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Die SWOT-Analyse

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Die SWOT-Analyse ist im Rahmen von Business Development Projekten unverzichtbar. Daher wird sie auch in nahezu jedem strategischen Kontext als Instumente empfohlen. Die SWOT Matrix ist das damit wohl bekannteste Tool im Bereich des Strategischen Marketing-Managements. Die SWOT-Analyse ist eine interne Stärken-Schwächen-Analyse und eine externe Chancen-Risiken-Analyse. SWOT ist ein englisches Akronym und die Anfangsbuchstaben stehen für:

  • Stärken = Strengths (S) 
  • Schwächen = Weaknesses (W)
  • Chancen = Opportunities (O)
  • Risiken = Threats (T)

 

1. SWOT-Analyse: Was ist das?

Unter einer SWOT-Analyse versteht man eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse. Interne Stärken und Schwächen (Strengths – Weaknesses), sowie externe Chancen und Risiken (Opportunities – Threats), können anhand dieser ermittelt werden, um Strategien und Maßnahmen eines Unternehmens gezielter und effizienter auszurichten. Eine Gefahr für die Unternehmens-Strategie stellen dabei die analysierten externen Risiken dar. Im Business Development ist die SWOT-Analyse eines der bekanntesten und gängigsten Instrumente. Die Analyse bietet jedoch nur einen effektiven Mehrwert, wenn sie gewissenhaft und ausführlich durchgeführt wird. Die SWOT-Analyse hilft bei der Beantwortung der  wichtigsten Fragestellungen:

  • Wie sieht die unternehmensinterne Ausgangssituation aus? Worin liegen die Stärken und Schwächen des Unternehmens?
  • Welche Herausforderungen stellt der Markt bzw. die Unternehmensumwelt?
  • Welche strategischen Optionen bieten sich aufgrund der momentanen und der zukünftigen Lage?
  • Wie sollen die Stärken richtig eingesetzt werden?
  • Was wollen wir tun, um unsere Schwächen zu kompensieren?

2. SWOT-Analyse: Durchführung

Um eine SWOT-Analyse angemessen durchzuführen, sollte man sich mit dem Aufbau und der Anwendung dieses Analyse-Instruments vertraut machen. Wie Sie eine optimale SWOT-Matrix erhalten, erfahren Sie im Folgenden:

  • Aufbau der SWOT-Analyse
  • Teilschritte um eine SWOT-Matrix aufzubauen
  • Fragen mit denen man eine Stärken-/Schwächen-Analyse aufbaut
  • Der Umgang mit Chancen & Risiken (bzw. den Gefahren)
  • Von der SWOT-Analyse zu einem SWOT-Portfolio
SWOT-Analyse Bestandteile

2.1. Ablauf einer SWOT-Analyse

Die Erstellung einer SWOT-Analyse sollte strukturiert und systematisch erfolgen. Die folgende Vorgehensweise hat sich etabliert:

Die aus der internen Analyse gewonnenen Informationen, aus Untersuchungen von Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen, Serviceleistungen, Partnerschaften etc. sind für die SWOT-Analyse ebenso wichtig, wie die Daten aus der externen Analyse, die das Umfeld des Unternehmens und den relevanten Marktes beschreiben. Beispiele für externe Einflussfaktoren sind: Gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche Entwicklungen, Politik, Technologie, etc. Alle gesammelten Daten werden am Ende summiert und bilden so ein anschauliches SWOT-Portfolio. Das SWOT-Portfolio ist ein wichtiger Impulsgeber für Business Development Projekte.

Das Bild zeigt den Prozess der idealtypischen Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse

2.2. Interne Stärken und Schwächen (SW-Analyse)

Merkmale durch die sich Unternehmen positiv von der Konkurrenz abgrenzen können, werden als Stärken bezeichnet. Unternehmen müssen für sich herausfiltern, welche Merkmale den Unternehmenserfolg am meisten fördern und gleichzeitig der unternehmerischen Zielsetzung entsprechen, damit auf diese ein Fokus gelegt werden kann. Merkmale durch die sich Unternehmen negativ von der Konkurrenz abgrenzen, bzw. Bereiche die Defizite aufweisen, werden dementsprechend als Schwächen angesehen. Faktoren, die für Misserfolge oder Fehlkalkulationen zuständig sind, sollten in diesem Schritt ermittelt und zukünftig ausgemerzt werden.

Hilfreiche Fragestellungen für die Stärken-Schwächen-Analyse:

  • Welche Stärken haben wir?
  • Welche Schwächen haben wir?
  • Wo liegen wir in den relevanten Erfolgsfaktoren im Vergleich zu unseren Wettbewerben?
  • Welche nennswerten Erfolge können wir verzeichnen?
  • Welche Aufträge verlieren wir an die Konkurrenz?
  • In welchen Bereichen sind wir im Wettbewerb am schlechtesten?

Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse ist die Vergleichswert zu dem die Analyse der Faktoren erfolgt elementar. Aus dem Benchmarking sind drei verschiedene Vergleichsdimensionen üblich.

  • Vergleich der eigenen Fähigkeiten mit anderen Gesellschaftsteilen zum Beispiel mit verschiedenen Standorten oder Tochtergesellschaften
  • Vergleich mit anderen Unternehmen der Branche
  • Vergleich mit weltweiten Benchmarks unabhängig von der Branche.

Diese Sichtweise führt sicherlich zu verschiedenen Bewertungsdimensionen und damit zu unterschiedlichen Aussagen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

2.3.  Externe Chancen und Risiken-Analyse (OT)

Externe Einflussgrößen sollten in der SWOT-Analyse eine große Beachtung finden, da sie mit verantwortlich für den Erfolg eines Unternehmens sind. Entwicklungen am Markt und im Umfeld eines Unternehmens, die ein gewisses positives Potenzial aufweisen, bezeichnet man als Chancen. Dazu Zählen Trends, soziodemografische Veränderungen, verändertes Kundenverhalten, etc. Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens, die in eine negative Richtung gehen und eine Bedrohung für den Unternehmenserfolg darstellen, gelten als Risiken. Beispiele für Risiken sind; gesetzliche Veränderungen, neue Konkurrenten, Wirtschaftskrisen, etc.

Hilfreiche Fragestellungen für die Identifikation von Chancen und Risiken:

  • Welche unternehmensexternen Faktoren beeinflussen uns?
  • Welche langfristigen Trends sollten Beachtung finden?
  • Wie entwickeln sich unsere relevanten Märkte und Branchen?
  • Wie können wir die momentanen Entwicklungen für unseren Unternehmenserfolg nutzen?

2.4. Bildung eines SWOT-Portfolios

Interessanter Weise war in der deutschen Fachliteratur in den 80er und 90er Jahren nach der internen (SW) und der externen Analyse (OT) die SWOT-Analyse beendet. In der Amerikanische Literatur war jedoch die Frage: Wie gehen wir mit den Ergebnissen um? Immer ein wichtiger Schritt in der Analyse. Diese Sicht hat sich mittlerweile flächendeckend etabliert. Hierfür wird ein SWOT-Portfolio erstellt.

In einem nächsten Schritt werden die gesammelten Daten in die Feldern des SWOT-Portoflio eingeordnet. Durch die Kombination verschiedener Faktoren der SWOT-Analyse werden Stoßrichtungen für zukünftige Strategien und Maßnahmen ersichtlich.

S-O-Strategie: Stärken nutzen die zu den Chancen des Unternehmens passen

  • Welche Stärken passen zu potenziellen Chancen?
  • Können neue Produkte oder Geschäftsfelder erschlossen werden?
  • Kann die Chance nur kurzfristig oder auch langfristig genutzt werden?

W-O-Strategie: Schwächen eliminieren um Chancen zu nutzen

  • Können aus gewissen "Schwächen" Chancen entstehen?
  • Aus welchen Schwächen können Stärken entwickelt werden?
  • Müssen gewisse Produkte oder Geschäftsfelder verbessert werden?

 S-T-Strategie: Stärken nutzen um Risiken zu minimieren

  • Welche Stärken sind durch Risiken gefährdet?
  • Durch welche Stärken können Risiken abgewehrt werden?
  • Welche Produkte oder Geschäftsbereiche sollte man vor Risiken besser schützen?

W-T-Strategie: Schwächen reduzieren, damit sie sich nicht zu Risiken entwickeln

  • In welchen Bereichen treffen interne Schwächen auf externe Risiken?
  • Welche Gefahren entstehen für das Unternehmen?
  • Wie kann ich den Schaden so gering wie möglich halten?
  • Welche Produkte oder Geschäftsfelder müssen eventuell eliminiert werden?

2.5. Normstrategien aus dem SWOT-Portfolio ableiten

Aus dem erstellten SWOT-Portfolio lassen sich in einem nächsten Schritt Normstrategien ableiten, die dazu dienen gegen die internen Schwächen und externen Risiken eines Unternehmens anzugehen. Für eine optimale Vorgehensweise im Business Development müssen diese Normstategien jedoch immer noch auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Eine Bewertung und Beurteilung der Relevanz der einzelnen Felder des SWOT-Portfolios sollte durchgeführt werden, damit Ressourcen und finanzielle Mittel effizient eingesetzt werden können.

3. SWOT-Analyse: Informationsquellen

Oftmals stellt sich die Frage, woher man die Informationen für die SWOT-Analyse erhält. Viele Informationen liegen im Unternehmen eigentlich schon vor. Es lohnt sich also zunächst einmal zu überprüfen, welche dieser Studien und Analysen schon im Unternehmen durchgeführt wurden. Einige Analysen sind eher Standardauswertungen aus dem ERP-System, ABC-Analyse, Lebenszyklusanalyse, Erfahrungskurvenanalyse, Kostenstrukturanalyse, Zufriedenheitsanalyse, Unternehmenskulturanalyse, Kernkompetenzanalyse, 7-S-Modell, Wertkettenanalyse, Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolioanalyse und Branchenattraktivitäts-/ Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse. Informationen und Fakten für Chancen und Risiken-Analyse, also die externe Analyse, finden Sie unter anderem durch folgenden Analysetools: Umweltanalyse, Zielgruppenanalyse, Konkurrenzanalyse, Substitutionsanalyse, Stakeholder-Analyse, Benchmarking und Branchenstrukturanalyse.

4. SWOT-Analyse: Einsatz im Marketing

Die SWOT-Matrix kann als flexibles Managementtool in verschiedenen Konstellationen im Marketing eingesetzt werden. Interessant sind die Anwendungen in folgenden Bereichen:

  • SWOT-Analyse für eine Business Unit
  • Analyse der Fähigkeiten einer Marketingabteilung im Rahmen eines Marketing-Audit
  • SWOT-Analyse eines Businessplans / Business Case
  • SWOT-Analyse einer Kommunikationsstrategie
  • SWOT-Analyse im Rahmen der Wettbewerbsanalyse für ein Produkt

Diese exemplarischen Anwendungsfälle zeigen wie flexibel die SWOT-Analyse eingesetzt werden kann. Von elementarer Bedeutung ist die Frage nach dem Ziel der SWOT-Analyse. Es gibt keine wertneutrale und situationsunabhängige SWOT-Analyse. Die SWOT-Matrix ist daher immer das Ergebnis zu einer spezifischen Marketingfragestellung und einem konkreten Zeitpunkt.

SWOT-Analyse: Präsentation und Kritische Würdigung

Wir haben auch eine ausführliche Präsentation aus dem SWOT-Webinar für Sie aufbereitet. Folgende Punkte werden in der Präsentation behandelt:

  1. SWOT-Analyse – Basics
  2. Stärken – Schwächen – Analyse
  3. Chancen – Risiken – Analyse
  4. SWOT–Portfolio
  5. Kritische Würdigung der SWOT-Matrix
Hier finden Sie die SWOT-Präsentation, die während des Webinars am 04.04.2013 von Prof. Dr. Bernecker verwendet wurde:

 

Mittlerweile werden auch diverse KI Tools bei der Erstellung einer SWOT-Analyse eingesetzt. Neben klassischen Grafik KI Tools wie zum Beispiel Canva gibt es aber auch spezialisierte Tools die bei der Erstellung einer SWOT Analyse hilfreich sind. Ein Beispiel dazu ist das KI SWOT Tool SWOT-Bot AI.

5. SWOT Analyse Video

Die SWOT-Analyse einfach erklärt mit unserem YouTube Video zur SWOT-Matrix:

6. SWOT-Analyse: Kritik

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis ist die SWOT-Analyse in den letzten Jahren diskutiert und kritisiert worden. Die wesentlichen Punkte in der Diskussion sind dabei:

1. Subjektives Managerverfahren

Die SWOT-Analyse suggeriert eine gewisse Objektivität und Neutralität. Diese ist trotz strukturierter Vorgehensweise nicht gegeben. Sowohl die Auswahl der Auswertungsdimensionen, als auch die Einschätzung ob etwas eine Stärke/Schwäche bzw. ein(e) Chance/Risiko ist, erfolgt auf einer subjektiven Basis. Die Subjektivität kann etwas abgeschwächt werden, wenn in der Ermittlungsphase der Stärken und Schwächen mehrere Personen involviert sind und die Kriterien im Sinne eines Benchmarking mit anderen Referenzwerten verglichen werden. In der Subjektivität liegt gleichzeitig aber auch der Vorteil des Verfahrens. Die SWOT-Analyse ist in jedem Unternehmenskontext anwendbar und damit sehr flexibel und lösungsorientiert.

2. Zeitliche Divergenz in der SWOT-Analyse

Im Rahmen des SWOT-Portfolios werden Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen gegenübergestellt. Im Rahmen der Analyse wird oftmals nicht berücksichtigt, dass die Stärken und Schwächen-Analyse auf den Werten der Vergangenheit basiert. Die Stärken und Schwächen sind das Ergebnis der Entscheidungen der Vergangenheit. Die Chancen und Risiken sind jedoch Aggregatzustände der Zukunft. Die Kompatibilität ist somit oft nicht gegeben. Viele Manager reflektieren die Chancen und Risiken im Hier und Jetzt und blenden die Entwicklung der Trends in vielen Fällen aus.

Die 3 häufigsten Fehler bei einer SWOT-Analyse

  1. Ein in der Praxis sehr häufig vorkommender Fall ist die Unterlassung eines zuvor festgelegten Ziels für die Durchführung einer SWOT-Analyse. Das zuvor definierte Ziel ist jedoch bei der SWOT-Analyse ein entscheidender Faktor, denn die Ergebnisse sind ansonsten zu schwammig und können nicht weiter genutzt werden.
  2. Ein weiterer oft auftretender Fehler ist die Vermischung von internen und externen Faktoren. Es gilt eine strikte Trennung der eigenen Stärken und Schwächen (interne Analyse) und der Chancen und Risiken (externe Analyse), welche durchaus nicht ganz einfach ist aber ausschlaggebend für eine gute SWOT-Analyse.
  3. Häufig wird davon ausgegangen, dass die SWOT-Analyse nach der Zusammentragung der internen und externen Faktoren abgeschlossen ist. Aber auch hier verbirgt sich ein Fehler: denn danach geht es erst richtig los! Im Rahmen der Analyse sollten mit den gesammelten Faktoren sämtliche Szenarien durchgespielt werden, auf deren Basis strategische Maßnahmen entwickelt werden können.

7. SWOT-Analyse mit einer Checkliste erstellen

Die Erstellung einer SWOT-Analyse sollte mithilfe einer strukturierten Vorgehensweise gesteuert werden. Eine Checkliste hilft dabei, die wesentlichen Punkte abzubilden und sich nicht ausschließlich auf Dinge zu fokussieren, die einem schnell und leicht einfallen, und eventuell nur als Stärken und Chancen beurteilt werden können. Eine SWOT-Analyse wird immer in einem bestimmten Kontext erstellt, d. h. sie ist niemals wertfrei, sondern für einen bestimmten Zweck zu erstellen. Dementsprechend ist der Umfang der zu analysierenden Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken auf den Zweck auszurichten. In einem ersten Schritt werden die internen Stärken und Schwächen identifiziert. Dabei ist zu beachten, dass eine Analyse zunächst nur eine wertfreie Dokumentation des aktuellen Status quo der Fähigkeiten eines Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches darstellt. Erst die anschließende Bewertung und der Vergleich im Sinne eines Benchmarkings machen aus einer Fähigkeit der Ressourcen eine Stärke oder eine Schwäche. Daher empfiehlt es sich, bei der SWOT-Analyse auch auf externen Sachverstand zurückzugreifen, um eine sinnvolle Einordnung zu realisieren. Eine umfangreiche SWOT-Analyse umfasst natürlich auch eine externe Analyse, also die Chancen und Risiken, die sich aus dem Markt für das Unternehmen ergeben. Hierfür macht es Sinn, eine Marktanalyse durchzuführen, um diese mit einer Trendanalyse zu ergänzen. Wichtig ist hierbei zudem, dass eine Marktentwicklung zunächst einmal ein neutral zu beobachtender Zustand ist. Erst durch die Reflexion im Unternehmen und der subjektiven Einschätzung des Managements wird aus einer Marktentwicklung eine Chance oder ein Risiko. Auch hier hilft es, mit einer Checkliste die allgemein relevanten Megatrends zu erfassen und dann die Relevanz für die Situation, in der sich das Unternehmen befindet, einzuschätzen, und zu reflektieren, inwieweit dieser Trend nun eine Chance oder ein Risiko für das Unternehmen darstellt.

7.1 Checkliste für die Analyse der relevanten Stärken und Schwächen

Bei der Analyse der Stärken und Schwächen kommt es drauf an, dass man die Stärken und Schwächen identifiziert, die für das Geschäftsmodell relevant sind. Es empfehlen sich bspw. die folgenden Punkte:

Kunden:

  • Anzahl, Verteilung
  • Sozio-ökonomische Merkmale (Beruf, Einkommen, Ausbildung)
  • Kaufkraft
  • Zahlungsbereitschaft
  • Bedürfnislage (Nutzenstiftung)
  • Einstellungen
  • Kundentypen
  • Kauf- & Konsumgewohnheiten
  • Innovationsbereitschaft
  • Verhaltensorientierte Merkmale (Marken- und Einkaufsstättenwahl, Produktwahl)

Konkurrenz:

  • Anzahl Wettbewerber
  • Wettbewerbsstärke
  • Bedeutung der einzelnen Anbieter im Markt (Marktanteil)
  • Positionierung der Wettbewerber
  • Zielgruppen der Konkurrenz
  • Differenzierungsgrad
  • Stärken und Schwächen der Konkurrenten
  • Potenzielle neue Konkurrenten

Lieferanten:

  • Anzahl, Verteilung
  • Leistungsportfolio
  • Kompetenzen
  • Produkt- und Programmorientierung
  • Angebotsstärke
  • Preise
  • Machtverhältnisse
  • Verhältnis zum Wettbewerb

Kundenschnittstellen:

  • Abwanderungsquote der Kunden
  • Gut segmentierte Kundenbasis
  • Effiziente Neukundengewinnung
  • Effektive und effiziente Vertriebskanäle und deren Reichweite
  • Verbundeffekte durch Vertriebskanäle
  • Abstimmung der Vertriebskanäle auf die Kundensegmente
  • Starke Kundenbeziehungen
  • Stärke der Marke des Unternehmens

Positionierung:

  • Positionierung des Unternehmens mit den Kundenanforderungen abgestimmt
  • Kundenzufriedenheit
  • Wettbewerbsvorteil durch Positionierung
  • Starke Synergien im Produktportfolio

Kosten- / Umsatzeinschätzungen:

  • Erzielung hoher Margen
  • Prognostizierbare Umsätze und häufige Nachkäufe
  • Breit gefächerte Umsätze
  • Auslagen werden erst gemacht, nachdem Umsätze des Unternehmens sicher
  • Kostenstruktur passend zum Geschäftsmodell
  • Kosteneffiziente Geschäftstätigkeiten
  • Positive Skalenerträge

Unternehmensinfrastruktur:

  • Hauptressourcen zu schwierig zu kopieren
  • Vorhersehbarer Ressourcenbedarf und zeitgenaue Beschaffung von Ressourcen
  • Effiziente und schwierig zu imitierende Ausführung der Kernleistungen
  • Hohe Qualität der Abläufe
  • Balance zwischen inhouse und outgesourcten Abläufen
  • Koordination mit Partnern (bei Bedarf)
  • Harmonische Geschäftsbeziehungen zu den Hauptpartnern

7.2 Checkliste zur Analyse der Chancen und Risiken eines Unternehmens

Bei der Analyse der Chancen und Risiken sollten folgende Punkte mit beachtet und untersucht werden:

Ökonomische Faktoren:

  • Gesamtwirtschaftliche Entwicklung: Bruttosozialprodukt, verfügbare Einkommen
  • Geldwertentwicklung: Konsumentenpreise, Großhandelspreise, Rohstoff- und Erzeugerpreise
  • Außenhandelsentwicklung
  • Konjunkturelle Entwicklungen
  • Saisonale Schwankungen
  • ...

Sozio-kulturelle Faktoren:

  • Werthaltungen & Wertewandel
  • Konsumgewohnheiten
  • Einfluss von Ethik und Religion
  • Freizeitverhalten: Bedeutung von Unterhaltung, Sport und Erholung
  • Arbeitsmentalität, Mobilität, Sparneigung
  • Lebensgewohnheit
  • Gesellschaftliche Strukturen
  • Länderspezifische kulturelle Besonderheiten
  • ...

Ökologische Faktoren:

  • Klima
  • Infrastruktur
  • Verfügbarkeit von ökologischen Ressourcen: Boden, Wasser, Luft, Licht
  • Verfügbarkeit von Energie: Erdöl, Gas, Strom, Kohle, andere Energiequellen
  • Umweltverschmutzung
  • Abfallsituation
  • Energieversorgung
  • Erneuerbare Energien
  • ...

Technologische Faktoren:

  • Entwicklung der Energie- und Rohstofftechnologien
  • Staatliche und private Entwicklungsinvestitionen
  • Produktionstechnologien: Automation, Verfahrenstechnologien
  • Entwicklung von Schlüsseltechnologien
  • Substitutionstechnologien
  • Informations- und Kommunikationstechnologien
  • ...

Politisch-rechtliche Faktoren:

  • Globale politische Entwicklungen: lokale oder internationale Konflikte
  • Stabilität des politischen Systems
  • Regierungsform in relevanten Ländern
  • Wirtschaftspolitik
  • Entwicklungen des internationalen Handels
  • Wirtschaftsgesetzgebung (Patent-, Arbeits- und Wettbewerbsrecht, Verbraucherschutz)
  • Steuerpolitik
  • Regulation/Deregulation
  • ...

Demografische Faktoren:

  • Bevölkerungsentwicklung
  • Bevölkerungsstruktur: Familiengründungen, Sterberate
  • Altersstruktur
  • Anzahl und Größe der Haushalte
  • Struktur der Haushalte: Ein- vs. Mehrpersonenhaushalte
  • Bildungsgrad
  • Regionale Verteilung der Bevölkerung
  • Einkommensverteilung
  • ...

Unsere passenden Seminare

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Bildungsmarketing – mehr als nur Werbung

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Bildungsmarketing schafft weit mehr als „nur“ einen werblichen Effekt. Insbesondere die Präsenz auf digitalen Kanälen bietet den Anbietern von Bildungsangeboten eine größere und zielgenauere Reichweite, bessere Möglichkeiten zur Interaktion mit potenziellen Teilnehmenden und damit verbunden auch ein direkteres Feedback in Bezug auf Qualität und Nutzen der Angebote.

Definition Bildungsmarketing

Bildungsmarketing umfasst alle Aktivitäten und Maßnahmen die notwendig sind, um Angebote auf dem Bildungsmarkt zu vermarkten. Unter Berücksichtigung spezifischer Parameter unterschiedlicher Bildungsangebote, wendet Bildungsmarketing in seiner Vorgehensweise etablierte marketingkonzeptionelle Prinzipien an:

  • Situationsanalyse der Ausgangslage
  • Ziele (qualitativ und quantitativ) „smart“ formulieren
  • Entwicklung einer Strategie (Positionierung, Leistungsangebot, Preis, Märkte, Zielgruppen)
  • Planung und Umsetzung von Maßnahmen (Marketing-Mix „7P“)
  • Budgetplanung
  • Controlling

Aufgaben von Bildungsmarketing

Neben der reinen Vermarktung und der im ersten Schritt damit verbundenen Zielsetzung, Interessenten für das eigene Angebot zu gewinnen, erfüllt Bildungsmarketing weitere wichtige Aufgaben:

  • Positionierung von Bildung als wichtige persönliche Ressource
  • Aufbau von Bekanntheit, Relevanz und Qualität
  • Wandlung von Interessenten zu Kunden
  • Beziehungsaufbau durch Kundenpflege und Kundenbindung
  • Angebots-, Produktentwicklung und Qualitätssicherung

Grundlage für erfolgreiches Bildungsmarketing

Die Grundlage für ein erfolgreiches Bildungsmarketing schafft zunächst eine umfassende Situationsanalyse der Ausgangslage. Sie beleuchtet im Vorfeld relevante Rahmenbedingungen wie zum Beispiel:

  • das Marktvolumen (lokal-regionaler, nationaler, internationaler Bildungsmarkt)
  • die Marktentwicklung von Angebot und Nachfrage in unterschiedlichen Angebotssegmenten
  • die herrschende Konkurrenzsituation (Angebot, Qualität, Preis jeweils im definierten Geschäftsfeld)
  • gesetzliche Bestimmungen (erforderliche Bildungs-, Qualifizierungs- und Zertifizierungsnachweise)
Bildungsmarketing

Darüber hinaus werden interne Faktoren analysiert. Hierzu zählt im Wesentlichen die sog. SWOT-Analyse. Mit diesem Chancen-Risiken-Profil werden gleichzeitig die Stärken und Schwächen des Unternehmens bspw. in Bezug auf Positionierung, Produkt, Qualität, Prozesse, Innovationsgrad oder Kommunikation erörtert. Zentrale Fragen sind hierbei:

  • Mit welchen unserer Stärken erhöhen wir welche Chancen? Wie können wir diese Stärken für uns nutzen?
  • Mit welchen Stärken können wir Risiken so begegnen, dass wir ihren Eintritt minimieren oder sogar gänzlich verhindern können?
  • Aus welchen unserer Schwächen können vielleicht Chancen entstehen? Wie können wir Schwächen zu Stärken entwickeln?
  • Wo haben wir im Unternehmen Schwächen, die Risiken für uns bedeuten? Was können wir tun, um uns vor etwaigen Schäden zu schützen?

Mit den Ergebnissen der Situationsanalyse skizzieren Sie zusammenfassend, in welchem Umfeld Sie sich mit Ihrem Unternehmen und Ihrem Leistungsangebot bewegen und welche Rahmenbedingungen vorherrschen. Zusätzlich fokussieren Sie dabei sowohl auf Ihre Stärken und Schwächen als auch auf bestehende Chancen und Risiken.

Bildungsmarketing (DIM) - Zertifikatslehrgang

Bildungsmarketing

Der Zertifikatslehrgang Bildungsmarketing (DIM) unterrichtet Sie in 12 Online-Modulen und 2 Lehrbriefen zu allen wichtigen Themen des Bildungsmarketing. Sie können jederzeit anfangen, sowie zeit- und ortsunabhängig lernen.

Zielgruppen im Bildungsmarketing

Ihre Zielgruppen hängen neben Ihrem Status (privater oder staatlicher Bildungsanbieter) maßgeblich von Ihrem Leistungsangebot und den gesetzten Rahmenparametern (Qualität, Formate, Preissegment etc.) ab. Anhand der Antworten auf folgende Fragestellungen entwerfen Sie sukzessive ein konkretes Bild Ihrer Zielgruppen:

  • Sprechen Sie Berufsanfänger*innen, Quereinsteiger*innen oder bereits fachbezogen berufserfahrene Menschen an?
  • Besteht Ihr potenzieller Kundenkreis aus Endverbrauchern oder zielen Sie eher auf Firmenkunden (Unternehmen) oder institutionelle Kunden (Agentur für Arbeit) ab?
  • Bieten Sie allgemeine Weiterbildung oder berufliche, fachspezifische Qualifizierungen bzw. Zertifizierungen an?
  • Können Interessent*innen Ihre Angebote berufsbegleitend oder nur in Vollzeit wahrnehmen?
  • Ist Ihr Angebot ausschließlich auf Präsenz ausgelegt oder bieten Sie optional hybride bzw. rein digitale Formate an?
  • Können Teilnehmende den Lehrstoff flexibel in Eigenregie lernen oder bedarf es Anleitung?
  • Ist der Einstieg jederzeit oder nur zu bestimmten Terminen möglich? Über welchen Zeitraum erstrecken sich Ihre Angebote?
  • In welchem Preissegment siedeln Sie sich mit Ihrem Bildungsangebot an?
  • Handelt es sich um einzelne oder modular aufgebaute Bildungsbausteine?

Je exakter Ihre Vorstellungen der potenziellen Teilnehmenden in Bezug auf Ihr Angebot sind, desto präziser können Sie Zielgruppenmerkmale identifizieren und diese für Ihre Ansprache und Kommunikation nutzen. Auch im Bildungsmarketing unterstützen sog. Personas dabei, Zielgruppen möglichst konkret zu beschreiben. Je nach Portfolio können diese auch variieren.

Presse- und Interviewanfragen

 

Als Marketingexpert:innen geben wir vom Deutschen Institut für Marketing unser Wissen regelmäßig in Interviews für Zeitungen, TV und Radio weiter. Mit über 500 Interviews und Beiträgen in relevanten deutschen Fernsehsendern und regionalen und überregionalen Zeitungen, Fachzeitschriften und Radiosendern haben wir Journalist:innen und Redaktionen in den letzten Jahren unterstützt. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf! Wir stehen gerne, schnell und kompetent mit unserem Fachwissen zur Verfügung.

Zum Kontaktformular

Digitalisierung im Bildungsmarketing

Die zunehmende Digitalisierung verschafft im Bildungsmarketing vermehrt Chancen. Zum einen im Bereich der Angebots- und Distributionsformen und zum anderen in den Feldern von Kommunikation und der vertrieblichen Gewinnung sowie Bindung potenzieller Kund*innen.

Digitale Angebotsformate

Digitale Angebotsformate erleichtern einerseits Bildungsanbietern die Skalierungsmöglichkeiten, weil bspw. mehr Teilnehmende zeit- und ortsunabhängig Bildungsangebote wahrnehmen können. Hierbei kann es sich z.B. um eine digitale Lernplattform handeln, auf der sich Teilnehmende registrieren, um sich flexibel entweder per Livestream, via vorproduzierter Videos oder programmierter Lernmodule individuell oder interaktiv weiterzubilden und zu qualifizieren. Zunehmend wird dabei auf „Gamification“ als methodischer Ansatz eines spielerisch-audiovisuellen Lernens gesetzt. Digitales Bildungsmarketing steht jedoch auch vor der Herausforderung, jene Bildungsinteressierte zu erreichen, die noch weniger affin digitalen Angeboten gegenüberstehen.

Digitale Kommunikation

Den Erfolg von Bildungsmarketing messen Sie letztlich anhand von Kennzahlen in Bezug auf Leads, Buchungen bzw. Anmeldungen. Eine zunehmend größere Angebotsdichte lässt den Vertrieb von Bildungsangeboten zu einer komplexen Herausforderung werden. Hierbei gilt es ein in der Regel mehrdimensionales und aufeinander abgestimmtes digitales Kampagnenmanagement zu beherrschen:

Besonders in den Bereichen von Content-Marketing und digitalem Storytelling hat sich das sog. PESO-Modell etabliert. Es ist ein Akronym der englischen Begriffe „Paid, Earned, Shared and Owned“ und differenziert unterschiedliche Medientypen hinsichtlich ihrer „Erfolgsquellen“. Verschieden kombiniert, werden sie zur Unterstützung der wichtigen Leadgenerierung eingesetzt.

Bildungsmarketing: Anbieter und Formen

Bildungsmarketing besitzt vor allem für den Bereich der beruflichen Weiterbildung, Qualifizierung und Zertifizierung einen hohen Stellenwert. Es handelt sich hierbei um einen ökonomisch attraktiven Markt mit hoher Marktdichte und heterogenen, teils intransparenten Angeboten. Der Bildungsmarkt generell lässt sich dabei durch die verschiedenen Ebenen unseres Bildungssystems in Deutschland ableiten:

  • Schulische Ausbildung (Grundschule / weiterführende Schulen)
  • Berufliche Ausbildung (berufsbezogene Lehre / duales Studium)
  • Akademische Ausbildung (Universitäten und Hochschulen)
  • Weiterbildung, Qualifizierung und Zertifizierung (Akademien, freie Bildungsanbieter)

Im Feld der schulischen und beruflichen Grundausbildung (Berufsschule) dominieren neben den institutionellen Anbietern selbst, private Einrichtungen wie bspw. Nachhilfeinstitute das Angebot. Gleiches gilt auf der Ebene der akademischen Ausbildung, dort meist in Form privater Anbieter von Tutorien.

Bildungsmarketing

Bildungsanbieter vs. Bildungsdienstleister

Berufliche Weiterbildung, Qualifizierung und Zertifizierung verfolgt primär das Ziel eines praxisorientierten Bezugs. Nicht zuletzt entstehen durch die dynamische Entwicklung neuer Berufsfelder kontinuierlich neue und spezifische Anforderungen, die eine entsprechende Nachfrage indizieren. Bildungsanbieter können mit geschicktem Bildungsmarketing aber auch versuchen, selber Bildungstrends zu setzen, um damit auf dem Markt Erfolg zu haben.

Im Vergleich zu den schulartigen Formen des institutionellen Lernens gewinnen zunehmend Methoden eines eigenverantwortlichen, zeit- und ortsunabhängigen digitalen Lernens an Bedeutung. Mit Blick auf die im Rahmen von Bildungsmarketing zu erarbeitende Positionierung, präsentieren sich deshalb immer mehr Anbieter als sog. Bildungsdienstleister. Das fokussiert zum einen auf die Eigenverantwortlichkeit und entspricht zudem den aktuell spürbar veränderten gesellschaftlichen und arbeitsorganisatorischen Entwicklungen. Solche (digitalen) Angebote richten sich zielgruppenerweiternd nicht nur an Endverbraucher, sondern auch an klassische Bildungsanbieter, Firmenkunden und andere Institutionen (bspw. Agentur für Arbeit), die damit ihr Leistungsportfolio leistungsfähiger und attraktiver gestalten können.

Unsere passenden Seminare zum Thema

Sie möchten mehr zum Thema Bildungsmarketing erfahren, um Ihren Erfolg selbst in die Hand zu nehmen? Dann kontaktieren Sie uns: wir bieten ein individuelles Seminar "Bildungsmarketing" als Inhouse-Seminar an.

Die Basis für erfolgreiches Bildungsmarketing ist eine klare Positionierung. Den Weg dahin lernen Sie im Seminar USP & Kundennutzen kennen. Sie möchten zudem Ihre Webseite optimieren, um bessere Rankings zu erzielen und mehr Sichtbarkeit für Ihr Bildungsangebot zu generieren? Dann informieren Sie sich über unser SEO Seminar. Wie Sie zudem durch verschiedene Online-Maßnahmen Ihre Zielgruppe ansprechen, lernen Sie im Seminar Online Marketing kompakt.

Fazit

Bildungsmarketing stellt einen gewichtigen Erfolgsfaktor dar, wenn es darum geht, sich in einem eng gewordenen, heterogenen und dynamischen Bildungsmarkt abzuheben und zielgenau zu positionieren. Es handelt sich um einen ganzheitlichen Ansatz, der dabei auf etablierte Marketinginstrumente setzt. Bildungsmarketing umfasst daher weit mehr als nur werbliche und vermarktungsorientierte Aktivitäten und Maßnahmen. Die steigende Dynamik im Bildungsmarkt bedingt, sich umfassend mit den Rahmenbedingungen und den eigenen Stärken und Schwächen auseinanderzusetzen. Bildungsmarketing bietet mit seiner strukturierten Vorgehensweise unterstützende Hilfe, um den Markt mit seinen wichtigen Bildungstrends zu erkennen, relevante Zielgruppen abzuleiten und sich entsprechend der Nachfrage mit einem bedarfsgerechten verstärkt digitalen Leistungsangebot zu positionieren.

Sie möchten mehr über Bildungsmarketing erfahren?

Unser Experte hilft Ihnen gerne weiter!Jonas Gran

Herr Jonas Gran

Tel.: +49 (0)221 - 99 555 10 17
Fax: +49 (0)221 - 99 555 10 77
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Strategieentwicklung – so bleibt Ihr Unternehmen erfolgreich auf Kurs

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Strategieentwicklung ist elementare Grundvoraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Mit ihr legen Sie den Kurs fest, auf dem Sie Ihr Unternehmen erfolgreich steuern möchten. Der Prozess der Strategieentwicklung sollte einerseits möglichst verbindlich und konkret Ihr geplantes zielorientiertes unternehmerisches Handeln abbilden. Anderseits aber auch ausreichend Optionen vorsehen, um flexibel reagieren zu können, wenn es zu Abweichungen vom Plan kommt.

Wozu dient eine Strategie?

Bevor Sie mit der Strategieentwicklung starten, differenzieren Sie, für welchen Bereich Sie eine Strategie festlegen möchten. Das klingt trivial. Jedoch lässt sich für das Erreichen jedes Ziels eine separate Strategie entwickeln. Eine Strategie umfasst letztlich einen umfangreichen Handlungsplan und stellt eine Art Kompass dar. Dieses Bild wird häufig und gerne von Strategieberatungen gewählt. Denn im Spiel unterschiedlich einwirkender Kräfte gilt es, erfolgreich auf Kurs zu bleiben. Aus dem Grund empfiehlt es sich, beim Prozess der Strategieentwicklung vorgelagert Zielbereiche und Zieldimensionen zu klären. Sie können bspw. unterscheiden zwischen einer:

  • Unternehmensstrategie
  • Produktstrategie
  • Preisstrategie
  • Finanzstrategie
  • Marketingstrategie
  • Digitalstrategie usw.

Idealerweise bauen die genannten sowie auch weitere mögliche Teil- bzw. Bereichsstrategien aufeinander auf und folgen ganzheitlich der Unternehmensstrategie. Diese sollte im Bild einer Strategiepyramide an oberster Stelle stehen und eine verbindliche Richtschnur für die strategische Ausrichtung anderer Unternehmensbereiche sein. Folgend fokussiert sich der Beitrag auf die Strategieentwicklung einer Unternehmensstrategie.

Inhalte einer Strategie

Strategieentwicklung verläuft nach einem gedanklichen Ablaufprozess, der sich zunächst unabhängig vom jeweiligen Bereich, weitestgehend identisch zeigt:

  • Vision und Mission (Das unternehmerische „Warum?“)
  • Festlegung möglichst „smarter“ Ziele
  • Analyse der Ausgangssituation (Umwelt und Unternehmen)
  • Entwicklung strategischer Optionen und deren Auswahl

In den folgenden entscheidenden Phasen der Umsetzung kommt es dann zur:

  • Ableitung von Handlungsoptionen und konkreter Maßnahmen
  • Realisierung
  • Erfolgskontrolle

Strategieseminare: Erfolgreiche Marketing- und Unternehmensstrategien entwickeln

Sie möchten Ihre Marketingaktivitäten strategisch ausrichten und sich erfolgreich am Markt positionieren? Dann ist unser strategisches Marketing Seminar die optimale Lösung für Sie! In dem Seminar lernen Sie die wesentlichen Aufgaben, Ziele und Methoden des strategischen Marketings kennen und gewinnen dabei ein tieferes Verständnis über die strategische Ausrichtung für Ihr Marketing.
Falls Sie erfahren wollen, wie sie neue Kunden gewinnen, Ihr Produktportfolio entwickeln sowie neue Märkte und Geschäftsmodelle angehen, ist hingegen unser Business Development Seminar das Richtige.

Wie lange ist eine Strategie gültig?

Sie können im Rahmen Ihrer Strategieentwicklung mit Bezug auf die zeitliche Dimension zwischen einer lang-, mittel- und kurzfristigen Planung unterscheiden.

  • Langfristig planen Sie über drei, fünf oder auch zehn Jahre.
  • Mittelfristige Planungen erstrecken sich meist über ein bis zwei Jahre.
  • Kurzfristig planen Sie i.d.R. in einem Horizont von wenigen Monaten.

Insbesondere anhand der genannten Planungshorizonte für die mittel- und langfristigen Zeiträume lässt sich leicht absehen, dass Sie bei der Strategieentwicklung ausreichend Handlungsoptionen erarbeiten sollten. In einer äußerst schnelllebigen Zeit erweisen sich bereits Jahresplanungen nicht selten nach wenigen Monaten schon als obsolet. Dennoch erhebt eine Strategie den Anspruch, gerade auch für einen längerfristigen Zeitraum Gültigkeit zu besitzen. Daher etablieren sich zunehmend agile Methoden, um im Zeitablauf schnell und anpassungsfähig handeln zu können.

Strategieentwicklung

Welche Methoden eignen sich zu Strategieentwicklung?

Zu einer Strategieentwicklung gehört das kritische Auseinandersetzen mit sich selbst, den eigenen Zielen, dem Wettbewerb sowie den darüber hinaus gegebenen Umweltbedingungen. Sie sollten daher zwischen Wunschzielen, realistischen Möglichkeiten und realen Bedingungen differenzieren. Nicht zu vergessen ist der kaum zu planende Parameter des Unvorhergesehen. Für das strukturierte Vorgehen bei einer Strategieentwicklung haben sich verschiedene Methoden und Modelle bewährt und etabliert. Dazu gehören u.a.:

  • Die STEP-Analyse zählt als englischsprachiges Akronym für “Sociological, Technological, Economic and Political Change” zu den Modellen der externen Umweltanalyse.
  • Die BCG (Boston Consulting Group) Portfolio-Matrix setzt den relativen Marktanteil und das Marktwachstum in Beziehung. Daraus ergeben sich in vier Quadranten die weiterstgehend bekannten „Question-Marks, Stars, Cash-Cows und Poor-Dogs“.
  • Bei der Branchenstrukturanalyse nach Porter handelt es sich um ein Analyse-Tool, die Kräfteverhältnisse innerhalb einer Branche zu betrachten. Daraus ergibt sich der Stellenwert und die Position des eigenen Unternehmens im engeren Wettbewerbsumfeld.
  • Wettbewerbsstrategien nach Porter unterscheiden sich in der Wahl nach Kostenführerschaft, Differenzierung von Leistung oder Qualität oder auch dem Ausfüllen einer Nische.
  • Die Produkt-/Marktmatrix von Ansoff formuliert sog. Normstrategien für neue bzw. bestehende Produkte in neuen bzw. bestehenden Märkten (Marktdurchdringung, Markterweiterung, Produkterweiterung, Diversifikation)
  • Die sog. „Mintzberg-Strategiebrücke“ vereint einige der genannten Modelle und Tools. Hierbei findet bspw. noch die SWOT-Analyse ihren berechtigten Platz. Sie setzt sich mit den Stärken, Schwächen, Risiken und Möglichkeiten auseinander. Grundsätzlich werden bei der „Mintzberg-Strategiebrücke“ sieben unterschiedliche Perspektiven eingenommen, um den Prozess der Strategieentwicklung erfolgreich vorantreiben zu können.
Business Development Manager (DIM)

Online-Zertifikatslehrgang Business Development Manager (DIM)

Sie möchten Ihr Wissen rund um Strategie und Strategieentwicklung vertiefen? In unserer Weiterbildung Business Development Manager werden Ihnen Strukturen und Überblicke vermittelt, die es möglich machen, in der Rolle des Business Development Manager Geschäftsfelder und Unternehmen mit zu gestalten. Zusatzmaterial und Transferaufgaben erleichtern Ihnen den Transfer in die Praxis. Steigen Sie jederzeit ein!

Weitere Ansätze zur Strategieentwicklung fokussieren auf die Ausgangslage und heben auf die Kraft der Visualisierung für eine erfolgreiche Implementierung der gewählten Strategie ab. Hier wären beispielhaft zu nennen:

  • Die Red bzw. Blue Ocean-Strategie unterscheidet inhaltlich danach, ob Strategien für bestehende oder neu zu erschließende Märkte gefunden werden sollen.
  • Mit dem Business Model „Canvas“ erarbeiten Sie eine strukturierte Darstellung aller relevanten Komponenten, die für ein (neues) Geschäftsmodell notwendig sind.
  • In die gleiche Richtung zielt die sog. „Strategy Map“. Sie vermittelt innerhalb der Strategieentwicklung einen strukturierten und umfassenden Rahmen zwecks verständlicher Strategiebeschreibung und anschließender Implementierung.
  • Die Balanced Scorcard (BSC) kommt bei der Strategieumsetzung zum Einsatz. Sie gibt anhand definierter Kennzahlen zeitnah darüber Aufschluss, ob die Umsetzung bzw. Implementierung der Strategie erfolgreich verläuft. Die BSC ist letztendlich ein mehrdimensionales Kennzahlensystem in deren Zusammenspiel Ursache-Wirkungs-Beziehungen dargestellt werden können.

Strategieentwicklung – Sechs Tipps für die Umsetzung

Strategieentwicklung ist in erster Linie Kopfarbeit und entsteht auf Basis zunächst theoretischer Annahmen, die zur Zielerreichung führen sollen. Nicht selten sind Entscheidungen unter Unsicherheit (Stacey Matrix) zu treffen. Dabei nützt die Strategie nur auf dem Papier wenig. Sie muss vor allem umsetzbar sein und sich in der Praxis als tauglich beweisen. Hier einige Tipps, wie Ihnen die Umsetzung erfolgreich gelingen kann:

  • Verlässliche Basis schaffen

Für Ihre Strategieentwicklung ist eine verlässliche Datenbasis das A und O. Meist sind die internen Daten noch sehr valide und verlässlich. Externe Daten hingegen können Sie nur mit Aufwand und aus gesicherten Quellen bzw. anhand geeigneter Erhebungsmethoden (z.B. Marktforschung) eruieren. Eine eigene exakte Überprüfung externer Daten ist häufig nur begrenzt möglich. Sie müssen demnach auf Statistiken, Berichte und Veröffentlichungen vertrauen und diese Erkenntnisse mit geeigneten Methoden und Tools für Ihre eigenen Zwecke auswerten und aufbereiten.

  • Zielsetzung: konkret, verständlich, verbindlich

Strategieentwicklung wird Ihnen besonders gut von der Hand gehen, wenn Sie Ihre Ziele möglichst konkret, verständlich und verbindlich formulieren. Nur so haben Sie klar vor Augen, wohin Sie möchten und können entsprechend Ihre strategische Ausrichtung erarbeiten. Es unterbindet außerdem die große Gefahr, sich bei der Entwicklung der Strategie zu verzetteln.

  • Keine Angst vor Unterstützung

Auch wenn die Strategieentwicklung in der Regel der obersten Managementebene obliegt, sollten Sie nicht auf erfahrene und professionelle Unterstützung verzichten. Häufig gibt es blinde Flecken und ein von außen angeregter Perspektivwechsel öffnet überraschende Horizonte.

Strategieentwicklung
  • Mitarbeiter mitnehmen und einbinden

Im Rahmen einer Strategieentwicklung ist es nicht üblich, die Mitarbeiter des Unternehmens unmittelbar und frühzeitig einzubeziehen. Bestenfalls wird ihnen am Ende des Strategieprozesses die neue Strategie präsentiert. Zu bedenken ist jedoch, dass genau diese Mitarbeiter für die Umsetzung und den Erfolg sorgen sollen. Deshalb empfiehlt es sich innerhalb der Strategieentwicklung, die Mitarbeiter in geeigneten und vorbereiteten Formaten mitzunehmen, einzubinden und Ihnen auch Verantwortung zu übertragen. Transparenz birgt einerseits sicher Risiko, schafft andererseits aber auch Motivation und Vertrauen. Hier hängt viel von der gelebten Unternehmenskultur ab.

  • Demut, Agilität, Flexibilität

Selbstbewusstsein und nach außen demonstrierte Stärke gehören sicher in jedem erfolgreichen Business dazu. Allerdings ist auch allen Beteiligten klar, dass nur mit Wasser gekocht wird und selten einer den heiligen Gral gefunden hat. Von daher ist gerade auch bei der Strategieentwicklung und den anvisierten Zielen ein gewisser Anteil an Demut zuträglich. Worauf Sie insbesondere bei der Umsetzung Ihrer Strategie nicht verzichten können, sind Agilität und Flexibilität. Denn Sie müssen zeitnah und flexibel auf Veränderungen reagieren können und dafür bereits Alternativen in der Hinterhand haben.

  • Organisation und Kontrolle

Die Strategieentwicklung selbst sowie die anschließende Umsetzung der erarbeiteten Strategie sollten Sie (schlank) organisieren und im Ablauf (exakt) kontrollieren. Denn die innovativste Strategie nützt Ihnen nichts, wenn Sie die Umsetzungs-PS nicht auf die Straße bekommen. Der Erfolg Ihrer Strategie wird sich im Wesentlichen daran bemessen, dass sie umsetzbar ist. Auf diesem Wege hilft eine zielführende Kontrolle, ob Sie weiterhin erfolgreich auf Kurs sind.

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Was ist eigentlich ein Geschäftsfeld?

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Im Rahmen des Business Development setzt man sich mit der Geschäftsfeldentwicklung auseinander. Vielfach wird über Geschäftsfeld und insbesondere Geschäftsfeldentwicklung diskutiert, ohne konkrete Kenntnisse der Grundbegriffe zu haben. Wenn zehn Business Development Manager über ihre Sichtweise diskutieren, was ein Geschäftsfeld ist, dann kommen zehn verschiedene Meinungen zustande und viele Begriffe aus dem strategischen Management werden falsch oder in einem ungewöhnlichen Kontext verwendet. Daher lohnt es sich, Gemeinsamkeiten und Unterschiede darzustellen. Nicht selten wird der Begriff Geschäftsfeld mit dem Begriff der strategischen Geschäftseinheit verwechselt, bzw. – noch schlimmer – es ist eigentlich gar nicht klar, was ein Geschäftsfeld ist. Auch Definitionsversuche des Business Development, die unterstellen, dass es um Geschäftsfeldentwicklung und nicht um Geschäftsentwicklung geht, klären nicht, was ein Geschäftsfeld ist. Dies sollte jedoch geklärt sein, da die Erfahrung gezeigt hat, dass gerade bei Tools, wie dem Blue Ocean oder der Gestaltung von Geschäftsmodellen, ein Fokus auf das Geschäftsfeld für die Marktbearbeitung unerlässlich ist.

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Definition eines Geschäftsfeldes

Ein Geschäftsfeld umschreibt die Geschäftsgrundlage eines Unternehmens, also z.B. inhaltlich die Vermarktung bestimmter Produkte oder Dienstleistungen. Die Charakterisierung eines Geschäftsfeldes legt somit die Einsatzgebiete der unternehmerischen Aktivitäten fest und erfolgt hinsichtlich mehrerer Dimensionen, zu denen zumindest Leistungen bzw. Leistungsgruppen und Kunden bzw. Kundengruppen gehören. Als zweckmäßig erweist sich die Ermittlung von Geschäftsfeldern anhand drei Dimensionen nach Abell:

  • Nachfragesektor: Welche potentielle Abnehmergruppe wird angesprochen?
  • Leistungssektor: Welche Funktionen erfüllt die Leistung?
  • Technologie: Wie wird die Leistungserfüllung erreicht?

Ein Geschäftsfeld ist ein abgrenzbarer Teilbereich des gesamten marktbezogenen Aktivitätsfelds eines Unternehmens mit eigenständiger Nachfrage-, Leistungs- und Technologie-Charakteristik, wodurch hinsichtlich Wettbewerbsumfeld und unternehmerischer Ressourcen eigenständige strategische Entscheidung ermöglicht und erforderlich werden.

So gebildete Produkt-Markt-Kombinationen werden demnach in AFT- (Abnehmer-Funktion-Technologie) Segmente erfasst. Die Produktkomponente wird durch die Funktionserfüllung sowie einsetzbare Technologien beschrieben und die Marktkomponente wird durch Abnehmergruppen und angestrebte Bedürfnisbefriedigung operationalisiert. Sowohl Markt- also auch Produkt-Komponente enthalten also Funktionsaspekte und es spannt sich zur Erfassung von Geschäftsfeldern ein dreidimensionaler Raum auf. Insbesondere in der Phase vor einer Unternehmensgründung ist die intensive und ausführliche Gestaltung eines Geschäftsfeldes aus einer Geschäftsidee entscheidend, damit die Basis für das unternehmerische Handeln gelegt und in eine klare Richtung geleitet wird. Durch die Festlegung der Geschäftsfelder eines Unternehmens sollen eine kundenorientierte Ausrichtung erreicht, eigene Kompetenzen gestärkt sowie innerbetriebliche Synergien unter den Geschäftsfeldern geschaffen und genutzt werden.

Unterschiedliche Geschäftsfelder für Unternehmen in der Automobilbranche können z.B. wie folgt umschrieben werden:

  • Entwicklung und Herstellung neuer Antriebskonzepte,
  • Fertigung von PKWs,
  • Veredelung / Tuning von PKWs,
  • Vertrieb von Neuwagen oder
  • Werkstattservice für PKWs.

Mit Hilfe des Geschäftsfeld Canvas des Deutschen Institut für Marketing lassen sich Geschäftsfelder entwickeln und sinnvoll abbilden. Der Canvas hilft bei der Diskussion, wie ein Geschäftsfeld von anderen Geschäftsfeldern abzugrenzen ist, wie man es sinnvoll mit Leben füllen kann und welche Entwicklungspotenziale das Geschäftsfeld bieten kann.

Geschäftsfeld Canvas

Den Canvas können Sie auch hier als PDF herunterladen: Zum Download

Geschäftsfeld – Strategische Geschäftseinheit – Business Unit

Dem Begriff des Geschäftsfeldes kann man sich aus zwei Perspektiven nähern. Je nachdem, ob die unternehmensinternen Strukturen oder die externen Marktsegmente im Fokus des Betrachters liegen. In jedem Fall definieren sich Geschäftsfelder aus dem Ergebnis von Abgrenzungsprozessen. Eine einheitliche Begriffsdefinition existiert nicht, da auch die Motive und Zwecke der Begriffsverwendung je nach Autor unterschiedlich ausgerichtet sind. So findet sich auch, dass die Begriffe (strategisches) Geschäftsfeld (SGF), strategische Geschäftseinheit (SGE) oder (strategische) Business Unit (BU) synonym verwendet werden. Jedoch ist es ratsam, diese Begriffe nicht in einen Topf zu werfen und eine strategische Geschäftseinheit nicht mit einem Geschäftsfeld zu verwechseln. Die strategische Geschäftseinheit – bekannt aus und eingeführt in der Diskussion der Literatur über die Portfolio-Analyse – bezeichnet einen in sich geschlossenen und damit möglichst homogenen Geschäftsbereich eines Unternehmens.

Die strategische Geschäftseinheit bezeichnet eine institutionalisierte autonome Planungs- und Organisationseinheit, die aus diesen marktstrategischen Überlegungen erwächst. Das Geschäftsfeld bildet somit auch die Basis für die Definition strategischer Geschäftseinheiten. Innerhalb eines Geschäftsfeldes können demnach verschiedene strategische Geschäftseinheiten aktiv sein, anders herum nicht.

Eine primär unternehmensintern ausgerichtete Begriffsauffassung führt zu einer hierarchischen Begriffsabgrenzung, bei der jede Business Unit eines Unternehmens typischerweise mehrere strategische Geschäftsfelder und diese wiederum mehrere strategische Geschäftseinheiten umfasst. Gemeinsam ist diesen Einheiten, dass sie eine isolierte Planungs- und Analyseeinheit des Unternehmens bilden.

Geschäftsfeld

Neben der Aufgabe der Gliederung innerhalb des Unternehmens, liegt eine wesentliche Zielsetzung dieses Abgrenzungsprozesses in der Strukturierung des Unternehmensumfeldes, damit Ansatzpunkte zur Strategieentwicklung gefunden werden. Damit liegt das Augenmerk auf einer unternehmensexternen Sichtweise.

Anforderungen an ein Geschäftsfeld

Damit die Definition von konkreten Geschäftsfeldern in sinnvoller Art und Weise geschieht, sollten folgende Anforderungen beachtet werden:

  • Ein Geschäftsfeld sollte eine eigenständige Kundengruppe ansprechen, deren Bedürfnisse und Bedarf auch längerfristig andauern.
  • Für diese Zielgruppe sollte kennzeichnend sein, dass sie über längerfristig andauernde, gleichartige Bedürfnisse und Bedarf verfügen, welche sich von anderen Segmenten deutlich unterscheiden.
  • Dem Unternehmen muss es möglich sein, für ein einzelnes Geschäftsfeld eine von anderen Geschäftsfeldern unabhängige Strategie zu verfolgen.
  • Die Verantwortungen und Entscheidungsbefugnisse für ein Geschäftsfeld sollten sinnvoll einer organisatorischen Einheit im Unternehmen übertragen werden.
  • Aufwendungen und Erträge sind dem Geschäftsfeld eindeutig zuzuordnen.
  • Die Bildung von Geschäftsfeldern folgt nach Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten.

Das externe Unternehmensumfeld ist hinsichtlich mehrerer Dimensionen zu analysieren. Rechtliche, wirtschaftliche, technologische und kulturelle Ebenen sind beispielsweise heranzuziehen. Diese Aspekte der Außensegmentierung sind wiederum in Beziehung zu den unternehmensinternen zu betrachten. Es sind also zwei Entscheidungsebenen zu klären:

  • Heranzuziehende Abgrenzungskriterien und
  • Zahl der Geschäftsfelder.

Die Schwierigkeit liegt hierbei in der Nutzung optimaler Anzahlen von Kriterien und Geschäftsfeldern. Es sollten jeweils nicht zu wenige sein, um die Aussagefähigkeit zu erhöhen, aber auch nicht zu viele, um Effizienz und Wirtschaftlichkeit nicht zu gefährden.

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Die Art und Weise wie ein Unternehmen sein Geschäft bearbeitet, wird in den nächsten Jahren vielfältiger und herausfordernder. In unserem Seminar Business Model Canvas lernen Sie Methoden und Ansätze kennen, um Geschäftsmodelle zu beschreiben, zu entwickeln und zu optimieren. Informieren Sie sich jetzt über die genauen Termine und Inhalte.

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Tools zur Bestimmung von Geschäftsfeldern

Um geeignete Geschäftsfelder für ein Unternehmen zu bestimmen und zu definieren, sind verschiedene Tools und Ansätze (auch gemeinsam) heranzuziehen.

Ein zentrales Instrument zur Definition und Abgrenzung von Geschäftsfeldern ist die Marktsegmentierung. Die Grundidee der Marktsegmentierung ist die Aufteilung des Gesamtmarktes, bestehend aus einer Vielzahl aktueller und potentieller Nachfragern mit unterschiedlichen Kaufverhalten in homogene Teilmärkte. Es handelt sich um ein integriertes Konzept der Markterfassung und Marktbearbeitung. Also einerseits umfasst es die Aufteilung des Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion interne, homogene und untereinander (extern) heterogene Marktsegmente sowie andererseits die spezifische Bearbeitung eines oder mehrere Marktsegmente. Ergebnis dieses Abgrenzungsprozesses aus der Marktsegmentierung ist die nachfragerbezogene Beschreibung des Geschäftsfeldes.

Weitere Tools sind z.B. die PEST-Analyse (Political, Economic, Social an Technological, auch STEP-Analyse genannt) bzw. in erweiterter Form auch PESTL- (zusätzlich Legal) oder STEEPLE-Analyse (zusätzlich Environmental, Ethical, Legal). Diese Modelle dienen der Erleichterung einer Analyse und Bewertung relevanter Teile der komplexen externen Umwelt.

Die strategische Analyse des Unternehmensumfelds auf Ebene von Geschäftsfeldern dient letztendlich der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen. Hier muss als weiteres Tool das Wettbewerbsmodell Five-Forces von Michael E. Porter in Betracht gezogen werden. Ausgangspunkt ist hier die Überlegung, dass fünf zentrale und potenziell bedrohliche Kräfte auf das Unternehmen wirken. Dies sind in Porters Modell aktuelle und potenzielle Wettbewerber, Anbietern von Substituten, Lieferanten und Nachfrager. Auf Basis der Analyse und Bewertung dieser potenziellen Bedrohungen kann das Unternehmen seine Geschäftsfelder definieren und geeignete Strategien entwickeln.

Um insbesondere auch die Verbindung zwischen externer und interner Analyse zu schaffen, bietet sich als weiteres Tool die SWOT-Analyse als Instrument zur Beschreibung von Geschäftsfeldern an. Bei dieser Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strengths – Weaknesses) als auch unternehmensexterne Chancen und Risiken (Opportunities – Threats) betrachtet, um die zukünftigen Handlungsfelder eines Unternehmens zu analysieren und abzustecken. Dieser Ansatz verspricht eine optimale Anpassung zwischen den (internen) Voraussetzungen des Unternehmens, den (externen) Herausforderungen des Marktes und der globalen Unternehmensumwelt bei der Strategieentwicklung. Damit ist die Liste potentieller Tools zur Bestimmung und Definition von Geschäftsfeldern nicht erschöpft, aber es zeigt auf, wie breit die Analyse hierzu aufzustellen ist.

#Geschäftsfeld #Geschäftsfeldentwicklung #BusinessDevelopment