Internal Branding, eine lohnenswerte Aufgabe

Internal Branding, eine lohnenswerte Aufgabe
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Branding von Produkten und Dienstleistungen? Klar, selbstverständlich! Aber warum nicht schon früher ansetzen und somit auch mal an Internal Branding denken? Nicht extern, sondern intern und direkt im Unternehmen beginnt das Spiel…

Internal Branding -Definition

Wer von Internal Branding, alternativ Behavioral Branding, markenadäquatem Mitarbeiterverhalten oder auch interner Markenverankerung spricht, meint in der Regel die langfristige Stärkung der Marke in der Wahrnehmung der internen Stakeholder, insbesondere der eigenen Mitarbeiter.

„Was die Marke nach außen darstellt, findet seine Entsprechung in der aktiven Gestaltung der Marken- bzw. Unternehmenskultur nach innen.“ (Vortrag, Fachsymposium Employer Branding am 28.5.2008 in Salzburg)

Beim Internal Branding fängt alles an, genauer gesagt bei den Mitarbeitern. Sie machen die Marke durch ihren unmittelbaren Kundenkontakt für den Kunden erlebbar und agieren als Markenbotschafter. Sie tragen die Markenidentität und die damit eng verbundene Unternehmensphilosophie nach außen und bilden damit einen wesentlichen Bestandteil des Markenerfolgs.

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Kundenzufriedenheit vs. Kundenbegeisterung

Mitarbeiter „leben“ die Marke gegenüber den Kunden und schaffen Kundenbegeisterung. Genau darum geht es. Kunden zufriedenzustellen, geht meistens leichter als gedacht. Kunden aber dauerhaft für das eigene Unternehmen zu begeistern, sie zu langfristigen und loyalen Kunden zu machen, erfordert mehr. Wer einen zufriedenen Kunden akzeptiert, hat schon verloren, denn Zufriedenheit heißt: „Sobald mir eine bessere Alternative bekannt ist, bin ich weg. Tschüss.“ Kunden müssen deshalb dazu gebracht werden, dass sie sich freiwillig mit einem Unternehmen auseinandersetzen wollen. Ein begeisterter Kunde ist für ein Unternehmen der beste Kommunikationskanal, denn dieser empfiehlt das Unternehmen, die Marke und die Produkte bzw. Dienstleistung an Familie, Freunde und Bekannte weiter. Dabei gilt: Nichts ist glaubwürdiger als eine Empfehlung von Personen, die einem vertraut sind!

Internal Branding als Garantie für Kundenbegeisterung

Der erste Schritt auf dem Weg zur Kundenbegeisterung ist das Internal Branding. Um Kunden begeistern zu können, müssen diejenigen begeistert sein, die die Marke und das Unternehmen gegenüber dem Kunden verkörpern: die Mitarbeiter! Erst einmal muss intern ein umfassendes Markenverständnis geschaffen werden. Erstaunlich, dass vielen Mitarbeitern eines Unternehmens oft die eigene Markenidentität gar nicht bekannt ist. Fatal, bringt doch Internal Branding erhebliche Vorteile mit sich.

Internal Branding und die Vorteile

Internal Branding unterstützt ein Unternehmen nicht nur dabei, Kunden zu begeistern. Auch intern werden dadurch enorme Kräfte freigesetzt. So verringern Mitarbeiter, die sich mit der eigenen Marke identifizieren, die Fluktuationsrate. Auch reduzieren sich die Fehltage meist deutlich. Zusätzlich steigert es die Motivation, die Zufriedenheit und somit die Effizienz, wenn Mitarbeiter zum Erfolg der eigenen, bewunderten und begriffenen Markenidentität beitragen können. Mitarbeiter werden so emotional an Ihren Arbeitsplatz gebunden: Die Arbeit macht ihnen Spaß und sie machen sie gerne, wenn’s sein muss, auch einmal nach Dienstschluss.

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Ist dieser Grundstein gelegt, hat dies meist auch einen großen Einfluss auf den Verkaufserfolg der Produkte bzw. Dienstleistungen und somit auch auf Umsatz und Ertrag. Im Umkehrschluss sichert die Marke damit die Zukunft des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

Das Unternehmen zieht an einem Strand

Internal Branding Interview mit Prof. Kilian

Im Interview mit Prof. Dr. Karsten Kilian, einer der führenden Markenstrategen Europas, gibt dieser Unternehmen Tipps und Ratschläge an die Hand.

  • Was raten Sie Unternehmen, die das Markenverständnis der Mitarbeiter stärken wollen?

Zunächst einmal gilt es die eigene Marke klar zu definieren. Ist eine Marke demgegenüber nur generisch mit Werten wie Tradition, Innovation und Qualität beschrieben, so wird es mit dem „Markenverständnis der Mitarbeiter“ meist nichts, da generische Markenwerte nicht vom Wettbewerb differenzieren und von den Mitarbeitern nur bedingt gelebt werden können. Damit eine Marke auf KURS ist, gilt es konkrete, ursächliche, relevante und spezifische Markenwerte zu definieren und anschließend immer wieder auf’s Neue im Unternehmen zu verankern. Dabei gilt: Internal Branding ist kein Projekt, sondern eine Lebensaufgabe!

  • Welche Ansatzpunkte für Internal Branding gibt es konkret?

Insgesamt lassen sich fünf Arten von Ansatzpunkten unterscheiden. Zunächst einmal gilt es Aktivisten als Multiplikatoren zu gewinnen, z.B. das Vorleben der Markenwerte durch den Chef oder die Einbindung weiterer interner und externer Multiplikatoren. Daneben sind eine Reihe von Aktivitäten denkbar, die die Interaktion der Mitarbeiter mit der Marke fördern, wie z.B. Collagen, Events und Workshops. Drittens sind Medien empfehlenswert, mit deren Hilfe die Markenwerte illustriert werden können, z.B. Handbücher, Broschüren und Flyer. Auch Umfelder können zur Veranschaulichung der Markenwerte eingesetzt werden, z.B. Ausstellungsräume und Markenmuseen. Schließlich bieten sich fünftens eine Reihe von Regelungen zu Institutionalisierung der Markenwerte an, z.B. ein verabschiedeter Sprach- oder Verhaltens-Codex.

  • Welche Maßnahmen beim Internal Branding gibt es?

Insgesamt sind 65 Maßnahmen zur internen Markenverankerung denkbar, wie eine bisher noch unveröffentlichte Metastudie von Markenlexikon.com gezeigt hat. Unternehmensabhängig finden davon meist 10 bis 15 Maßnahmen Verwendung.

In einem ersten Auswahlschritt empfiehlt sich eine Unterteilung in Maßnahmen, die bereits im Unternehmen etabliert sind, wie z.B. wie Schulungen, Schwarze Bretter oder Jahres­gespräche und solche, die bisher nicht oder nur sehr selten genutzt wurden. In einem zweiten Schritt gilt es für jede der in Betracht gezogenen Maßnahmen festzulegen, welche Markeninhalte an welche Mitarbeiter übermittelt werden können. Während mit einem „Tag der Marke“ das emotionale Erleben ausgewählter Markenwerte für alle Mitarbeiter erreicht werden kann, lassen sich durch Vier-Augen-Gespräche nur einzelne, ausgewählte Mitarbeiter erreichen, die dafür ganz fokussiert auf relevante Aspekte der Markenwerte aufmerksam gemacht werden können. Hierauf aufbauend gilt es drittens, die Maßnahmen dahingehend zu überprüfen, ob sie zielgruppen­bezogen verständlich, glaubwürdig, relevant und akzeptiert sind. Schließlich ist es erforderlich, die als geeignet eingestuften Maßnahmen zu priorisieren und in einen Zeitplan zu überführen. Anschließend kann mit der konkreten Ausgestaltung und Umsetzung begonnen werden.

  • Gibt es Beispiele von Unternehmen, die Ihrer Meinung nach Internal Branding besonders erfolgreich umgesetzt haben?

Es gibt eine Reihe von Unternehmen, gerade auch im B2B-Bereich, die ihre Marke erfolgreich intern verankert haben. Ganz allgemein gilt dies für Unternehmen, die von einer starken Persönlichkeit, meist dem Gründer oder seinen Nachfolgern, konsequent markenorientiert geführt werden, z.B. Herrenknecht, Mennekes und Sennheiser. Auch von angestellten Managern geführte Unternehmen können die Marke intern zum Leben erwecken. Voraussetzung dafür ist, dass die Marke differenzierend definiert wurde und über Jahre, besser noch Jahrzehnte hinweg konsequent dementsprechend geführt und gelebt wurde. Erfolgsbeispiele sind Unternehmen wie BMW, HILTI und KUKA. Weitere mittelständische Best Practice Cases, u.a. Carl Zeiss, die GLS Bank und MAN Truck & Bus, die in den letzten Jahren auf der alljährlich stattfindenden „Markenkonferenz B2B“ in Würzburg vorgestellt wurden, haben ebenfalls eindrucksvoll gezeigt, was für eine große Bedeutung die interne Markenverankerung für den Unternehmenserfolg haben kann.

Herr Prof. Dr. Karsten Kilian hat zu diesem Thema auch einen spannenden Beitrag im Jahrbuch Marketing 2012/2013 verfasst:

Markenrelevanz der Mitarbeiter

Der Unternehmenserfolg hängt heute mehr denn je von einer systematischen Marken-führung ab. Die eigenen Mitarbeiter sind dafür, insbesondere im B2B und Dienstleistungs-sektor, von zentraler Bedeutung. Sie sind es, die die Marke im Arbeitsalltag leben – und meist am wirkungsvollsten für die Kunden erlebbar machen. Voraussetzung hierfür ist ein umfassendes Markenverständnis der Mitarbeiter. Nur wenn sie die Markenidentität kennen, nach ihr handeln wollen und können, wird markenkonformes Verhalten wahrscheinlich.
Zwei aktuellen, unabhängig voneinander durchgeführten Studien zufolge zählen über 90% der Unternehmen Marken zu den wichtigsten Einflussgrößen des Unternehmenserfolgs. Drei Viertel der befragten Manager gehen davon aus, dass die Bedeutung strategischer Markenführung im eigenen Unternehmen weiter zunehmen wird. Den meisten Unternehmensverantwortlichen ist klar, dass hochwertige Produkte und Dienstleistungen alleine nicht mehr ausreichen, um im globalen Wett bewerb die Gunst der immer anspruchsvoller werdenden Kunden für sich zu gewinnen – und langfristig zu behalten. Vielmehr gilt es den „guten Ruf“ des Unternehmens gezielt zu nutzen und dauerhaft zu pflegen. Prägend hierfür ist vielfach das markenkonforme Verhalten der Mitarbeiter. So sehen branchenübergreifend zwei Drittel (67%) der vom Rat für Formgebung befragten Geschäftsführer und Marketingleute das Mitarbeiterverhalten als (sehr) wichtig für die Markenführung an, drei Viertel (75%) gehen davon aus, dass ihre Bedeutung weiter zunehmen wird; im B2B-Bereich sind es sogar 86%. Denn nur wenn die Marke im Unternehmen gelebt wird, kann sie auch von den Kunden an allen Berührungspunkten mit dem Unternehmen stimmig erlebt werden. Dem steht entgegen, dass die Markenpositionierung aktuell nur in 42% der Unternehmen (sehr großen) Einfluss auf das Tagesgeschäft hat. Vielfach bleibt die Marke ein theoretisches Konstrukt bzw. wird auf Kommunikation oder schickes Design reduziert. So gehen nur etwas mehr als die Hälfte (51%) der befragten Manager davon aus, dass die Mitarbeiter eine einheitliche Vorstellung davon haben, wofür die eigene Marke steht; auf die eigenen Kunden bezogen sind es sogar nur 47%. Weniger als ein Drittel sind der Auffassung, dass die Markenstrategie (großen) Einfluss auf das Personalmarketing (31%) bzw. die Personalentwicklung (28%) nimmt. Mit ein Grund dafür dürfte sein, dass viele Unternehmen über keine Mitarbeiter verfügen, die sich um die Markenführung kümmern, was im deutschen Mittelstand bei fast zwei Drittel (62%) der Unternehmen der Fall ist. Damit die Marke auch in Zukunft ein „positives Echo“ hervorruft, gilt es drei Voraussetzungen zu erfüllen. Erstens sind möglichst konkrete, ursächliche, relevante und spezifische Markenwerte erforderlich. Zweitens müssen diese Markenwerte den Mitarbeitern auch zugänglich sein, was einer aktuellen Studie des Rats für Formgebung zufolge nicht einmal in jedem zweiten Unternehmen der Fall ist. Nur in 45% der befragten Unternehmen ist die Dokumentation der Markenidentität allen Mitarbeitern zugänglich, über ein separates Budget für Maßnahmen zur internen Markenverankerung verfügen lediglich 15% der Unternehmen. Nur in vier von zehn Unternehmen gehen die befragten Manager deshalb davon aus, dass die Markenidentität den Mitarbeitern auch tatsächlich bekannt ist. Drittens braucht es Führungskräfte, die die Markenwerte in ihrer täglichen Arbeit vorleben. Nur wenn alle drei Voraussetzungen erfüllt sind, lässt sich erreichen, was vielfach gefordert wird: Dass Mitarbeiter als überzeugte und überzeugende Markenbotschafter auftreten und die Kunden dauerhaft für die eigene Marke einnehmen. Dabei gilt: Jeder Mitarbeiter agiert stets als Markenbotschafter. Unternehmen nehmen lediglich Einfluss darauf, ob der einzelne Mitarbeiter als positiver oder negativer Multiplikator der Marke auftritt.

Sektorbezogene Markenrelevanz der Mitarbeiter

Welchen Stellenwert das markenkonforme Verhalten der Mitarbeiter einnimmt, zeigen Studienergebnisse von Henkel et al. Dem Forscherteam zufolge wird der Markenerfolg eines Unternehmens zu 63,5% durch massenmediale Einflüsse und zu 31,5% durch markenspezifisches Mitarbeiterverhalten geprägt, wohingegen die rein funktionale Mitarbeiterleistung im Schnitt nur 5% zum Markenerfolg beiträgt. Branchen- und sektorbezogen ergeben sich allerdings teilweise deutliche Unterschiede. Von zentraler Bedeutung ist zum einen die Art der erbrachten Leistung, zum anderen die überwiegend genutzte Form der Kommunikation mit den Kunden, wie Abbildung 1 deutlich macht. Während beim Online-Handel, bei medial erbrachten Dienstleistungen und bei Konsumgütern die medienzentrierte Kundenkommunikation über die Massenmedien samt Internet vorherrscht, ist es beim stationären Handel, bei persönlichen Dienstleistungen und bei Industriegütern der mitarbeiterzentrierte Kundendialog.

Abbildung 1: Sektorbezogene Markenrelevanz der Mitarbeiter

Internal Branding – Unternehmensbezogene Markenrelevanz der Mitarbeiter

Von der sektoralen Grobeinteilung ausgehend, lässt sich die unternehmensbezogene Markenrelevanz der Mitarbeiter durch Analyse der Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde sowie anhand der Art der Produkte bzw. Dienstleistungen ermitteln. Mit zunehmender Anzahl an Kundenkontaktpunkten steigt die markenprägende Wirkung der Mitarbeiter genauso wie bei steigender Intensität bzw. Häufigkeit der Interaktion. Auch die Integration der Mitarbeiter und Kunden bei der Leistungserstellung führt zu einer stärkeren Markenbedeutung der Mitarbeiter. Im Hinblick auf die vom Unternehmen erbrachte Leistung wiederum steigt mit zunehmendem Dienstleistungsanteil, mit höherem Involvement, mit steigendem Risiko des Leistungsangebots und mit zunehmender Komplexität der Leistung die Bedeutung der Mitarbeiter als Markenbotschafter. Die Mitarbeiterrelevanz lässt sich anhand der in Abbildung 2 wiedergegebenen acht Aussagen mit Hilfe einer fünfstufigen Likert-Skala ermitt eln (von 1 = „gar nicht zutreff end“ bis 5 = „voll und ganz zutreffend“).

Ermittlung der Mitarbeiterrelevanz für den Markenerfolg

Abbildung 2: Ermittlung der Mitarbeiterrelevanz für den Markenerfolg

Anschließend gilt es die Punktzahlen der acht Aussagen zu addieren und den Summenwert mit folgender Einstufung zu vergleichen: Bei weniger als 16 Punkten spielen die Mitarbeiter für den Markenerfolg keine Rolle. Im Bereich von 16 bis 23 Punkten sind sie erfahrungsgemäß nur von untergeordneter Bedeutung für den Markenerfolg, wohingegen sie bei 24 bis 31 Punkten zu den maßgeblichen Einflussfaktoren für den Markenerfolg zählen. Ab 32 Punkten schließlich sind die Mitarbeiter von zentraler Bedeutung für den Marken- und Markterfolg und sollten deshalb besonders umfassend für die operative Markenführung qualifiziert werden. Erreicht die Mitarbeiterrelevanz unternehmensweit bzw. bereichsbezogen einen Wert von mindestens 24 Punkten, so gilt es im nächsten Schritt den aktuellen Grad der Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens an den Markenwerten zu erfassen. Die ermittelten Relevanzwerte ermöglichen zunächst eine Bestandsaufnahme, später können sie bei erneuten Messungen als Vergleichswerte herangezogen werden, um die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen zur internen Markenverankerung bewerten zu können.

Internal Branding – Markenorientierung der Mitarbeiter

Voraussetzung für markenkonformes Mitarbeiterverhalten ist zum einen das intellektuelle Verständnis der Besonderheiten der Marke, zum anderen die emotionale Verpflichtung gegenüber der Marke und der mit ihr verbundenen Werte. In den meisten Unternehmen sind das Markenwissen und das Marken-Commitment dabei von Abteilung zu Abteilung, über verschiedene Standorte und Hierarchiestufen hinweg und letztlich auch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich stark ausgeprägt. Solange Mitarbeiter nur „zuschauen“, „teilnahmslos“ sind oder „unberechenbar“ agieren, bleiben wirkungsvolle Markenbotschafter eine Wunschvorstellung (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Status Quo der Markenorientierung der Mitarbeiter

Abbildung 3: Status Quo der Markenorientierung der Mitarbeiter

Es gilt, möglichst alle Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Der Idealtypus des „Botschafters“ der Marke beschreibt Mitarbeiter, die wissen, was von ihnen aus Markensicht verlangt wird, und die sich diesem Anspruch gegenüber verpflichtet fühlen. Demgegenüber fühlen sich „Unberechenbare“ zwar den Markenwerten gegenüber verpflichtet, wissen jedoch nicht genau, wie sie diese in ihrer täglichen Arbeit einbringen können. Bei den „Zuschauern“ wiederum ist es genau umgekehrt. Sie verstehen genau, wofür die Marke steht, fühlen sich aber den Markenwerten und damit letztendlich auch ihrem Unternehmen gegenüber nicht wirklich verpflichtet. Bei den „Teilnahmslosen“ schließlich existiert weder ein profundes Markenverständnis noch ist eine bedeutsame Verpflichtung gegenüber der Marke erkennbar. Teilnahmslose sind weder fähig noch bereit, im Sinne der Marke zu agieren. Dem Gallup Engagement Index zufolge weisen 63% der Mitarbeiter nur eine geringe emotionale Bindung zum eigenen Unternehmen auf, 23% gar keine. Hochgerechnet auf alle Erwerbstätigen in Deutschland empfinden demnach 21,5 Mio. Mitarbeiter nur eine geringe und 7,8 Mio. keine emotionale Bindung gegenüber ihrem Arbeitsplatz . Sie machen „Dienst nach Vorschrift“ (was mit mehr Fehltagen und höherer Fluktuation verbunden ist) bzw. haben innerlich schon gekündigt. Fallweise arbeiten sie sogar aktiv gegen die Interessen des „eigenen“ Unternehmens. Zur Erfassung der emotionalen Markenverpflichtung und des intellektuellen Markenverständnisses bietet sich eine Mitarbeiterbefragung an. Mit Hilfe von zehn Aussagen, die es mit Hilfe einer fünfstufigen Likert-Skala zu bewertet gilt (von 1 = „stimme überhaupt nicht zu“ bis 5 = „stimme voll und ganz zu“), lässt sich die Markenorientierung der Mitarbeiter leicht quantifizierten (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 4: Ermittlung des Status Quo der Markenorientierung der Mitarbeiter

Abbildung 4: Ermittlung des Status Quo der Markenorientierung der Mitarbeiter

Für eine genauere Interpretation der Befragungsergebnisse bietet es sich an, die Einschätzungen differenziert nach Funktionsbereichen, Standorten, Ländern, Hierarchiestufen und / oder der Dauer der Firmenzugehörigkeit zu betrachten. Auf diese Weise lassen sich gezielt Schwachstellen identifizieren und adäquate Instrumente zur Förderung markenkonformen Verhaltens auswählen und ausgestalten. Der primäre Fokus sollte dabei zunächst auf nach außenhin markenwirksam auftretende Abteilungen und Mitarbeitergruppen gelegt werden, da sie den größten Einfluss auf die Kundenwahrnehmung haben und durch eine dauerhaft wirksame interne Markenverankerung (Internal Branding) relativ schnell zu wirkungsvollen Markenbotschaftern qualifiziert werden können.

Ansatzpunkte zum Internal Branding

In den vergangenen Jahren wurden eine Reihe von Ansätzen entwickelt, die beschreiben, wie Mitarbeiter befähigt und motiviert werden können, durch adäquates Verhalten zur Profilierung der Marke beizutragen und das Markenversprechen einzulösen. Die Ansätze führen inhaltlich meist ähnliche Sachverhalte an, nehmen aber gleichzeitig verschiedene Blickwinkel ein. Ganz konkret berücksichtigen sie Auslöser und Kontextfaktoren, operative Zuständigkeiten, Lernprozesse und / oder geeignete Ansatzpunkte, wie Abbildung 5 zeigt. Während Burmann/Zeplin und Schmidt vor allem die Bedeutung der internen Kommunikation, der Führung, des Personalmanagements und der strukturellen Rahmenbedingungen betonen, empfehlen Wentzel et al. ein schrittweises Vorgehen, das mit dem Kennen der Markenwerte beginnt und über das Können zum Wollen führt und letztendlich zu markenkonformem Verhalten. Passend dazu werden allen Elementen des so genannten „Brand Behavior Funnels“ geeignete Instrumente zugeordnet. Auf die genannten Ansätze aufbauend unterscheidet Kilian zwischen fünf Ansatzpunkten zur internen Markenverankerung: Aktivisten, Aktivitäten, Medien, Umfelder und Regelungen.

Abbildung 5: Systematisierungsansätze zur internen Markenverankerung (Schmidt/Kilian 2012, S. 29)

Abbildung 5: Systematisierungsansätze zur internen Markenverankerung (Schmidt/Kilian 2012, S. 29)

Die Aktivisten, zum Beispiel der Unternehmenschef oder in Schlüsselgremien verankerte Markenadvokaten, sind von zentraler Bedeutung für die Verankerung der Markenwerte bei den Mitarbeitern. Sie fungieren als Multiplikatoren und machen deutlich, welchen Stellenwert die Markenwerte für den Unternehmenserfolg haben. Daneben gibt es eine Reihe von Aktivitäten, die die Interaktion mit den Markenwerten erhöhen. Der Einsatz verschiedener Medien wiederum dient vor allem zur Illustration der Markenwerte. In ähnlicher Weise werden Umfelder, zum Beispiel Ausstellungsräume oder Markenmuseen, zur Veranschaulichung der Markenwerte genutzt. Regelungen schließlich bieten sich zur Institutionalisierung des gewünschten markenkonformen Verhaltens an.

Instrumente zum Internal Branding

Wie eine umfangreiche Recherche von Markenlexikon.com ergeben hat, lassen sich branchenübergreifend insgesamt 65 mögliche Instrumente identifizieren, mit denen Markenwerte unternehmensintern verankert werden. Ergänzend hierzu wurden in einer Meta-Analyse fünf empirische Studien von Hubbard (2004), Henrion Ludlow Schmidt (2005), Schmidt/Weinland (2006), Zeplin (2006) und Burkhardt/Gündling/Weyers (2008) ausgewertet und verdichtet. Die in Abbildung 6 dargestellten Ergebnisse zeigen zum einen, welche der 12 untersuchten Instrumente als besonders relevant angesehen und häufig genutzt werden, was vor allem bei Mitarbeiterzeitschriften, das Intranet und Vorträge bzw. Präsentationen der Fall ist. Zum anderen zeigen die Ergebnisse aber auch, dass die Auswahl geeigneter Instrumente vielfach zu einseitig ausfällt. Ordnet man die 12 Instrumente der Systematisierung des Autors zu, so wird deutlich, dass sie lediglich zwei der fünf Ansatzpunkte abdecken, was mit erklärt, warum das Internal Branding häufig weit hinter seinen Möglichkeiten bleibt. Während mit Workshops, Events, Vorträgen / Präsentationen und Lernlandkarten vier der 12 Instrumente zu den Aktivitäten zählen, setzen die übrigen acht Instrumente auf die mediale Illustration der Markenidentität. Die Nutzung von Multiplikatoren bleibt meist genauso unberücksichtigt wie die Verwendung von Umfeldern zur Veranschaulichung und der Einsatz von Regelungen zur Institutionalisierung.
Der Rat für Formgebung kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Mit dem Intranet und E-Mails (85%), internen Events (84%), Markenworkshops (41%), CI-/CDHandbüchern (81%) und Mitarbeiterzeitschriften (63%) kommen primär bereits vorhandene Instrumente zum Einsatz. Lediglich Markenakademien (11%) und Verhaltensrichtlinien (37%) deuten im Vergleich zu obiger Meta-Studie auf eine minimale Erweiterung des eingesetzten Instrumentariums hin. Im deutschen Mittelstand kommen demgegenüber, wie eine aktuelle Studie von Kleiner & Bold zeigt, nach wie vor nur Aktivitäten und Medien in nennenswertem Umfang zum Einsatz , vor allem Schulungen und Trainings (67%). Intranetseiten (23%), Poster (19%), Unterlagen zur selbständigen Information (14%) und Handbücher (9%) finden demgegenüber eher selten Verwendung. Bei fast jedem fünften Unternehmen (19%) wird den Mitarbeitern gar kein Angebot gemacht, um die Markenwerte zu verinnerlichen.

Abbildung 6: Relevanz und Nutzung ausgewählter Instrumente

Abbildung 6: Relevanz und Nutzung ausgewählter Instrumente

Internal Branding – Der Chef als Markenbotschafter Nr. 1

Von zentraler Bedeutung für die erfolgreiche Markenverankerung ist der Chef. Gemeinsam mit seinem Führungsteam ist er Dreh- und Angelpunkt des Markenerfolgs. Dazu passend ist in 46% der Unternehmen die Geschäftsführung Entscheidungsträger der Markenführung. Der Chef ist stets erster und ranghöchster Repräsentant des Unternehmens und seiner Marke(n). Die Mitarbeiter beobachten sein Verhalten und das Verhalten seines Führungsteams genau. Sie ziehen hieraus Rückschlüsse für ihr eigenes Verhalten. Neben seiner Vorbildfunktion ist der Chef maßgeblich für die Bereitstellung von Ressourcen zum Aufbau und zur Pflege der Marke verantwortlich. Auch trägt er die inhaltliche und organisatorische Verantwortung dafür, dass sich alle Führungskräfte als markenkonform agierende Vorbilder verstehen und die Mitarbeiter zu wirkungsvollen Markenbotschaftern werden. Ist der Chef „on brand“, sind es die Mitarbeiter mit hoher Wahrscheinlichkeit auch! Als Markenrepräsentant Nr. 1 ist es Aufgabe des Unternehmenslenkers, die Markenidentität in einem ersten Schritt gegenüber seinen Führungskräften zu kommunizieren, vorzuleben und sein Team dazu anzuhalten, es ihm gleichzutun. Flankiert werden sollte dies in einem zweiten Schritt durch „Train-the-Trainer“ Schulungen, die die Führungskräfte in die Lage versetzen, die Marke durch ihr Reden und Tun den eigenen Mitarbeitern gegenüber zu vermitteln. In einem dritten Schritt sollten Advokaten auf den unterschiedlichen Führungsebenen als Multiplikatoren der Markenidentität in allen Abteilungen und wichtigen Schlüsselgremien präsent sein. Ergänzend kann punktuell auf externe Motivatoren zurückgegriffen werden, die durch inspirierende Vorträge und / oder eigene Erfahrungsberichte Orientierung und Hilfe bieten können.

Beim Internal Branding fast immer zum Einsatz kommen Seminare und Workshops. Auch Lehrgespräche, Fallstudien, Rollenspiele und Exkursionen bieten sich an, genauso wie Diskussionen über Problemfälle und abteilungs- oder teambezogene Arbeitskreise. Bei BMW wurde diese Aufgabe durch den Aufbau einer eigenen „Brand Academy“ sogar institutionalisiert. Schwerpunkte der Markentrainings sind die Vermittlung der BMW-Markenidentität, die Darlegung der Markenhistorie, die Einschätzung markenbezogener Kundenerwartungen sowie personen- und aufgabenbezogene Möglichkeiten zur Einlösung des Markenversprechens im direkten Kundenkontakt. Ergänzend hierzu bieten sich Markenevents an, zum Beispiel ein Markengipfel als Auftakt des internen Marken-Rollouts oder Jubiläumsfeiern an wichtigen Markengeburtstagen. Auch die in fast jedem Unternehmen durchgeführten Mitarbeiter- oder Personalgespräche eignen sich zur Markenverankerung. So kann im Rahmen von Jahres- oder 360-Grad-Feedbackgesprächen eine differenzierte Standortbestimmung der (nicht) gelebten Markenidentität erfolgen. Gleiches gilt für informelle Rückmeldungen durch Führungskräfte und Markenadvokaten. So kann ein Abteilungsleiter einen Mitarbeiter auf eine Situation ansprechen, in der dieser nicht im Sinne der Marke agiert hat und im persönlichen Gespräch gemeinsam mit ihm herausarbeiten, wie in einer ähnlichen Situation zukünftig markenkonform gehandelt werden sollte. Gleichermaßen kann der Vorgesetzte vorbildliches Verhalten positiv hervorheben, zum einen, um den Mitarbeiter in seinem markenkonformen Handeln zu bestärken, zum anderen, um andere Mitarbeiter zu ermuntern, es ihrem Kollegen gleich zu tun.

Mediale, räumliche und formale Gestaltungsparameter

Zur Illustration der Markenidentität werden häufig mehrere Medienformate eingesetzt, allen voran Markenhandbücher, die häufig jedoch nicht allen Mitarbeitern zugänglich sind. Und selbst wenn dies der Fall ist, werden sie vielfach nicht oder nur oberflächlich gelesen. Wesentlich hilfreicher sind erfahrungsgemäß Broschüren und Flyer, die die Markenidentität kompakt und verständlich auf den Punkt bringen. Wann immer möglich, bietet sich der Einsatz von Storytelling zur Veranschaulichung an. Markenbezogene Geschichten und Erzählungen werden häufig informell untereinander ausgetauscht, diskutiert und weitererzählt. Storytelling ermöglicht es anschaulich aufzuzeigen, welche Markenwerte wichtig sind und wie sie angewendet werden können. Ihre Wirkung ist wesentlich nachhaltiger als andere Formen der internen Kommunikation, da sie sich stärker einprägen und positiv auf das Markenverständnis einwirken. Zur Veranschaulichung der Besonderheiten der eigenen Marke eignen sich auch Umfelder, beispielsweise Messestände oder Markenshops. In gleicher Weise wie Ausstellungsräume und Markenmuseen tragen sie dazu bei, dass die Marke verstanden und verinnerlicht wird – und sich im Verhalten der Mitarbeiter niederschlägt.
Dreidimensionale Umfelder haben den Vorteil, dass die Markenidentität mit allen Sinnen wahrgenommen werden kann und dadurch bleibenden Eindruck hinterlässt. Bei MAN beispielsweise wurde für jeden Markenwert ein eigener Erlebnisraum eingerichtet, der den jeweiligen Wert aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet und so die Mitarbeiter dazu ermuntert, über den Markenwert nachzudenken und sich eigene Möglichkeiten zu überlegen, wie der Markenwert im eigenen Handeln Wirklichkeit werden kann. Idealerweise spiegelt sich die Markenidentität auch in der Gebäudegestaltung wider. Man denke nur an Firmenzentralen, beispielsweise den „BMW Vierzylinder“, das trapezförmige „Duravit Design Center“ mit einem über sieben Meter hohen Riesen-WC als Aussichtsplattform oder die Rimowa „Kofferfabrik“, die den eigenen Gepäckstücken optisch nachempfunden ist.
Schließlich bieten sich verschiedenste Regelungen an, um die Markenidentität in den Arbeitsalltag einfließen zu lassen. Neben Gebäudenamen zählen hierzu Tätigkeits- und Stellenbezeichnungen. Ein mittelständisches Unternehmen beispielsweise nennt seine monatlichen Treffen zur Entwicklung neuer Ideen nicht einfach „Brainstormings“, sondern „Spinnerkonferenzen“. Bei der GLS Bank gibt es einen eigenen Markencoach und bei einem US-Unternehmen heißt die Empfangsdame heute „Director of First Impressions“. Auch Anreiz- und Belohnungssysteme können und sollten der Markenorientierung Rechnung tragen, wobei nicht monetäre Belohnungen wie Auszeichnungen und Pokale häufig wirkungsvoller sind als Boni oder zusätzliche Freizeit. Insbesondere das persönlich oder vor einer größeren Gruppe von Mitarbeitern ausgesprochene Lob sollte als Incentive nicht unterschätzt werden. Es wirkt meist wesentlich nachhaltiger als „ein paar Euro mehr auf dem Konto“. Vielfach ist es empfehlenswert, einen Teil der Markenverantwortung samt dafür notwendiger Ressourcen und Gestaltungsfreiräume explizit den Mitarbeitern zu übertragen. Empowerment trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter persönlich Verantwortung für die Erlebbarkeit der Markenidentität übernehmen. In Tabelle 1 sind ausgewählte Instrumente und Beispiele für alle fünf Ansatzpunkte wiedergegeben. Ergänzend finden sich darin Empfehlungen zur Nutzungshäufigkeit und Zuordnungen zu den vier genannten Lernprozessphasen.

Tabelle 1: Ansatzpunkte und Instrumente

Tabelle 1: Ansatzpunkte und Instrumente

Gezielte Auswahl geeigneter Instrumente

Bei der Auswahl geeigneter Instrumente empfiehlt sich zunächst eine Unterteilung in bereits im Unternehmen etablierte Instrumente, zum Beispiel Schulungen, Schwarze Bretter oder Jahresgespräche und in solche, die bisher nicht oder nur sehr selten genutzt werden. Während sich auf bestehende Instrumente leichter und kostengünstiger aufbauen lässt, sorgt der Überraschungseffekt bei neuen Instrumenten häufig für mehr Aufmerksamkeit und höhere Wirksamkeit. Zusätzlich empfiehlt sich eine Unterscheidung der Instrumente nach der Häufigkeit des geplanten Einsatzes und der Art der Einflussnahme im Lernprozess. In einem zweiten Schritt gilt es für jedes in Betracht kommende Instrument festzulegen, welche Markeninhalte an welche Mitarbeiter übermittelt werden können. Während mit einem „Tag der Marke“ das emotionale Erleben ausgewählter Markenwerte für alle Mitarbeiter erreicht werden kann, lassen sich durch Vier-Augen-Gespräche nur einzelne, ausgewählte Mitarbeiter erreichen, die dafür ganz fokussiert auf relevante Aspekte der Markenidentität aufmerksam gemacht werden können. Hierauf aufbauend gilt es drittens, die Instrumente dahingehend zu überprüfen, ob sie zielgruppenbezogen verständlich, glaubwürdig, relevant und akzeptiert sind. Erfahrungsgemäß finden von den 65 möglichen Instrumenten unternehmensbezogen 10 bis 15 besonders geeignete Instrumente Verwendung. Sie sollten zunächst priorisiert und in einen Zeitplan überführt werden. Anschließend kann mit der konkreten Ausgestaltung begonnen werden. Dabei gilt: Interne Markenverankerung ist keine einmalige Angelegenheit, sondern muss kontinuierlich
betrieben werden, um dauerhaft zum Unternehmenserfolg beitragen zu können! Wenngleich es mit einer einmaligen Aktion nicht getan ist, so macht es durchaus Sinn, die interne Markenverankerung als Projekt zu beginnen. Entscheidend ist, dass im Zuge dessen wiederkehrende Aktivitäten verankert werden, die nach dem Projektende eine kontinuierliche Markenpräsenz im Arbeitsalltag der Mitarbeiter sicherstellen. Denn nur eine auf Dauer unternehmensweit präsente Markenidentität kann von den Mitarbeitern gelebt und von den Kunden erlebt werden – und damit den Unternehmenserfolg spürbar positiv beeinflussen.

Markenverankerung als Teil der Unternehmensstrategie

Im Zusammenhang mit der internen Markenverankerung finden vielfach die Bezeichnungen Internal Branding, Behavioral Branding, Leaderhip Branding und Employer Branding Verwendung. Die meist synonym verwendeten Begriffe Internal Branding und Behavioral Branding beschreiben alle Maßnahmen, die, wie bereits ausführlich erläutert wurde, die Mitarbeiter in den Prozess der Markenbildung einbeziehen, sie über die eigene Marke informieren, für die Marke begeistern und letztendlich ihr Verhalten im Sinne der Marke beeinflussen. Demgegenüber sind das Leaderhip Branding und das Employer Branding enger gefasst. Während das Employer Branding auf relevante Teilaspekte der eigenen Markenidentität zurückgreift, um sich gegenüber potenziellen Arbeitnehmern als attraktiver Arbeitgeber darzustellen und zur Marke passende Mitarbeiter zu identifizieren, bezeichnet das Leadership Branding den Teilaspekt des Internal Branding, der meist als markenorientierte Führung bezeichnet wird. Grubendorfer zufolge beschreibt Leadership Branding den Synchronisationsprozess zwischen der Unternehmensmarke und der Führung, wobei durch Entwicklung eines markenspezifischen Führungsverständnisses die Lücke zwischen Marke und Führung geschlossen werden kann. In Abbildung 7 sind die Ansätze zueinander und zur Unternehmens- und Markenstrategie in Bezug gesetzt.

Abbildung 7: Interne Markenverankerung als Teil der Unternehmensstrategie

Abbildung 7: Interne Markenverankerung als Teil der Unternehmensstrategie

Ausgangspunkt der internen Markenverankerung ist und bleibt die von der Unternehmensstrategie abgeleitete Markenstrategie und mit ihr vor allem die Markenidentität. Die Markenstrategie kann als Verdichtung der Unternehmensstrategie auf diejenigen Faktoren verstanden werden, die für den Prozess der Markenprofilierung von besonderer Bedeutung sind. Aus ihr leiten sich alle weiteren internen und externen Markenaktivitäten ab. Während das External Branding seinen Ausdruck in der Ausgestaltung des Marketing-Mix findet, manifestiert sich das Internal bzw. Behavioral Branding in den vier Bereichen Führung, Personal, Kommunikation und Strukturen. Die markenorientierte Führung lässt sich dabei auch als Leadership Branding bezeichnen, wohingegen das Employer Branding der markenzentrierten Personalgewinnung entspricht. Beiden Ansätzen gemeinsam ist, dass sie lediglich Teilaspekte der internen Markenverankerung abdecken und deshalb stets richtig und wichtig, nicht jedoch alleinig zielführend sind. Die interne Markenverankerung umfasst weit mehr als nur geeignete Mitarbeiter zu gewinnen oder Führungskräfte auf die Marke einzuschwören. Es adressiert, mit unterschiedlicher Gewichtung, alle Mitarbeiter im Unternehmen. Denn jeder Mitarbeiter wird durch sein Handeln zu einem Repräsentanten der Marke. Das Internal bzw. Behavioral Branding liefert hierfür zahlreiche Ansatzpunkte. Ziel ist es, alle Mitarbeiter zu Mittlern der Markenidentität zu machen − und damit das Unternehmen als Ganzes erfolgreicher!

Hier gibt es den vollständigen Artikel aus dem Jahrbuch Marketing 2012/2013 zum Download:

Download JBM-Kapitel interne Markenverankerung bei Mitarbeitern (1,15mb)

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