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Product Owner – Welche Rolle spielt er im Produktmanagement?

Product Owner – Welche Rolle spielt er im Produktmanagement?
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Die Rolle des Product Owners stellt eine verantwortungsvolle und wichtige Position innerhalb des Entwicklungsprozesses im agilen Projektmanagement dar. Der Product Owner steht dabei in Beziehung zu allen Projektbeteiligten und muss verschiedene Aufgaben gewissenhaft umsetzen sowie bestimmte Fähigkeiten innehaben. Was ein Product Owner genau macht, erklären wir im folgenden Beitrag.

Was ist ein Product Owner?

Foto: fotogestoeber

Der Product Owner ist meist der Leiter der Produktentwicklung, der Geschäftsführer oder hat eine andere hochrangige Position im Unternehmen. Im Rahmen von Scrum, einer der bekanntesten Vorgehensweisen im agilen Projektmanagement, besitzt er die Autorität, alle Entscheidungen bezüglich der Produktentwicklung zu treffen. Doch auch wenn er über die Anforderungen und Vorgehensweise des Produktes bestimmt, berücksichtigt er die Vorschläge des Entwicklungsteams und der Stakeholder. Er ist allein dafür verantwortlich, die Entwicklung und Einführung des Produkts erfolgreich umzusetzen. Ein Product Owner arbeitet vor allem mit dem Product Backlog. In diesem sind alle Arbeitspakete aufgelistet, die vom Entwicklungsteam umgesetzt werden müssen. Der Product Owner trägt dabei die Entscheidung, wie die Arbeitspakete zu priorisieren sind.

Beziehungen des Product Owners

Product Owner und Entwicklungsteam

Product Owner

Foto: anyaberkut

Ein Product Owner muss dafür sorgen, dass das Entwicklungsteam genau versteht, wie ihre Arbeitspakete aussehen und ob die schon abgeschlossenen Arbeitspakete das gewünschte Ziel erreicht haben. Außerdem gehört es zu den Aufgaben des Product Owners, dem Team Hilfe zu leisten.

Product Owner und Stakeholder

Ein Product Owner bezieht die Stakeholder mit in seine Arbeit ein, indem er ihre Bedürfnisse erkennt und die Arbeitspakete dementsprechend priorisiert. Zudem stellt der Product Owner den Kontakt zwischen dem Entwicklungsteam und den Stakeholdern her. Durch diesen direkten Kontakt bekommt das Team die Möglichkeit, die Wünsche der Produktnutzer besser zu verstehen. Für die Kommunikation mit den Stakeholdern sowie mit dem Entwicklungsteam benötigt der Product Owner ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten.

Product Owner und höheres Management

Das höhere Management, das nicht direkt für das Produkt zuständig ist, sollte dem Product Owner die Verantwortung für den Erfolg des Produkts übertragen, d.h. er sollte die Transparenz der Entwicklungsschritte gewährleisten und die Aufgaben des höheren Managements umsetzen.

Product Owner und Scrum Master

Die Beziehung zwischen dem Prodcut Owner und dem Scrum Master zeichnet sich dadurch aus, dass der Scrum Master ihn in allen Belangen bezüglich seiner Arbeit coacht. Egal, ob es um Herausforderungen, Sorgen oder Fragen geht. Ein Scrum Master beobachtet den Product Owner bei seiner Arbeit und kann ihm Rückmeldung geben und ihn damit sowohl menschlich als auch fachlich unterstützen.

Lehrgang Produktmanager

Fähigkeiten und Aufgaben eines Product Owners

Foto: fotogestoeber

Um als Product Owner erfolgreich agieren zu können und mit dem Entwicklungsteam sowie mit den Stakeholdern souverän umgehen zu können, muss er verschiedene Fähigkeiten besitzen und Aufgaben professionell umsetzen. In einer Schulung zum Product Owner lernen Sie genau das.

 

 

 

  • Vision vermitteln: Ein Product Owner muss in der Lage sein, dem Entwicklungsteam die Vision des Produkts zu vermitteln. Dadurch kann sich das Team besser in die Kunden hineinversetzen und sich auf das Wesentliche konzentrieren.
  • Probleme lösen: Im Falle eines Problems erarbeiten der Product Owner und das Team gemeinsam verschiedene Lösungsvorschläge mit entsprechenden Vor- und Nachteilen. Der Product Owner gibt dem Team keine Lösungsansätze vor, um der Motivation der Produktentwickler nicht zu schaden.
  • Input managen: Wie schon erwähnt, können Stakeholder ebenfalls ihre Vorschläge und Wünsche einbringen. Ein Product Owner muss dafür sorgen, dass diese transparent für alle Beteiligten sind und diskutiert werden.
  • Transparenz schaffen: Da ein Product Owner die Entwicklungsschritte eines Produkts überprüfen muss, kontrolliert und aktualisiert er nach jedem Arbeitspaket, wie zügig das Team arbeitet und wie viel Arbeit noch erledigt werden muss. Der Product Owner kann dann die Arbeitspakete entsprechend anpassen.
  • Prioritäten setzen: Ein Product Owner kann, wie schon erwähnt, die Arbeitspakete im Product Backlog selbst priorisieren. Er kann sich dabei auf verschiedene Modelle stützen oder auf Informationen, die ihm zur Verfügung stehen.

Product Owner – Fazit

Product Owner haben eine hochrangige und verantwortungsvolle Position inne. Sie müssen verschiedene Fähigkeiten besitzen, um die Produktentwickler zu motivieren und müssen dafür sorgen, dass sie ein umfangreiches Verständnis für ihre Arbeit aufbringen. Sie müssen mit den Stakeholdern professionell und souverän umgehen können und diese mit dem Entwicklungsteam vernetzen. Der Scrum Master steht dem Product Owner dabei zur Seite und unterstützt ihn im Hinblick auf Fragen oder bevorstehenden Herausforderungen. Mehr zum Product Owner und Scrum erfahren Sie auch hier.

Neuer Online-Lehrgang „Zertifizierter Produktmanager (DIM)“ ab dem 25. September 2018!

Neuer Online-Lehrgang „Zertifizierter Produktmanager (DIM)“ ab dem 25. September 2018!
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Ein Produktmanager stellt eine der wichtigsten Anlaufstellen im operativen Marketing dar und ist in fast jedem etwas größerem Unternehmen zu finden. Seine Aufgaben bestehen daraus, die Planung, Koordination, Vermarktung und Kontrolle aller relevanten Aufgaben für eine erfolgreiche Produktneueinführung oder die bereits gelaunchten Produkte zu vereinen. Meistens betreut er seine Produkte einen kompletten Produktlebenszyklus lang. Er trägt dabei in vielen Fällen die gesamte unternehmerische Verantwortung für die ihm zugeteilten Produkte oder Produktgruppen. Darüber hinaus gilt er als Experte für die Analyse von Märkten und die Entwicklung von neuen Produkten, die der Markt und seine potenziellen Kunden benötigen könnten. Eine verantwortungsvolle Aufgabe, die eine Schlüsselposition in jedem Unternehmen darstellt.

Erweitern Sie Ihre Fähigkeiten mit unserem neuen Lehrgang „Zertifizierter Produktmanager (DIM)“. Ein Online-Zertifikatslehrgang von erfahrenen Fachexperten aus der Praxis für angehende Profis im Produktmanagement!

Zertifizierter Produktmanager (DIM) – Ablauf des Lehrgangs

Der Online-Lehrgang „Zertifizierter Produktmanager (DIM)“ umfasst 12 Module inklusive Videos, Präsentationsfolien und Transferhilfen. Diese behandeln alle wichtigen Tools und Aufgaben, für die ein Produktmanager im Unternehmen zuständig ist. Wir spicken den Lehrgang wie immer mit aktuellen Beispielen und jeder Menge Tipps aus der Praxis.

Ein ausführlicher Lehrbrief mit Checklisten und Zusatzinfos steht Ihnen zusätzlich zum Lehrgang zur Verfügung. Somit können Sie auf verschiedenen Kanälen gleichzeitig lernen: Audiovisuell mit den Live-Modulen oder deren Aufzeichnungen, visuell mit digitalen Präsentationen und Transferhilfen zum Download im Online-Campus und visuell „zum Anfassen“ mit unserem ergänzenden Lehrbrief.

Alle unsere Lehrgänge sind für maximal flexibles Lernen, ob zeitlich oder räumlich, konzipiert. Sie legen fest, wann und wo Sie lernen wollen. Das Tempo bestimmen Sie dabei ganz nach Ihren Wünschen. Nachdem die Webinare live durchgeführt wurden (Starttermin: Dienstag, 25. September 2018, 11 Uhr), können Sie über den Online-Campus auf alle aufgezeichneten Videos und digitalen Inhalte nach und nach zugreifen und diese nach Ihrem Belieben bearbeiten. Am Ende schließen Sie Ihren Lehrgang mit einem Online-Abschlusstest im Multiple-Choice-Format ab. Innerhalb einer Stunde werden Ihnen ca. 60 Fragen gestellt. Im Anschluss erhalten Sie auf postalischem Weg Ihr Zertifikat zum „Produktmanager (DIM)“.

Weiterbildung Produktmanagement

Zertifizierter Produktmanager (DIM) – Inhalte des Lehrgangs

  1. Einführung in das Thema Produktmanagement
  2. Markt- und Kundenanalyse
  3. Strategische Planung und Konzeption
  4. Strategisches Markenmanagement für Produktmanager
  5. Operative Planung im Produktmanagement
  6. Produktentscheidungen treffen
  7. Integrierte Kommunikation
  8. Pricing und Distribution im Rahmen eines Produktkonzepts
  9. Innovationsmanagement für Produktmanager
  10. Product Launch Management
  11. Das Team des Produktmanagers
  12. Controlling im Produktmanagement

Ausführlichere Details zu den einzelnen Modulen finden Sie auf der Seite zum Zertifikatslehrgang. Dort können Sie auch die Live-Termine einsehen. Der Lehrgang startet mit dem ersten Live-Webinar am Dienstag, 25. September um 11 Uhr. Aber auch danach können Sie zu Ihrem Wunschtermin einsteigen, ohne etwas zu verpassen!

Für den Zertifikatslehrgang ist eine durchschnittliche Studienzeit von 3 Monaten geplant. Teilnehmende führen diese Weiterbildung aber in ihrer individuellen Geschwindigkeit durch – also auch in mehr oder weniger als 3 Monaten. Der Zugang zum DIM Online-Campus, auf dem Sie die Inhalte des Lehrgangs nach den Live-Terminen jederzeit abrufen können, besteht nach der Anmeldung unbegrenzt.

 

Hier geht es direkt zur Buchung des Lehrgangs!

Sie haben noch Fragen? Rufen Sie uns gerne direkt an (0221 – 99 555 100) oder schreiben Sie uns eine Nachricht.

Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme und Ihre Teilnahme!

Gender-Marketing – Rollenklischee oder geniales Marketing?

Gender-Marketing – Rollenklischee oder geniales Marketing?
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Was bedeutet Gender-Marketing?

Gender-Marketing (aus dem Englischen gender = Geschlecht) hat zwei Bedeutungen: Erstens „das biologische Geschlecht“ und zweitens „das soziale Geschlecht“. Es befasst sich mit den geschlechterspezifischen Verschiedenheiten zwischen Mädchen und Jungs sowie zwischen Männern und Frauen. Es beschreibt einen speziellen Ansatz, bei dem die verschiedenen Bedürfnisse von Männern und Frauen oder Mädchen und Jungs bei der Produktentwicklung, dem Vertrieb und vor allem im Marketing berücksichtigt werden. Gender-Marketing findet seinen Ursprung in den USA in den 1990er Jahren. In Europa und in Deutschland ist das Konzept erst seit wenigen Jahren als Spezialdisziplin innerhalb des Marketing bekannt. So fand erst 2006 der erste Gender-Marketing-Kongress in Berlin statt. Im Marketing erfolgt die Segmentierung von Märkten, Produkten und Dienstleistungen in weibliche und männliche Konsumenten. Dieser Ansatz, Märkte weiter zu differenzieren, dient dem Unternehmen letztendlich dazu, neue Marktnischen zu finden. Ziel von Gender-Marketing ist eine noch effizientere, zielgruppenspezifische Ansprache sowie das Erzielen höherer Preise. Diese geschlechterspezifische Abgrenzung wird oftmals auch als „SheCommerce“, Female Commerce“ oder „Marketing to Women“ bezeichnet. Ein entsprechender Ansatz für Männer wird nicht definiert.


Gender-Marketing grenzt sich vom sogenannten „LGBT-Marketing“ (LGBT = Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender) ab. Es gibt zwar bei beiden Marketingzweigen Überschneidungen, das LGBT-Marketing existierte allerdings weit vor dem Gender-Marketing. Somit richtet sich Gender-Marketing vorrangig an heterosexuelle Männer und Frauen.

Ausprägungen im Gender-Marketing

Mit dem Begriff „Gender-Marketing“ werden leider auch Vorurteile in Verbindung gebracht. Zu oft wurden und werden die Produkte für feminine Konsumenten von Männern entwickelt. Und das dann meist nach dem Prinzip „pink it and shrink it“, zu Deutsch: „Mach es klein und mach es rosa“. Pinke Smartphones, „Ladies Night“ im Baumarkt oder Ü-Eier in Pink und mit Glitzer bestückt sollen gezielt Mädchen und Frauen ansprechen.

Gendermarketing - Frauenprodukte

Ein weiterer relativ neuer Effekt ist, dass Frauen für das gleiche oder ein ähnliches Produkt mehr bezahlen. Beim sogenannten „Gender-Pricing“ verkaufen Unternehmen Produkte für Frauen teurer als für Männer. Funktioniert es? Ja! Weil Frauen eher bereit sind, Geld für ihr Äußeres auszugeben als Männer. Und das nutzen die Unternehmen aus. Der Preisunterschied fällt gar nicht auf: In Drogeriemärkten existieren oft eigene Frauen- und Männerecken. Das heißt: Produkte für Männer sind in einem Regal, die (beinahe identischen) Produkte für Frauen in einem anderen, weit entfernten Regal. Dadurch vergleichen Männer und Frauen nur Produkte in „ihrem“ Regal und sehen die andere Variante nicht. Ein Beispiel: Der Rasierschaum „Isana Men Sensitiv“ von Rossmann kostet – in Pinker Farbe – für Frauen 0,85 Euro (150 mL). Der Preis für das männliche Pendant mit 300 mL beträgt 0,89 Euro. „Female Commerce“ mit einem Preisaufschlag von mehr als 100 Prozent!

Tipps für den praktischen Einsatz von Gender-Marketing

  1. Gehen Sie bei der Entwicklung Ihrer Marketingstrategie auf die verschiedenen Bedürfnisse und Interessen von Männern und Frauen ein.
  2. Nutzen Sie die Marktforschung, um die tatsächlichen Bedürfnisse der jeweiligen Geschlechter zu ermitteln.
  3. Die Unterschiede in der Ansprache für Jungen/ Mädchen oder Männer/ Frauen sollten bereits bei der Entwicklung des Produktes berücksichtigt werden. Deshalb muss professionelles Gender-Marketing schon beim Produktdesign beginnen. Konzipieren Sie Produkte gleicher Art, die im Design an das jeweilige Geschlecht angepasst werden.
  4. Sprechen Sie jede Kommunikationsebene an: Produktname, Wortklang, Design und Material des Produkts sollten dem jeweiligen Geschlecht entsprechend konzipiert werden.
  5. Entwickeln Sie geschlechtsspezifische Werbekampagnen. Frauen mögen keine Klischees, dafür Humor, Inspiration und Realismus. Arbeiten Sie mit Emotionen, Kindern, Menschen, Familien, Tieren oder Vorbildern, wie Models, Geschäftsfrauen oder Müttern, als Eyecatcher. Männer mögen eher laute Musik, Wettbewerbssituationen, actionreiche Handlungen, und Führungspersönlichkeiten als Protagonisten.
  6. Auch die PoS-Gestaltung muss geschlechtsspezifisch erfolgen: Feminin bedeutet inspirierende Gestaltung, Anwendungsbeispiele, Übersichtlichkeit, Sortimentsvielfalt, helle Räume, emotionale Ansprache und ein Minimum an Technik. Maskuline Kriterien sind: Großzügige Warenpräsentation, Konzentration auf wenige Qualitätsprodukte, Test- und Vergleichsberichte, volle Räume, rationale Ansprache und technische Details.
  7. Speziell im Bereich technischer Produkte darf keine Entwicklung erfolgen nach dem Motto: „shrink it and pink it“!

 

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Top oder Flop – Beispiele erfolgreicher und gescheiterter Gender-Marketing-Kampagnen

Gender-Marketing – Top-Kampagnen

Coca Cola – Light und Zero:

Gendermarketing - Coca Cola

Quelle: Coca Cola Deutschland

  • Getrennte Produkteinführungen
  • Unterschiedliche Werbekampagnen
  • Humorvolle, zielgruppen-spezifische Kundenansprache
  • In Post-Tests wurde nachgewiesen, das sich die Frauen mit den Figuren aus der Kampagne identifizieren.

McDonalds – McCafé:

  • Eigens für die Zielgruppe „Frauen“ entwickelt.
  • Erfolgreich und mittlerweile auf breiter Basis eingeführt.
  • Frauen verweilen länger im Schnellrestaurant und geben mehr Geld aus durch das zusätzliche Angebot des McCafé.

Gillette-Rasierer:

Gendermarketing - Gillette

Quelle: Procter & Gamble Service GmbH

  • Keine zusätzliche Aufschrift „for Women“ und kein „pink“ für die Damen-Rasierer.
  • Stattdessen werden die Produkteigenschaften unterschiedlich kommuniziert:

Das „Venusgefühl“ für die Frau:

  • seidenglatte Haut
  • Schutzkissen umgeben sanft die Haut
  • Der weiche Griff liegt gut in der Hand

„Frische-Kick für den Body“ bei den Männern:

  • „Der erste Körperrasierer speziell für männliches Terrain“
  • Funktional: beweglicher Klingenkopf, Lubrastrips für optimales Gleiten, rutschfester Griff
  • Bosch Akkuschrauber:
    • 2003 hat Bosch einen Akkuschrauber speziell für Frauen entwickelt.
    • Dieser ist kleiner, leichter und einfacher zu bedienen.
    • So hat die Bohrmaschine, ausgerichtet für Männer, ein Maximum an Leistungsstärke und möglichst viele technische Funktionen, während die Bohrmaschine für Frauen mit einer guten Bedienbarkeit, geringem Gewicht und gutem Design punktet.
    • Der Akkuschrauber „Bosch IXO“ wurde laut Bosch fünfmal häufiger verkauft als die geschlechtsneutrale Variante.

    Gender-Marketing – Flop-Kampagnen

    Edeka Bratwurst:

    Gendermarketing - Edeka Bratwurst

    Quelle: Edeka

    • 2013 verkaufte Edeka Frauen- und Männer-Würste.
    • Die Packungsunterschiede wurden werblich in „halbnackter Adonis“ (für die Frauen) und „Teufelsweib“ (Männer-Variante) unterteilt .
    • Die Reaktionen im Internet: „Fleischgewordener Sexismus auf dem Grill“, „Dumpfer Sexismus“ und „Emanzipierte Frauen brauchen keine Frauen-Bratwurst“ führten dazu, dass die Produkte schnell eingestellt wurden.

Die Erfahrungskurve – Mit Struktur zu mehr Wachstum

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Das Konzept der Erfahrungskurve konzentriert sich auf den Kostendegressionseffekt, der sich nach den Untersuchungen einiger Strategischer Studien über längere Zeit in vielen Branchen einstellt. Der Erfahrungskurveneffekt besagt, dass bei jeder Verdopplung des kumulierten Produktions- bzw. Absatzvolumens eine 20-30 prozentige Verringerung der Stückkosten zu konstanten Preisen eintritt. Je eher eine Unternehmung am Markt auftritt, desto mehr Erfahrungen kann sie sammeln und desto eher werden ihre Produktionskosten sinken.

Die Erfahrungskurve umfasst sämtliche Kostenelemente. Es kann eine Gesamtkurve für alle in der Unternehmung bzw. innerhalb eines Geschäftsbereiches entstehenden Kosten erstellt werden. Dadurch können die Interdependenzen zwischen technischer und ökonomischer Sphäre quantifizierbar gemacht werden.

Als Ursachen der Kostendegression lassen sich folgende Gründe anführen:

  • Durch den Einsatz neuartiger Fertigungsmethoden, durch Rationalisierung und Automatisierung steigt die Produktivität.
  • Fixkostendegression und economy of scale-Kostenvorteile werden durch Massenproduktion realisiert. Bei steigender Produktionsmenge können kostengünstigere Produktionsmethoden eingesetzt werden.
  • Produktveränderung und -anpassung sind in Bezug auf die Erzielung niedrigerer Kosten durchzuführen.
  • Ein Lerneffekt ergibt sich als Ergebnis der Übung und des wiederholten Ausführens der Arbeitstätigkeit. Dies führt zu einer Verringerung der Fertigungszeiten oder Reduzierung der Ausschußquote und damit zu Fertigungs- und Materialkostensenkungen (Kostensenkung durch Lernen).

Erfahrungskurve: Erfolgsfaktoren

Aus der Erfahrungskurve lassen sich die strategischen Erfolgsfaktoren Marktanteil und Marktwachstum ableiten:

Mit zunehmendem Marktanteil ist ein Kostensenkungspotential gegeben, das zu Gewinnspannen und Wettbewerbsvorteilen führt. Derjenige Anbieter, der es versäumt oder dem es nicht gelingt, bestimmte Marktanteile und damit Kostenrückgänge zu erreichen, wird mit Sicherheit in absehbarer Zeit seine Wettbewerbsfähigkeit teilweise oder ganz verlieren. Der Anbieter mit dem höchsten Marktanteil für ein bestimmtes Produkt hat dagegen die Möglichkeit, die niedrigsten Kosten zu realisieren. Neue Produkte müssen in vielen Fällen solange zu Preisen verkauft werden, die unter den Herstell- und Absatzkosten liegen, bis ein größeres Verkaufsvolumen erreicht wird.

Der zweite grundlegende strategische Erfolgsfaktor im Rahmen der Erfahrungskurve ist das Marktwachstum. Bei einem niedrigen Marktwachstum dauert es länger, bis sich die kumulierten Produktionsmengen verdoppeln und diese zu entsprechenden Kostendegressionen führen als bei schnellem Marktwachstum. Bei schnellerem Marktwachstum führt die kumulierte Produkterfahrung zu kurzfristig feststellbaren Kostendegressionen, die die Rentabilität der Unternehmung ebenfalls kurzfristig verbessern.

Problemlösung mithilfe der Erfahrungskurve

Das Erfahrungskurvenkonzept kann u. a. bei der Lösung folgender Probleme hilfreiche Hinweise geben:

  • Prognose längerfristiger Kosten- und Preisentwicklungen,
  • Abschätzung potentieller Kostensituationen von Konkurrenten,
  • Quantifizierung der Veränderung von Marktanteilsveränderungen,
  • Beurteilung der strategischen Ausgangslage,
  • Ermittlung produktspezifischer Rationalisierungspotentiale,
  • Fundierung von Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug.

Das Erfahrungskurvenkonzept ist ein einfaches Erklärungsmodell zum besseren Verständnis planungsrelevanter Zusammenhänge. Ihre relative Betrachtungsweise bietet wertvolle Hinweise auf Gesetzmäßigkeiten und Beziehungszusammenhänge. Allerdings birgt das einseitige Denken in Absatzvolumina und davon abhängiger Kostendegression dann Gefahren, wenn marktbezogene Flexibilitätserfordernisse unberücksichtigt bleiben.

Mehr zur Strategie und Planung Ihrer Marketingprozesse sowie Kostenpolitik im Zuge des Marketing-Mix erfahren Sie in unserem paxisnahen Seminar „Grundlagen Marketingplanung & -konzeption“. Informieren Sie sich hier über die Inhalte und Termine:

Grundlagen Marketingplanung & -konzeption
Mi, 22.05. - Fr, 24.05.2019
Köln
Mo, 28.10. - Mi, 30.10.2019
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

Innovationskraft, Nutzen, Umsetzbarkeit – Mit der INU Formel Innovationen bewerten

Innovationskraft, Nutzen, Umsetzbarkeit – Mit der INU Formel Innovationen bewerten
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Bei Innovationsprozessen entstehen sehr häufig vielfältige Ideen für neue Produkte oder Dienstleistungen. Gerade Brainstormingprozesse oder die Methode 635 produzieren eine Vielfalt von neuen Ideen. Doch welche davon lohnt es sich umzusetzen? Mithilfe der INU Formel können Sie strukturiert und systematisch innovative Ideen bewerten und im Rahmen eines Selektionsprozesses auf Umsetzbarkeit hin aufbauen.

Um eine Idee zu bewerten, die das Potenzial hat, umgesetzt zu werden, diskutieren Sie innerhalb des Innovationsteams den Grad der Innovation, den Nutzen für eine eventuelle Zielgruppe sowie das Umsetzungspotenzial in Ihrer Organisation.

Die INU Formel zur Beurteilung von Innovationen basiert auf drei Faktoren: I, N und U.

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Faktor 1: Prüfen Sie die Innovationskraft (Wie innovativ ist Ihre Idee?)

Der Innovationsgrad einer Idee kann stark differenzieren. Studien haben allerdings sehr deutlich gezeigt, dass echte Innovationen für die Realisierung einen Wettbewerbsvorteil haben und daher einen höheren Umsetzungserfolg bieten. Daher beurteilen Sie die Idee mit folgendem Cluster:

  • Echte Innovation: Echte Innovationen haben das Potenzial, destruktive Veränderungen in einer Branche zu realisieren und haben weitreichende Konsequenzen für bestehende Geschäftsprozesse.
    Produktideen auf diesem Level verändern nachhaltig die Wettbewerbslandschaft, strukturieren neue Produktkategorien, und bieten einen Wettbewerbsvorteil über Jahre hinweg. Echte Innovationen kommen relativ selten vor und stellen Unternehmen und Marktstrukturen vor Herausforderungen, da sie im Markt auch professionell umgesetzt werden müssen.
  • Quasi-neue Produkte: Quasi-neue Produkte bieten neue Eigenschaften, neue Nutzenelemente, die in der Branche noch nicht bekannt sind, werden aber die Branche an sich nicht verändern. Diese treffen auf bestehende Vertriebs- und Kundenstrukturen und werden einen mittelfristigen Wettbewerbsvorteil bieten, haben aber keine nachhaltigen Konsequenzen für das Marktumfeld.
  • Me-Too Produkte: Me-Too Produkte sind Produkte, die einzelne Eigenschaften aufweisen, die neu sind, die unter Umständen manchen Unternehmen neu sind, aber Produkt- und Handelsstrukturen nicht nachhaltig verändern. Sie können einen kurzen bis mittelfristigen Wettbewerbsvorteil bieten und weniger Marketingaktivitäten, um im Markt eingeführt zu werden.

Faktor 2: Prüfen Sie den Kundennutzen (Wird Ihre Idee benötigt?)

Eine echte Innovation, die am Kundennutzen vorbeigeht, ist wertlos. Daher prüfen Sie mit Faktor zwei, wie groß der Kundennutzen Ihrer Innovation ist. Benötigen Kunden diese Innovation?

Welchen Bedarf bedient die ideenbezogene Produktinnovation? Prüfen Sie die folgenden Kategorien:

  • Nutzen- und Wunschbedürfnis liegen beim Kunden vor, d. h. das Produkt oder die Idee zu dem Produkt liefert einen starken Nutzen beim Kunden und es wird aller Voraussicht nach auch für die Problemlösung eingesetzt.
  • Nutzen / Bedürfnis wird vermutet: Eventuell befriedigt der Kunde sein Bedürfnis anderweitig, kennt den Nutzen noch nicht, aber würde bei Nutzenkennung diese Idee / Lösung bevorzugen.
  • Nutzenerwartungen und Bedürfnisse sind noch nicht bekannt, da keine Kundenkenntnis oder Ergebnisse einer Marktforschung vorliegen. Sie werden bei der Produktidee vermutet, wurden aber noch nicht getestet.

Faktor 3: Prüfen Sie die Realisierbarkeit Ihrer Produktidee (können Sie die Idee umsetzen?)

Gelegentlich entstehen bei Innovationsprozessen Ideen und Ansätze, die innovativ sind, einen Kundennutzen aufweisen, aber mit der aktuellen Ressourcenausstattung nicht umsetzbar sind. Dies ist der Grund, warum bestimmte Produktideen in der Schublade verschwinden und nicht umgesetzt werden. Die Möglichkeiten sind nicht da, weil Prioritäten anders gesetzt werden.
Überprüfen Sie daher ihrer Innovation mit folgender Fragestellung: Können Sie die Idee umsetzen?

  • Gute Umsetzbarkeit: Die Idee ist mit bestehenden Ressourcen kurzfristig umsetzbar und stellt keine große Herausforderung an die Organisation.
  • Mittelmäßige Umsetzbarkeit: Die Idee lässt sich umsetzen, bedarf jedoch größerer Investitionen oder Kooperationen und passt dadurch unter Umständen nicht in bestehende Produktions- und Geschäftsprozesse. Sie könnte aber als ausgelagerte Einheit oder in einem Joint Venture umgesetzt werden.
  • Nicht umsetzbar: Die Produktidee ist mit aktuellen Ressourcen nicht umsetzbar, in aller Regel besteht auch keine Ressourcenausstattung, um dies zu realisieren.

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Prof. Dr. Michael Bernecker

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Fazit zur INU Formel

Die INU Formel verknüpft multiplikativ drei wesentliche Eigenschaft von Innovationen, da die schlechte Umsetzung einer der drei Faktoren die Innovation zum Scheitern verurteilt.

Diese Methode dient qualitativ im Rahmen von Innovationsprozessen zur Selektion von Produktideen und wird in der Regel mit anderen Kombinationen und Instrumenten angewandt. Das Verfahren ist einfach anzuwenden, jedoch sehr subjektiv und gilt daher als qualitatives Bewertungsverfahren.

Möchten Sie mehr erfahren? Unser Lehrgang „Business Development Manager (DIM)“ und unser Seminar Business Development bieten strukturierte und systematische Ansätze für Business Development Aktivitäten.

Business Development Manager (DIM)

 

Business Development
Mi, 10.07. - Do, 11.07.2019
Köln
Ausgebucht.
Mi, 09.10. - Do, 10.10.2019
Köln
Legende:
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#INUFormel #Innovationsmanagement #Businessdevelopment #Innovationenbewerten

Blogmarketing – Die Macht der Influencer nutzen

Blogmarketing – Die Macht der Influencer nutzen
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Kampagne ist nicht gleich Kampagne. Nicht umsonst lässt sich Online Marketing in viele Teilbereiche, wie Facebook Marketing oder Blogmarketing, unterteilen. Doch obwohl sich Kampagnen je nach Zielvorhaben und Kampagnengegenstand unterscheiden, ist das Vorgehen bei Blogmarketing-Kampagnen doch grundsätzlich immer gleich. Neben der Festlegung der Ziele und des zur Verfügung stehenden Budgets müssen auch das Produkt oder die Dienstleistung, als Zentrum der Kampagne, feststehen. Außerdem sind natürlich die Zielgruppe sowie die konkreten Maßnahmen für die Kampagne wichtig.

Blogmarketing

Bei der Umsetzung einer Kampagne sind Kommunikationskanäle ein essenzieller Bestandteil, den es richtig zu analysieren und zu nutzen gilt. Dabei ist die entscheidende Frage zu beantworten: Über welche Kanäle erreichen Sie Ihre Zielgruppe am effektivsten? Die Antwort darauf geben zu können, setzt eine Zielgruppenanalyse voraus. Zwar werden Social Media wegen ihrer hohen Reichweite und großen Beliebtheit gerne als Kommunikationskanal eingeplant, jedoch bietet sich die Kampagnenkommunikation über verschiedene Kanäle an. Denn Kunden informieren sich in der Aktivierungsphase der Customer Journey eher über Suchanfragen bei Google und Co. – und stoßen dabei oftmals auf Artikel und Blogbeiträge. Der Einsatz von Blogmarketing im Zuge der Kampagnenumsetzung verspricht daher einen großen Erfolg.

Was ist Blogmarketing?

Beim Blogmarketing werden externe Blogger und Publisher von einem Unternehmen damit beauftragt, zu einem bestimmten Thema, einem Produkt oder einer Dienstleistung einen Text zu verfassen, der anschließend auf dem Blog des Publishers veröffentlicht wird. Auf diese Weise kann hochwertiger und vor allem authentischer Content erzeugt werden. Der Aufbau der Texte sowie inhaltliche Aspekte werden im Vorfeld zwischen Publisher und Unternehmen abgesprochen, je nachdem, welche Anforderungen beide Seiten an die Kooperation stellen. Der Vorteil des Blogmarketing ist, dass die Mehrheit der Blogger auch mindestens einen Social Media-Kanal pflegen, über den der Artikel ebenfalls gestreut wird. So erreichen Unternehmen eine noch höhere Reichweite – und eine breitere Zielgruppe, da sie von der Community des Bloggers profitieren.

Umsetzung des Blogmarketings

Die Durchführung einer Blogmarketing-Kampagne gliedert sich in folgende Schritte:

  • Recherche relevanter Blogger und Publisher
  • Kontaktaufnahme mit den identifizierten Bloggern
  • Abstimmung der Gestaltung und / oder Inhalte
  • Contenterstellung durch den Blogger
  • Veröffentlichung des Beitrages
  • Controlling des Unternehmens

Besonders aufwändig für Unternehmen sind die Recherche relevanter Publisher und die anschließende Kontaktaufnahme. Zwar sind Blogger oft daran interessiert, zu einem spannenden Thema oder einem neuen Produkt einen Beitrag zu verfassen, das Handling nimmt allerdings Zeit in Anspruch, die in vielen Unternehmen fehlt. Auch das Controlling stellt Unternehmen häufig vor eine große Herausforderung. Neben zeitlichen Engpässen fehlen mitunter auch die Tools, um den Erfolg des Blogmarketings zu messen. Für Unternehmen lohnt es sich daher, mit einem Dienstleister zusammenzuarbeiten, der die gesamte Abwicklung der Blogmarketing-Kampagne übernimmt. Dazu werden zunächst die Ziele, Budgets und der genaue Ablauf der Kampagne besprochen, sodass nach der Recherche relevanter Blogger ein detailliertes Briefing stattfinden kann. Das Unternehmen spart sich also nicht nur die (zeit-)aufwändige Suche nach Publishern, sondern auch die zeitintensive Kommunikation. Letztlich profitiert das Unternehmen außerdem davon, dass ein fundiertes Reporting erstellt wird, das den Erfolg der Kampagne zeigt.

Besonderheit Produkttest-Kampagne

Eine Besonderheit im Blogmarketing stellen Produkttest-Kampagnen dar. Diese bieten sich bei einer Produkteinführung an, um noch mehr Aufmerksamkeit auf das neue Produkt zu lenken und durch authentische Erfahrungsberichte glaubwürdig und effektiv für das Produkt zu werben. Denn die Meinungen von Bloggern und Influencern spielen besonders für junge Zielgruppen eine wichtige Rolle bei der Kaufentscheidung. Es ist daher wichtig, dass der Blogger frei über den Inhalt entscheiden kann, damit der Testbericht tatsächlich authentisch ist. Gewisse redaktionelle Vorgaben können dennoch mit dem Produkttester abgestimmt werden. So werden die klassischen Werbemaßnahmen unterstützt, indem der Bekanntheitsgrad der Marke im Allgemeinen und des Produktes im Speziellen gesteigert werden. Aufgrund der Streuung durch relevante Influencer kann zudem eine Absatzförderung erzielt werden.

Produktlaunch – Eine Kernaufgabe im Produktmanagement

Produktlaunch – Eine Kernaufgabe im Produktmanagement
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Der Blogbeitrag Produktlaunch gibt einen Überblick und eine detaillierte Darstellung über die Kernaufgabe im Produktmanagement.

Weiterbildung Produktmanagement

1. Definition – Der Produktlaunch

Der Begriff Produktlaunch umfasst einen vom Unternehmen festgelegtem Termin zur Einführung eines Produktes oder einer Dienstleistung auf den Markt; also der offizielle Startermin für den Verkauf der Produkte. Zu diesem Termin wird ein Produktlaunch Paket erstellt, welches als unternehmensinternes Begleitdokument allen beteiligten Personen zur Verfügung gestellt wird. Daraus abgeleitet erfolgt das Verteilen selektiver Informationen an den Kunden. Der Zeitpunkt der Einführung wird aufgrund interner Faktoren wie der Produktentwicklungsphase und der Zusammenarbeit zwischen dem Produktmanagement und den Schnittstellen (u. a.) Vertrieb, Marketing Kommunikation, Produktion und Forschung & Entwicklung bestimmt. Technologische Entwicklung, Trends im Markt, Kundennachfrage, Mitbewerberaktivitäten und branchenspezifische Veranstaltungen wie Messen, Symposien oder Kongresse gehören zu den externen Faktoren.

Was ist Produkteinführung...?

2. Gründe für den Produktlaunch

Mit der Ankündigung eines Produktlaunch arbeiten alle Beteiligten des Unternehmens auf dieses gemeinsame Ziel hin. Zu den am häufigsten genutzten Vorstellungsmöglichkeiten gehören Messetermine. Auf Messeterminen ist es möglich, mithilfe von begleitenden Launchaktivitäten die Aufmerksamkeit des Kunden auf die Einführung des neuen Produktes zu lenken. Dies fördert die Nachfrage und den Verkauf. Die ausgewählten Fokusprodukte stellen das Highlight eines jeden Messetermins dar. In der Praxis bestehen sie meist aus Innovationen, Produktverbesserungen, Nachfolgeprodukte Upgrades.

 

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3. Phasen des Produktlaunch

3.1 Ideensuche

Vor dem eigentlichen Produktlaunch befindet sich die Phase Ideengewinnung. Das Ziel der Phase besteht darin, neue Produkte bzw. Dienstleistungen oder Alternativen zur Problemlösung zu finden. Um im Anschluss mit genügend Ideen in die Prüfungsphase überzugehen, gilt es, die Ideen-Pipeline ausreichend zu füllen. Hierzu eignen sich besonders folgende Techniken:

  • Merkmalsauflistung
  • Gegenstandsverknüpfung
  • Morphologische Analysen
  • Brainstorming
  • Brainwriting oder 6-3-5 Methode
  • Synektik

3.2 Auswahl der Idee

Nach der Ideengewinnung folgt das Überprüfen und Bewerten jeder Idee nach festgelegten Kritierien. Die Fragestellung hier lautet: Lohnt es sich die Idee weiter zu verfolgen? Der Produktmanager überprüft, ob die Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens zur Realisierung der Produktidee ausreichen. Zudem wird kritisch hinterfragt, ob das Produkt das Portfolio des Unternehmens ergänzt, es zur Unternehmensstrategie passt und ob es die Unternehmensziele weiterhin verfolgt. Zu Ideenbewertung dienen finanzwirtschaftliche Methoden wie die statische und dynamische Investitionsrechnung oder die Kosten-Nutzen-Analyse. Klassische Methoden zur Ideenbewertung bilden die Pro- und Contra-Analyse, Checklisten oder auch die SWOT-Analyse.

3.3 Identifikation der Zielgruppe

Das systematische Vorgehen beim Erstellen einer Marktanalyse ermöglicht es, die geeignete Zielgruppe zu identifizieren. Die nachfolgende Abbildung beschreibt die sechs Schritte des „STP“ Marketing:

Produktlaunch

3.3.1 Schritt 1: Identifizierung der Segmentierungskriterien

Beispiele für Segmentierungskriterien im B2C-Bereich:

Psychographische Merkmale
  • Kontaktfähigkeit, Selbständigkeit, Ehrgeiz, Fortschrittlichkeit
  • Einstellungen, Freizeitverhalten, Gewohnheiten (Lifestyle Segmentierung)
  • Gewünschter Nutzen für den Käufer (Benefiz Segmentierung)
  • Anlass, Markenwahl, Preisverhalten, Verwendungsverhalten (Verhaltensorientierte Segementierung)
Geographische Merkmale
  • Bundesländer, Landkreise, Städten (Makrogeographisch)
  • Wohngebieten (Mikrogeographisch)
Soziodemographische Merkmale
  • Geschlecht, Alter, Familienstand, Haushaltsgröße
  • Ausbildung, Beruf, Einkommen

Beispiele für Segmentierungskriterien im B2B-Bereich:

Situationsbedingte Kriterien
  • Dringlichkeit (z. B. Unternehmen mit Anforderungen nach Just in time Lieferung oder Service Level)
  • Spezifische Produktapplikationen (z. B. Konzentration auf bestimmte technische Applikationen)
  • Technologien (z. B. Technologien, die bereits vom Kunden verwendet werden)
  • Auftragsumfang (Heavy User vs. Light User)
Demographische Variablen des B2B-Kunden
  • Industrie/Branche (Landwirtschaft, Konstruktion, Automation)
  • Unternehmensgröße (Umsatzentwicklung, Potenzial, Marktanteil, Anzahl Mitarbeiter, KMU/MNC)
  • Geographie (regional, national, international)
  • Beschaffungskonzepte (zentraler oder dezentraler Einkauf, Einkaufsgemeinschaft)
  • Kundenbeziehung loyal/illoyal
  • Einkaufsorganisation (zentralisiert, dezentralisiert, Einkaufspolitik und Kriterien, Entscheidungsgremien)
  • Organisationstyp (öffentlich, kommunal, privat)
  • Status des Kunden (Kunde/Nichtkunde)
  • Personenbezogene Kriterien
  • Risikobereitschaft
  • Innovationspotential
  • Lieferantentreue

3.3.2 Schritt 2: Entwicklung von Segmentprofilen

Die Erstehung der Segmentprofile erfolgt durch den Produktmanager. Er entwickelt diese aus ca. 4-7 Segmentierungsmerkmalen, welche als spezifisch für die Produkteinführung in der jeweiligen Branche gelten. Anhand folgender Kriterien bewertet er dann die Attraktivität der Segmentprofile:

  • Die zeitliche Stabilität: Wie lange wird das Segment existieren? Wird es im Laufe der Zeit vergrößern oder verkleinern?
  • Die Wirtschaftlichkeit/Rentabilität: Generiert das Segment Profit? Hat es eine ausreichende Größe? Wie preissensibel reagiert das Segment auf Veränderungen? Wie hoch könnte das Preisniveau oder die Gewinnmarge in dem Segment liegen? Was kostet die Bedienung des Segments?
  • Die Relevanz: Wie stellt sich das Kaufverhalten innerhalb des Segmentes dar? Welche Bedeutung hat das Produkt? Welche straegische Bedeutung hat das Segment für das Unternehmen?
  • Die Messbarkeit: Welche Merkmale haben die Käufer? (demografische und psychografische Merkmale)
  • Die Erreichbarkeit: Können gezielte Marketingmaßnahmen das Segment ansprechen? Wie schnell wird Umsatz realisiert? Wie transparent stellt sich die Beziehung zum Kunden dar?

Die Gründe der Segmentierung gelten als sehr vielschichtig. Durch den Segmentierungsprozess können sich Unternehmen auf das attraktivste Segment konzentrieren und ihr Angebot speziell auf den dazu gehörigen Kunden anpassen. Der gesamte Marketing-Mix wird segmentspezifisch entwickelt, wodurch sich der Kunde direkter angesprochen fühlt. Um die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft zu berücksichtigen, erfolgt auch die Kalkulation der Preise segmentspezifisch. Hierbei gilt: Das Durchsetzen von höheren Preisen geschieht eher im Premium-, als in einem preissensiblen Zielsegment. Für ein preissensibles Zielsegment eignet sich daher vor allem die Low-Cost-Strategie. Aufgrund unterschiedlicher Marketingaktivitäten erfolgt kein Vergleich von Angeboten auf Preisebene. Zusammenfassend soll das systematische Vorgehen in der Segmentierung Wettbewerbsvorteile in der Marktbearbeitung schaffen.

3.3.3 Schritt 3: Bewertung der Segmentprofile

Zum Identifizieren des attraktivsten Segments wird ein Scoring Model genutzt. Hierbei erhält jedes Kriterium einen Wert, welcher anschließend mit einer Gewichtung mulitpliziert wird. Die Wertung für die Segmentprofile sollte auf einer Skala von 0-5 oder von 0-10 erfolgen.

Productlaunch

3.3.4 Schritt 4: Auswahl des Zielsegmentes

Nachdem die Alternativen bewertet wurden, ergibt sich der finale Wert wie folgt: Summe aus Gewichtung x die Bewertung je Segmentprofil. Das Segmentprofil, welches anschließend die höchste Punktzahl erreicht, bildet das attraktivste Segmentprofil und somit das Zielsegment oder die Zielgruppe innerhalb des Produktlaunch. Sollten die Marktreaktion auf Marketingaktivitäten zweier oder mehrerer Zielsegmente identisch sein, besteht die Möglichkeit, diese zu einem Segment zusammenzulegen.

3.3.5 Schritt 5: Entwicklung des Positionierungskonzeptes

Für das Zielsegment wird ein Positionierungskonzept entwickelt, welches die Dimensionen der Positionierung wie folgt festlegt:

  • Premium Qualität vs. low Cost
  • Design vs. Funktionalität
  • Standardlösung vs. kundenspezifische Lösung
  • Regional vs. international
  • Systemlösung vs. Komponenten
  • Tradition vs. Innovation
  • Spezialisierung vs. vielfältige Auswahl

Für die Beschriftung der Achsen in einem Positionierungskreuz dient die Auswahl zweier Dimensionen. Sollten Wettbewerber dabei eine ähnliche Positionierung haben, gilt es, diese erneut zu prüfen und gegebenenfalls zu verändern bzw. neue hinzuzufügen. Eine Produktpositionierung eignet sich zum Differenzieren von Produkten oder Dienstleistungen gegenüber der Produktpositionierung der Mitbewerber.

3.3.6 Schritt 6: Der Marketing-Mix für den Produktlaunch

Das Preiskonzept: Innerhalb der Preisgestaltung erfolgt das Festlegen der Ziele für die Produkteinführung. Diese bilden:

  • Profitorientierte Ziele: Target Return oder Maximum Profit
  • Vertriebsorientierte Ziele: Target Return oder Maximum Profit
  • Status-quo orientierte Ziele: Direkte Wettbewerbsorientierung (nicht wettbewerbsorientiert)

In diesem Zusammenhang wird auch überprüft, ob das Unternehmen eine kosteneffektive und finanziell tragbare Marketingstrategie finden kann. Außerdem wird die Zusammensetzung der Kostenstruktur für die Erstellung und Vermarktung des Produktes analysiert. Die zentrale Fragestellung lautet hier: Kann das Unternehmen die festgesetzten Gewinnziele erreichen? Für die richtige Preisfestlegung testet das Produktmanagement unterschiedliche Preis-Absatz-Szenarien und untersucht die Preisgestaltung der Wettbewerber. Als schwierig stellt sich jedoch die Preisgestaltung für Innovationen dar. Zum einen besteht die Möglichkeeit mit den bestehenden variablen Kosten, den umgelegten Fixkosten und dem industriespezifischen Mark-Up den Preis zu ermitteln. Zum anderen kann ein erster Test zur Ermittlung der Zahlungsbereitschaft des Kunden sinnvoll sein. Dies steht in Abhängigkeit vom Innovationsgrad des Produktes und der Wahrnehmung des Kunden über den Wert des Produktnutzens. Die Herangehensweise in diesem Prozess wird auch als Value Based Pricing bezeichnet.

Das Kommunikationskonzept: Die Inhalte richten sich an folgenden Fragen aus:

  • Wer? Beschreibung der Zielgruppe (siehe auch 4. Schritt: Auswahl des Zielsegmentes).
  • Wie? Auswahl der Kommunikationsinstrumente.
  • Was? Kommunikative Leitstrategie.
  • Warum? Beschreibung des Kommunikationsziels eines Produktlaunch.
  • Wann? Dauer und Frequenz der eingesetzen Instrumente.
  • Wie viel? Kommunikationsbudget für den Produktlaunch.

Aufgrund der Komplexität des Produktportfolios in B2B-Unternehmen erfolgt die Entwicklung der Kommunikation eines Produktlaunches durch die Zusammenarbeit zwischen dem Produktmanager und dem Marketing Communication Manager. In B2C-Unternehmen übernimmt diese Aufgabe der Produktmanager. Unter Umständen kann es erforderlich sein, die Herangehensweise der Kommunikation von Zeit zu Zeit zu überprüfen. Einige kritische Fragen zum zeitgemäßen Bestehen der Kommunikation lauten:

  • Bestehen Trends innerhalb der Kommunikation?
  • Wie positionieren sich die Mitbewerber?
  • Auf welche Art und Weise wird der Produktnutzen kommuniziert?
  • Wie sehen die Kommunikationsausgaben der Wettbewerber aus?
  • Was bildet die Media Spendings?
  • Welchen Media Split verwendet der Wettbewerber?
  • Wie erfolgt die Preiskommunikation?
  • Haben sich die Informationsbedürfnisse des Kunden geändert?
  • Welche Erwartungshaltung hat der Kunde an die Unternehmenskommunikation?
  • Wie sieht das Mediennutzungsverhalten des Kunden aus?

Das Vertriebskonzept: Das Produktlaunch Paket bildet in der Zusammenarbeit mit dem Vertrieb ein wichtiges Dokument, da der Vertrieb häufig den ersten Kunden für das neue Produkt stellt (B2B). Ihm gilt es, das Produkt zuerst zu verkaufen. Unterschiedliche Ziele innerhalb Vertriebs und des Produktmanagements führen zur Verfolgung eigener Funktionsinteressen und dienen nicht zur Steigerung der Nachfrage. Gemeinsame Zielvereinbarungen, prozentuale Zusammensetzung der Provision aus Umsatz für bestehende Produkte und Neuprodukte oder gemeinsame Kundenfahrten dienen der Zusammenarbeitsoptimierung. In einigen Unternehmen wird die Provision auf den Umsatz gezahlt. Dies erfolgt jedoch unabhängig von dem Produkt, mit dem der eigentliche Umsatz generiert wurde. In diesem Fall ist es erforderlich, eine unternehmensspezifische Lösung zu finden. Ein Best Practise Ansatz führt unter Umständen nicht zum Ziel; stattdessen aber je nach Situation ein Best Fit. Der Produktlaunch entscheidet über die Vertriebskanäle zum Verkauf eines Produktes. Diese können bereits bestehende oder neue Vertriebskanäle sein. In der Zusammenarbeit mit dem Produktmanager wird der Vertrieb auf die neuen Produkte geschult sowie Benefitargumentationen und Wettbewerbsgegenargumgente entwickelt.

Testphase und Testmarkt: In dieser Phase gilt es, Funktions- und Kundenakzeptanztest zur Überprüfung des Konzeptes durchzuführen. Hier lautet die Fragestellung: Haben wir ein technisch zuverlässiges und kommerziell erfolgversprechendes Produkt entwickelt? Eine begrenzte Menge wird produziert, um die Marktreaktion zu testen. Außerdem wird geprüft, ob die angezeigten Umsätze den Erwartungen entsprechen oder ob das Produkt z. B. von der F&E Abteilung angepasst werden muss. Diese systematische Vorgehensweise nimmt sehr viel Zeit in Anspruch. Jedoch zeigt sich in der Praxis, dass ein überlegtes Vorgehen Fehler vermeidet, welche durch ein zu schnelles Vordringen in den Markt entstehen können.

Ein Beispiel: Ein Medizintechnikhersteller entwickelt ein innovatives Produkt und einen dazugehörigen Marketing-Mix, ohne vorher die Zielgruppe zu identifizieren. Als innovatives Produkt wird der Preis im oberen Premiumsegment positioniert. Die Marketingabteilung beschreibt die Produktvorteile und der Vertrieb erhält Muster, um Kundentermine zu vereinbaren. Im Kundengespräch stellt sich dann heraus, dass der Produktvorteil für den Kunden keinen relevanten Faktor darstellt und der hohe Preis den Nutzen nicht rechtfertigt. Darüber hinaus besteht bereits ein preisgünstigeres Substitut, welches denselben Nutzen für den Konsumenten hat. Mit dieser Rückmeldung muss der Produktmanager die relevante Zielgruppen identifzieren und das Produktkonzept überarbeiten.

Zeitpunkt des Produktlaunch: Eine entscheidende Rolle bei einem Produktlaunch spielt das Timing. Ein fortlaufendes Monitoring im Markt ermöglicht ein rechtzeitiges Erkennen von Trends sowie das Bestimmen des richtigen Zeitpunktes für eine Markteinführung. Gerade bei disruptiven Innovationen ist es wichtig, dass der Markt reif für die Akzeptanz des Produktes ist.

Ein Beispiel: Bereits 1995 hatte Philips einen digitalen Bilderrahmen als Produkt der Zukunft im Evolution Center in Eindhoven präsentiert. Der Markt war jedoch noch nicht reif genug, das Produkt anzunehmen. Erst durch den Siegeszug der digitalen Kameras und der späteren Smartphones stieg die Nachfrage nach diesem Produkt.

Geografische Strategie: Ein globaler Produktlaunch bedarf mehr Ressourcen und Abstimmungen als eine regionale Markteinführung, bei der das Headquarter die strategische Marktbearbeitung festlegt. Die Umsetzung im Marketing-Mix obliegt häufig der Niederlassung augrund der Nähe zum Markt. Inwieweit es zusätzliche Budgets für länderspezifische Anpassungen gibt und wer diese Kosten übernimmt, wird in viele Unternehmen unterschiedlich gehandhabt.

Umsetzungspläne für den Produktlaunch: Um einzelne Arbeitspakete festzuhalten, erstellt das Management Umsetzungspläne für die einzelnen Phasen des Produktlaunch. Während der Erstellung der detaillierten Umsetzungspläne zeigt sich, ob ausreichend Ressourcen und Kapazitäten zur Verfügung stehen. Beispiel eines Photovoltaik-Geräteherstellers:

  • Umsetzungsplan Geräteentwicklung
  • Umsetzungsplan Testphase
  • Umsetzungsplan Produktserienreife
  • Umsetzungsplan Vermarktungsplan

VMI Matrix für die Geräteentwicklung:

ProduktlaunchVMI Matrix für die Testphase:

Produktlaunch

Ein ergänzender Ressourcen- und Kapazitätsplan berücksichtigt personelle, zeitliche und finanzielle Engpässe. Außerdem gibt er Auskunft über das Vorhandensein aller erforderlichen Fähigkeiten für die Marketingeinführung in einem Unternehmen. Für personelle Engpässe überprüfen Unternehmen Delegationsoptionen wie:

  • Besteht die Möglichkeit einer Delegation in der Abteilung?
  • Können weitere Projektteammitglieder hinzugezogen werden?
  • Besteht die Möglichkeit einer externen Delegation?
  • Welche zusätzlichen Kosten könnten das Budget belasten?
  • Besteht die Möglichkeit einer Delegation in der „oberen“ und „unteren“ Managementebene?

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4. Erfolgsfaktoren Produktlaunch

Die Praxis zeigt immer wieder, dass die Koordination der Zusammenarbeit in den Schnittstellen eine der größten Herausforderungen im Produktmanagement darstellt. Klare Zuständigkeiten, offene und zeitnahe Kommunikation sowie die Priorisierung der Aktivitäten helfen, den erhöhten Abstimmungsbedarf während eines Produktlaunch gerecht zu werden. Einen weiteren wichtigen Faktor für einen erfolgreichen Produktlaunch bildet das zielgruppenspezifische Marketing. Eine klare Positionierung zwingt die beteiligten Personen, mehr Klarheit zu schaffen, insbesondere die strategische Herangehensweise zur Marktbearbeitung. Darüber hinaus trägt sie dazu bei, dass potenzielle Kunden das Produkt schneller aus der Masse der Angebote unterscheiden und finden können. Die Positionierung sollte durch alle Marketinginstrumente konsistent und sichtbar sein. Weitere Erfolgsfaktoren eines Produktlaunches

  • Marktorientierung statt Technikorientierung: Gerade in B2B-Unternehmen steht die Technikorientierung zu stark im Fokus. Häufig werben Unternehmen mit Produktfeatures, die für den Kunden keinen Mehrwert bieten.
  • Sicherstellung der Allokation ausreichender Ressourcen: Unter Umständen kann dies der zusätzliche Mitarbeiter sein, der die Produkteinführung begleitet. Hierbei sollte ausreichend Budget zur Verfügung stehen; insbesondere für die Einführung einer neuen Innovation.
  • Abgestimmtes Preis-Leistungsverhältnis: Der Preis spiegelt den Wert des Produktnutzens wider. Hohe Preise wecken meist hohe Erwartungen an ein Produkt, welche aufgrund der Leistungen nicht immer gerechtfertigt sind. Die Zahlungsbereitschaft des Kunden wird abhängig von der Preiswahrnehmung, Preisbeurteilung und der Preisfairness bestimmt.
  • Relevanz der Innovation für den Kunden: Mehr als 70% der Innovationen im B2C-Bereich scheitern, weil einige Produktinnovationen für den Kunden nicht als relevant genug erscheinen. 53% der Produktinnovationen haben aus Verbrauchersicht nur einen sehr geringen Innovationsgrad.
  • Ausreichende Informationen über die Zielgruppenstruktur: Die Zielgruppe wird nicht ausreichend analysiert. Beispiel: Coca Cola scheiterte bei der Markteinführung der 2-Liter-Flasche in Spanien. Ein Grund hierfür war, dass niemand beachtete, dass die meisten Spanier nur kleine Kühlschränke besaßen, in denen eine so große Flasche nicht hineinpasst.
  • Interne Untersützung und Engagement der beteiligten Abteilungen: Die an der Markteinführung beteiligten Abteilungen einigen sich auf gemeinsame strategische und operative Ziele. Damit wird das Umsetzen aller erforderlichen Aktivitäten zur Zielverfolgung sichergestellt.
  • Das Investieren von Innovationsressourcen in Projekten erfolgt nur bei denen, die als aussichtsreich gelten.
  • Nur echte „Big Ideas“ im früheren Entwicklungsstadium bleiben im Ideenpool.
  • Sensibilisierung der Mitarbeiter in der Beurteilung von Innovationsideen mit hohem Neuigkeitsgrad.
  • Der Aufbau von Know-how in der Informationsgewinnung und Marktaufklärung.
  • Eine Chancen- und Risikobewertung durch mehrere Personen.
  • Der Aufbau von Vermarktungs-know-how innerhalb des Unternehmens.
  • Fundierte Projektmanagement-Kenntnisse der Mitarbeiter.

Fazit:

Es gibt nicht zu wenig Innovationen in Deutschland, sondern

A) zu wenig markt- und verbraucherrechte

B) zu wenig optimal vermarktete Innovationen.

Diese Ergebnisse entstanden aus einer Befragung von 1.200 deutschen Unternehmen des produzierenden Gewerbes zu den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei der Neuproduktentwicklung. Quelle: www.pro-physik.de „Bochumer Institut für angewandte Innovationsforschung“.

5. Instrumente Produktlaunch Paket

5.1 Die Marktanalyse

Das Produktlaunch Paket beschreibt die Ausgangssituation bei der Einführung des Produktes im Markt. Ein Instrument der Marktanalyse ist die STEP-Analyse, die soziale, technologische, rechtliche und ökonomische Rahmenbedingungen beleutet:

  • Soziologie: Wertewandel, Änderungen im Lifestyle, Trends in den Bereichen Bildung und Gesundheit, Demographische Entwicklung, Einkommensverteilung
  • Technologie: Technologiepolitik, Förderungen und Subventionen, Patentrecht und Innovationen, F&E Ausgaben des Wettbewerbs, relevante Neuentwicklungen in benachbarten Geschäftsfeldern
  • Ökonomie: Allgemeine Wirtschaftsentwicklung, makroökonomische Trends, Infrastrukturkosten, Beschaffungsmarkt/Arbeitsmarkt
  • Politik: Politische Interessen und Programme, Gesetzgebung und Rechtsprechung, Eigentum der öffentlichen Hand an potenziellen Wettbewerben

Eine Wettbewerbsanalyse ermöglicht eine klarere Positionierung des Produktes. Wichtige Fragen zur Wettbewerbssituation lauten:

  • Wie positionieren sich die Mitbewerber auf dem Markt?
  • Welche strategische Ausrichtung haben Sie?
  • Welche Chancen und Risiken ergeben sich daraus?
  • Welches Preis-Leistungs-Verhältnis wird angeboten?
  • Welche Argumente nutzt der Mitbewerber?
  • Welche Gegenargumente können kommuniziert werden?
  • Inwieweit erfüllen die Mitbewerber die Anforderungen der Kunden?

5.2 Ziele

Ein weiterer Abschnitt befasst sich mit den operativen Zielen der Markteinführung. Diese können qualitative und quantitative Produktmanagementziele, Kampagnenziele und Vertriebsziele sein. Zudem gilt es diese SMART zu formulieren:

  • Spezifisch: Eindeutig, verbindlich formuliert
  • Messbar: Qualitativ und quantitativ messbar, überprüfbar
  • Attraktiv: Positiv formuliert, motivierend
  • Realistisch: Erreichbar (mit internen Ressourcen und Fähigkeiten)
  • Terminiert: Terminfrist

Beispiel für eine SMART-Zielsetzung

Qualitative Ziele: X als Anbieter kompletter Badlösungen etablieren, XX als kompetenten Bad- und Armaturenhersteller aufbauen.

Quantitative Ziele: Bis 2016 den Umsatz von 10 Millionen Euro auf 17 Millionen Euro erhöhen, einen halben Deckungsbeitrag von 25% realisieren, Anzahl der Distributoren um 10% erhöhen, Listing innerhalb der zehn wichtigsten Innenarchitekten in Deutschland.

5.3 Kundennutzenargumentation

Die Kundennutzenargumentation beschreibt den Vorteil aus Sicht des Kunden. Eine Methode, die Kundennutzenargumentation zu formulieren, stellt die Feature-Function-Benefit-Analyse dar. Sie beschreibt Schritt für Schritt den Nutzen technischer Produktfeatures.

Produktlaunch

Beispiel: Feature: Die Beschreibung des technischen Merkmals (z. B. 60 GB Speicherplatte in den Maßen 7 cm x 4 cm x 1 cm). Function: Es besteht die Möglichkeit, bei jedem Anschluss ein Backup zu erstellen.

Emotinaler und rationaler Nutzen

Emotionaler Nutzen: Da auf ursprüngliche Daten zurück gegriffen werden kann, hat der Kunde die Sicherheit, dass keine Daten verloren gehen.

Rationaler Nutzen: Es sind keine zusätzlichen Vorkehrungen erforderlich, da die Datensicherung automatisch erfolgt. Dies spart dem Kunden Zeit und Mühe.

Copy Strategy

Die Kommunkations-Leitstrategie (Copy-Strategy) wird für Werbetexte oder Werbekampagnen genutzt und definiert die Richtung der Werbung. Sie besteht aus drei wesentlichen Elementen:

5.4 Produkt-/Dienstleistungsversprechen

Sollte das Produkt ein einzigartiges Verkaufsversprechen bieten (Unique Selling Proposition), dann erfolgt dies durch folgende Merkmale:

  • Niedrigster Preis
  • Höchste Qualität
  • Exklusivität
  • Nachhaltigste Lösung
  • Bestes Design
  • Einfachste Bedienung
  • Bester Kundenservice
  • Größte Auswahl
  • Beste Garantie

In der Praxis zeigt sich, dass Hersteller bei einer großen Produktauswahl versuchen, ein USP (Unique Selling Proposition) zu entwickeln, welcher beim näheren Betrachten zwar einen Nutzen für den Kunden darstellt, jedoch keine Einzigartigkeit aufweist. Ein alternatives UAP (Unique Advertising Propositioning) hingegen ermöglicht einem Unternehmen, das Produkt gegenüber dem des Mitbewerbers zu differenzieren. Hierbei wird das vermeidlich austauschbare Produkt jedoch nur in einem neuen Kontext formuliert (z. B. Red Bull Energy Drink, Dove „Real Beauty“ oder Seitenbacher Müsli).

Reason Why

Als „Reason Why“ wird auch die Beweisführung bezeichnet, die erklärt, warum das Produkt eines bestimmten Anbieters besser zu sein scheint, als das eines Konkurrenten. Ein sehr bekanntes Beispiel in diesem Kontext: „Seit 150 Jahren…“. Eine weitere Möglichkeit bieten Testimonials, bei denen Fachexperten bestimmte Produkte vorstellen und ihren Kunden empfehlen. Auch Zertifizierungen wie z. B. TÜV, Testsieger durch Stiftung Warentest, ISO-Norm, Prüfkennzeichen oder Design Awards tragen zur Beweisführung bei. Die Tonalität beschreibt die Art und Weise oder Kommunikation. Hierzu zählen die Auswahl der Sprache, Dialoge, Slogans, Fachbegriffe, Schlagworte, Designs, Bilder- und Farbwelten, Farben, Typography oder die Charaktereigenschaften der Kommunikation wie z. B. anspruchsvoll, ernst, jugendlich, traditionell, konservativ oder witzig.

Praktisches Beispiel:

  • Produktversprechen/Kundennutzen
  • Beratungskompetenz für Bohrmaschinen (z. B. in der industriellen Anwendung)
  • Sicherheit zum attraktiven Preis-/Leistungsverhältnis
  • Sie erhalten Bohrmaschinen mit langer Lebensdauer auch bei härtester Beanspruchung.
  • Sie erhalten innerhalb kürzester Zeit die Ersatzteile sowie schnelle Hilfe bei Bedarf.

Begründung (Reason Why):

  • TÜV Siegel
  • Hinweise auf Testberichte/Testergebnisse
  • Testimonial von Experten

Tonalität:

Mögliche Assoziationen: Hausbau (oder industrielle Anwendung), Prestige, Qualität, Produktvielfalt für unterschiedlichste Anwendungen, Kraft, Sträke, Muskeln, grau/schwarz/silber, glänzend Handwerker, Kühl/Eis, Grönland festes Eis, Eskimo, durch Felsen bohren, Erdkugel durchbohren, Temperatur/Härte/Wasser, robuste Bohrmaschine, langlebig, männlich, ernst, souverän (…).

5.5 Werbemittel und Werbeträger

Innerhalb des Produktlaunch Pakets erfolgt eine Auflistung aller eingesetzten Werbemittel, die anschließend Vertriebsmitarbeitern zur Verfügung stehen oder in der Kundenkommunikation zum Einsatz kommen. In der Praxis hingegen finden vor allem bereits bestehende Instrumente großen Anklang, da diese die Vorbereitung auf einen Produktlaunch vereinfachen. In regelmäßigen Abständen wird auch der Einsatz der Instrumente hinterfragt, da sich die Informationsbedürfnisse, die Kundenerwartungshaltung oder die Medien stets verändern. Die nachfolgende Abbildung stellt eine Übersicht der Werbemittel und Werbeträgern dar.

  Werbemittel                                                    Werbeträger

Produktlaunch

Die Auswahl der Kommunikationsinstrumente für einen Produktlaunch sollte abhängig von dem Mediennutzungsverhalten der Zielgruppe sowie der Zielsetzung des Launches erfolgen. Eine dritte Entscheidungshilfe bildet das Budget, welches über die Auswahl und Häufigkeit der eingesetzen Instrumente bestimmt.

Beispiel Mediennutzungsverhalten einer strategischen Einkäuferin

Produktlaunch

5.6 Funktion der Instrumente

Jedes Kommunikationsinstrument verfolgt konkrete Aufgaben.

  • Klassische Werbung: Erhöhung des Absatzes, Erhöhung des Bekanntheitsgrades, Aufbau eines dauerhaften Markenwertes, langfristiger Aufbau und Pflege eines Marken- oder Firmenimages
  • Direktwerbung: Individueller Kontakt mit der gewünschten Zielgruppe, Dialog mit potentiellen Marktpartner, Response der Kunden durch Bestellungen, Neukundengewinnung, Kundenbindung
  • Messen/Ausstellungen: Angebotsinformation (insbesondere Vorstellung von Produktinnovationen), Produktdemonstrationen, Verkaufsvorbereitung, Kundenbindung, Neukundengewinnung, Beziehungspflege
  • PR: Systematische Pflege und Verbesserung der Beziehungen, Imageaufbau und Pflege, Gewinnung der öffentlichen Meinung
  • Sponsoring: Systematische Pflege und Verbesserung der Beziehungen, Bekanntheit schaffen, stabilisieren oder erhöhen, Imageaufbau, Pflege, Kontaktpflege
  • Events: Verfestigung der Markenbilder, emotionale Kundenbindung, erlebnisorientierte Umsetzung von Marketingzielen, Schaffung von Erlebnissen rund um die eigene Marke, nachhaltige Erinnerungswirkung, Kundenbindung, direkte Kommunikation mit der Zielgruppe, Imageaufbau und Verbesserung, Kompetenzvermittlung
  • Online-Medien: Neukundengewinnung, Kundenbindung, Absatzförderung, Reichweite erhöhen
  • Intermedia-Vergleich: Die Auswahl der Kommunikationsinstrumente erfolgt abhängig vom Kommunikationsziel, dem Mediaziel, dem Mediennutzungsverhalten der Zielgruppe und dem Budget.

Einflussfaktoren auf das Budget:

  • Media-Eigenschaften (Möglichkeit des Performance Monitoring, zuverlässige Forecast-Möglichkeiten, Media-Umfeld, Wahrnehmung)
  • Transport der Werbebotschaft
  • Zielgruppen Reichweite
  • Zielgruppen Nutzungsverhalten

Plant ein Unternehmen ein Kommunikationskonzept für die strategische Einkäuferin wie in unserem Beispiel (siehe Abbildung), so wird die Customer Journey in der Verarbeitung von Informationen analysiert. Wer bildet die Zielgruppe? Welche Medien bevorzugt die Zielgruppe? Unter welchen Umständen und Rahmenbedingungen nutzt die Zielgruppe das Medium? Wann nutzt die Zielgruppe die Medien? Gibt es weitere Medien und Faktoren, die die Aufmerksamkeit des Kunden in der gleichen Zeit abfordern oder wird die gesamte Aufmerksamkeit dem Medium gewidmet?

Intramedia-Vergleich

Hier handelt es sich um die Auswahl der effizientesten Mediatypen. Der Vergleich von Kosten- und Performance aller Mediadaten einer Kategorie (z. B. Zeitschriften) erfolgt anhand folgender Kriterien:

  • Räumliche Reichweite: Ist die geografische Verbreitung des Mediums identisch mit der Verbreitung innerhalb der Zielgruppe?
  • Quantitative Reichweite: Wie viele Personen kommen in einer Zeiteinheit (z. B. Tag, Woche) mit dem werbeträger in den Kontakt?
  • Qualitative Reichweite: Erreicht der Werbeträger die Zielgruppe?
  • Zeitliche Verfügbarkeit: Wann nutzt die Zielgruppe den Werbeträger?
  • Nutzungspreis: Was kostet das Medium insgesamt? Was kostet es, die Zielgruppe mit diesem Medium zu erreichen?

Produktkommunikation

Erfolgreiche Einführungen haben im Vergleich zu weniger erforderlichen Einführungen meist ein höheres Budget zur Verfügung, da der Budgetbedarf in der Praxis häufig unterschätzt wird. Wer seine Innovation erfolgreich auf dem Markt etablieren möchte, sollte daher mindestens 19% des Werbeaufkommens seiner Branche abdecken (Share of Advertising). Zum Vergleich: Erfolgslose Einführungen belegen einen Anteil von gerade mal 13,5%. Jedoch gilt es hier auch, die Effektivität der Werbeinstrumente zu berücksichtigen. Quelle: presse.serviceplan.de

Zielsetzung des Produktlaunch

Ökonomische Kampagnenziele – Werbeerfolg

  • Umsatz/Anzahl der abgesetzten Produkte
  • Kostensenkung durch „Economy of scale“, Rationalisierung
  • Gewinn/Deckungsbeitrag (I-IV)
  • Marktanteil/Verfügbarkeit des Produktes

Psychologische Kampagnenziele – Werbewirkung

  • Steigerung der Werbebekanntheit, Kenntnis/Vertrautheit mit den Angebotseigenschaften
  • Akzeptanz bzw. positive Haltung gegenüber dem Produkt/der Dienstleistung, Produktpräferenz
  • Überzeugung (Aktivierungseffekt), Kaufabsicht

Weitere Beispiele für Kommunkationsziele innerhalb der Markteinführung

Information

  • Vorstellung eines neuen Produktes
  • Verweis auf neue Produktanwendungen
  • Erläuterung der Funktionsweise

Einstellungsänderung

  • Präferenzaufbau
  • Ermutigen zum Markenwechsel
  • Produktwahrnehmung beim Kunden verbessern

Erinnerung

  • Bedürfnisse wecken
  • Information verbreiten (Distribution)
  • Markenbekanntheit erhalten

Mediaziele

  • Bruttoreichweite: Alle Kontakte, die innerhalb eines festgelegten Zeitraums durch eine Werbemaßnahme erreicht wurden (Mehrfachkontakte sind möglich).
  • Nettoreichweite: Anzahl der Kontakte, die durch einen Werbeträger mindestens einmal erreich wurden.
  • Werbedruck (globale vs. lokale Kampagne)
  • Einfache Kampagne vs. mehrstufige Kampagne
  • Tausender-Kontakt-Preis

Beispiel zur Ableitung von Mediazielen aus Kommunikationszielen

Produktlaunch

Für die Markteinführung bedeutet dies: Die richtige Kernbotschaft

  • … für die richtige Zielgruppe
  • … zum richtigen Zeitpunkt
  • … unter Berücksichtigung der Customer Journey
  • … innerhalb geeigneter Kommunikationskanäle (Zielgruppe)
  • … mit einem geeigneten Werbeträger
  • … und einem angemessenen Werbedruck
  • … auf eine effiziente Art und Weise, z. B. Zeitaufwand, Kosten, Umsetzung
  • … um die entsprechende Kundenreaktion wie z. B. Erinnerung, Kauf, Änderung der Präferenz zu generieren.

6. Checklisten für einen erfolgreichen Produktlaunch

Checkliste Positionierung

  • Welche Vorteile hat das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz?
  • Wie differenziert ist das Angebot?
  • Kann diese Differenzierung aufrechterhalten werden?
  • Wie entwickeln sich die Mitbewerber?
  • Könnte die Positionierung in Gefahr sein?
  • Wie hat sich die Zielgruppe entwickelt?
  • Welche Einstellung hat die Zielgruppe derzeit?
  • Wird die Einstellung sich verändern?
  • Bleibt die Produktkommunikation beim Alterungsprozess der Zielgruppe dieselbe?
  • Kann das Unternehmen mit der aktuellen Zielgruppe noch wachsen?
  • Welche weiteren Zielgruppen wären für eine Expansion attraktiv?

Checkliste Bewertung Medieneinsatz

  • Das Werbemittel wird überzeugend und überraschend genutzt
  • Das Werbemittel ist, verglichen mit anderen neuartig und eigenständig.
  • Das Werbemittel erlaubt ein einfaches Controlling nach Abschluss der Kampagne.
  • Das Controlling erfolgt automatisiert.
  • Der gewählte Werbeträger wird glaubwürdig dargstellt.
  • Der gewählte Werbeträger spiegelt das Mediennutzungsverhalten der Zielgruppe wider und wird für die Informationsgewinnung genutzt.
  • Die Grundidee wird wirkungsvoll in Text-/Bildaussage umgesetzt.
  • Die Botschaft wird eindeutig dargestellt.
  • Die Botschaft bezieht sich auf den Produktnutzen.
  • Der Werbeträger kann auch für zusätzliche Informationen genutzt werden.
  • Das Kommunikationsziel ist klar erkennbar.
  • Die Aussage überzeugt die Zielgruppe.
  • Themen und Argumentationslinien sind konsistent.
  • Die Darstellung der Botschaft stimmt mit den Gewohnheiten oder der Erlebniswelt überein.
  • Die Gestlatungselemente sind aufeinander abgestimmt und orientieren sich am Corporate Design.
  • Mitbewerberinformationen sind bereits vorhanden.
  • Der Zeit- und Kostenaufwand wurde bereits kalkuliert.

Ergänzende Punkte in der B2B-Kommunikation

  • Werden einzelne Personen oder Personen in einer Einkaufsgemeinschaft angesprochen?
  • Welche Position übernimmt die Person in der Einkaufsgemeinschaft?
  • Übernimmt eine Person mehrere Rollen (Entscheider, Meinungsbildner, Nutzer, Gatekeeper, Betreiber)?

Checkliste Kernbotschaft

  • Kann ein Vorteil assoziiert werden?
  • Welchen Nutzenversprechen bietet das Produkt?
  • Was trägt zur Problemlösung bei?
  • Was kann der Kunde erwarten?
  • Beschränkt sich die Kernbotschaft auf eine zentrale Aussage?
  • Passt die Botschaft zum Angebot und zur Kommunikations-Plattform?
  • Ist die Botschaft kurz und prägnant (max. 2-3 Sätze) formuliert?

Checkliste Budget

  • Welche strategischen und operativen Produktmanagementziele gilt es zu verfolgen?
  • Was kosten die Werbeträger?
  • Welche Reichweite wird für die Zielsetzung des Produktlaunch benötigt?
  • Wer bildet die Zielgruppe?
  • Wie ist die Zielgruppe am besten zu erreichen?
  • Wie häufig sollte eine Werbeschaltung stattfinden?
  • Was kostet eine Werbeschaltung in den Medien?
  • Gilt es die Zielgruppe regional, national oder global anzusprechen?
  • Wie viele Personen/Unternehmen aus der Zielgruppe sollen angesprochen werden/das Angebot kennen/akquiriert werden?
  • Welches Image soll das Unternehmen/das Produkt vermitteln?
  • Innerhalb welches Zeitfensters soll die Werbekampagne erfolgen?
  • Wird eine Marktführerschaft angestrebt?
  • Welchen Umsatz gilt es zu realisieren?
  • Wie sieht die Zielsetzung für den Deckungsbeitrag aus (z. B. reicht ein Deckungsbeitrag IV mit 0 Euro für die Einführung)

 

7. Beispiele für einen Produktlaunch

B2B-Beispiel: Produkteinführung eines Bohrers auf der EMO 2013

Das Unternehmen Walter stand vor der Aufgabe, einen Bohrer in den Markt einzuführen. Auf den ersten Blick stellt der Bohrer ein austauschbares Produkt im Handwerk dar. In diesem Fall handelte es sich jedoch um einen Bohrer, der aufgrund seiner besonderen Beschaffenheit als leistungsstäker beschrieben wurde. Das Ziel bestand darin, diese Leistungsstärke zu visualisieren. In einer „association map“ wurde für den Produktlaunch ds Bohrers ein Tiger-Konzept entwickelt, um es aufmerksamstark auf der EMO Hannover (Exposition Mondiale de la MachineOutil – Werkzeugmaschinen) vorzustellen. Zudem wurde „augmented reality“ eingesetzt.

Produktlaunch

Produktlaunch

Produktlaunch

Making of Video

B2C-Beispiel: Video on Demand Service – Netflix

Netflix wurde 1997 in Delaware gegründet und startete mit einem Abonnement-Service für DVD-by-Mail. Mit dem zunehmenden Trend des personalisierten Fernsehens, der zeitverdichteten und fragmentierten Arbeitswelt, der Weiterentwicklung der Tabletts und der damit verbundenen Multiscreen-Wahlmöglichkeit, sah sich Netflix mit dem zunehmenden Rückgang der DVD Abonnenten konfrontiert. 2007 wurde Instant Streaming auf dem U.S. Markt eingeführt. Seit Einführung des Streamingdienstes konnte die Plattform fast 66 Millionen Abonnenten in mehr als 41 Ländern weltweit für sich gewinnen.

Produktlaunch

Quelle: Statista.com

Insbesondere durch die erfolgreichen Eigenprodukte wie der preisgekrönten „House of Cards Serie“, „Orange is the new black“ oder „Nacros“ Staffeln, hat sich das Unternehmen im Markt etabliert und bescherte dem Unternehmen ein Wachstum. Die Serien wurden, anders als im Fernsehen, als ganze Staffel zur Verfügung gestellt. Der Trend zum „Binge-Watching“ oder auch „Serienmarathon“ bietet Netflix eine weitere Chance, sich im Markt noch stärker vom traditionellen Fernsehen abzugrenzen. Das Nutzungsverhalten der Kunden unterscheidet sich sehr. Durch ein gesondertes Kids-Profil können sich daher bereits Fünfjährige die Inhalte anschauen. Netflix trackt u. a. Kundennutzungsverhalten durch die Auswahl der Titel, vergleichbare Filme des Genres, Adressen, Reviews und Ratings, um weitere Empfehlungen maßgeschneidert vorzuschlagen.

 

>>> Hier finden Sie alle Infos zu unserem Produktlaunch-Seminar!

#Produktmanagement #Produktlaunch[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

Was ist Produkteinführung...?