem Joint Venture umgesetzt werden.
  • Nicht umsetzbar: Die Produktidee ist mit aktuellen Ressourcen nicht umsetzbar, in aller Regel besteht auch keine Ressourcenausstattung, um dies zu realisieren.

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Fazit zur INU Formel

Die INU Formel verknüpft multiplikativ drei wesentliche Eigenschaft von Innovationen, da die schlechte Umsetzung einer der drei Faktoren die Innovation zum Scheitern verurteilt.

Diese Methode dient qualitativ im Rahmen von Innovationsprozessen zur Selektion von Produktideen und wird in der Regel mit anderen Kombinationen und Instrumenten angewandt. Das Verfahren ist einfach anzuwenden, jedoch sehr subjektiv und gilt daher als qualitatives Bewertungsverfahren.

Möchten Sie mehr erfahren? Unser Lehrgang „Business Development Manager (DIM)“ und unser Seminar Business Development bieten strukturierte und systematische Ansätze für Business Development Aktivitäten.

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