Schlagwort-Archive: Business Development

Beschaffungsmarketing – Bezugsmärkte und Lieferanten beeinflussen

Bitte bewerten Sie diesen Artikel!

Beschaffungsmarketing ist für alle Unternehmen relevant, die mit externen Lieferanten zusammenarbeiten und auf die fristgerechte Bereitstellung von Waren angewiesen sind. Verschiedene Instrumente kommen zum Einsatz, um die Beziehung zu wichtigen Lieferanten zu beeinflussen und den Beschaffungsmarkt optimal zu nutzen.

1. Definition Beschaffungsmarketing

Das Beschaffungsmarketing zielt auf die Beeinflussung von Lieferanten und Bezugsmärkten ab, um einerseits die gewünschten Waren zu den günstigsten Konditionen zu erhalten sowie andererseits Beziehungen zu wichtigen Lieferanten aufzubauen und zu pflegen. Um die relevanten Beschaffungsquellen und Lieferanten identifizieren und beeinflussen zu können, gehört zum Beschaffungsmarketing im ersten Schritt die (Beschaffungs-)Marktforschung. Mithilfe der gesammelten Informationen über die Beschaffungsmärkte, die agierenden Lieferanten, also Beschaffungsquellen, und die Beschaffungskonditionen lässt sich das Beschaffungsmarketing zielführend gestalten.

Beschaffungsmarketing

2. Bestandteile des Beschaffungsmarketings

Das Beschaffungsamrketing setzt sich aus fünf elementaren Bestandteilen zusammen. Das Ziel ist es, die beschaffungspolitischen Instrumente strategisch sinnvoll einzusetzen. Dazu gehören:

  • Bezugsmengenpolitik
  • Beschaffungspreispolitik
  • Qualitätspolitik
  • Bezugswegepolitik
  • Beschaffungswerbung

Diese Instrumente bestimmen das Machtverhältnis zwischen dem Beschaffenden, also dem Einkäufer, und dem verkaufenden Unternehmen.

2.1. Bestandteile des Beschaffungsmarketings #1: Bezugsmengenpolitik

Die Bezugsmengenpolitik bezieht sich auf die Bestellmenge, die bei einem Lieferanten angefordert wird. Um die Höhe der Bestellmenge zu ermitteln, müssen die Bedarfsmenge und die vorhandenen Lagerbestände bekannt sein. Es ergibt sich dann folgende Rechnung:

Bestellmenge = Bedarfsmenge – Lagerbestand

Es ist wichtig, dass der Lieferant die bestellten Mengen fristgerecht und in der gewünschten Qualität liefern kann, um den reibungslosen Ablauf der Produktion nicht zu gefährden. Einfluss auf die Bestellmenge nehmen aber auch die Beschaffungskosten. Dazu gehören der Einkaufspreis der bestellten Ware, Lieferkosten, Lagerhaltungskosten und Beschaffungsaufwendungen, wie beispielsweise Lieferantensuche, Verhandlungen und Fracht sowie Zinsen.

Das Ziel der Bezugsmengenpolitik ist es, die Gesamtkosten der Beschaffung durch die strategisch sinnvolle Planung und Kalkulation der Bestellmengen zu minimieren. Während höhere Bestellmengen meist mit geringeren Einkaufspreisen und Lieferkosten verbunden sind, steigen dabei die Lagerkosten und der Zins.

2.2. Bestandteile des Beschaffungsmarketings #2: Beschaffungspreispolitik

Im Fokus der Beschaffungspreispolitik steht das Bestreben, die unmittelbaren Beschaffungskosten zu senken. Um dieses Ziel zu erreichen, stehen verschiedene Strategien zur Verfügung. Zum einen hat das beschaffende Unternehmen die Möglichkeit, eine Preisdruckpolitik einzusetzen. Demnach gibt das Unternehmen dem Lieferanten Fest- oder Zielpreise vor, um den Beschaffungspreis zu drücken. Der Erfolg dieser Strategie hängt allerdings davon ab, ob das beschaffende Unternehmen zu den Haupt-Abnehmern des Lieferanten gehört. Angewendet wir diese Strategie oft bei standardisierten Waren, die der Abnehmer auch von anderen Lieferanten beziehen könnte.

Zum anderen kann das beschaffende Unternehmen eine Preismotivationsstrategie anwenden. Hierbei versucht das beschaffende Unternehmen, die Preisvorgaben des Lieferanten auf Basis langjähriger Geschäftsbeziehungen und mithilfe von Sonderrabatten zu verringern. Diese Strategie erfordert die sorgfältige Pflege der Beziehungen zu den Lieferanten.

Will ein Unternehmen knappe Güter beschaffen, ist eine dritte Strategie möglich. Bei der Preissogstrategie willigt das beschaffende Unternehmen ein, höhere Sonderpreise zu zahlen, um die Lieferwilligkeit des Lieferanten zu beeinflussen.

2.3. Bestandteile des Beschaffungsmarketings #3: Qualitätspolitik

Bei der Qualitätspolitik dreht sich alles um die Qualität der zu beschaffenden Ware. Die Aufgaben in diesem Bereich umfassen die Festlegung von Qualitätsmerkmalen und die Überprüfung und Sicherung der Güter. Indem Qualitätszertifikate, wie bestimmte DIN Normen, gefordert werden, soll die Qualitätspolitik sichergestellt werden. Hochwertige Waren zu beschaffen, ist für ein Unternehmen entscheidend, um die eigenen Qualitätsstandards halten zu können und die Kundenzufriedenheit mit den Produkten oder Leistungen nicht zu gefährden.

2.4. Bestandteile des Beschaffungsmarketings #4: Bezugswegepolitik

Die Bezugswege spielen im Beschaffungsmarketing eine wichtige Rolle, da sie Einfluss auf die Dauer und die Länge der Beschaffungskette haben. In der Bezugswegepolitik wird entschieden, welche Stufen in den Bezugsweg einbezogen werden sollen. Vorzugsweise werden Waren auf direktem Wege über den Hersteller bezogen, um möglichst kurze Beschaffungswege zu haben. Oftmals ist aber auch der Verkauf über Beschaffungsmittler üblich. Dann gilt es, den bestmöglichen Lieferanten nach Kriterien, wie Lieferzeit, Qualität oder Preis, auszuwählen.

2.5. Bestandteile des Beschaffungsmarketings #5: Beschaffungswerbung

Zu guter Letzt ist auch die Beschaffungswerbung Teil des Beschaffungsmarketings. Hierbei wird die Kommunikation mit bestehenden und potenziellen Lieferanten genutzt, um deren Verkaufsverhalten zu beeinflussen. So kann das beschaffende Unternehmen beispielsweise auf seinen spezifischen Bedarf aufmerksam machen, um die Anzahl der Anbieter zu vergrößern und aus den Angeboten das Beste wählen zu können. Die Beschaffungswerbung kann auch dazu dienen, Qualitätsanforderungen zu kommunizieren. Die Kommunikation findet vor allem dann persönlich statt, wenn ein Unternehmen mit einem Lieferanten bereits zusammenarbeitet. Medien, wie Fachzeitschriften oder Pressemeldungen, hingegen richten sich vordergründig an potenzielle Lieferanten, mit denen noch keine Geschäftsbeziehung besteht.

3. Entwicklung des Beschaffungsmarketing

Durch die Globalisierung hat das Beschaffungsmarketing seinen heutigen Stellenwert erlangt. Die Vernetzung von nationalen Märkten hat dazu geführt, dass die Anzahl möglicher Zulieferer deutlich gestiegen ist. Internationale Lieferanten treten in Konkurrenz zueinander, wo zuvor nur nationale Wettbewerber zu beachten waren. Doch auch für beschaffende Unternehmen hat sich die Situation verändert, weil das Beschaffungsmarketing komplexer geworden ist. Bei der Kalkulation der Bezugswege- , der Bestellmengen- und auch der Beschaffungspreispolitik, also der Finanzen, sind die Besonderheiten der verschiedenen Beschaffungsmärkte zu beachten, beispielsweise die Lieferbedingungen ausländischer Bezugsquellen oder Importzölle.

Beschaffungsmarketing Bezugswege

4. Beschaffungsmarketing: So läuft der Prozess ab

Wie das Beschaffungsmarketing gestaltet wird, hängt wesentlich von der Art der benötigten Güter ab. Nicht nur Waren, sondern auch Dienstleistungen, Kapital oder Humanressourcen können zu beschaffen sein. Der Aufwand im Beschaffungsprozess ist vor allem bei Erstkäufen sehr hoch, weil noch keine Basis an Bezugsquellen und meist noch kein Bestand an Gütern vorhanden sind. Der Beschaffungsprozess besteht aus folgenden Schritten:

  • Bedarfsermittlung
  • Analyse des Beschaffungsmarktes und Recherche nach potenziellen Bezugsquellen
  • Bewertung der Bezugsquellen
  • Einholen von Angeboten bei relevanten Lieferanten
  • Lieferantenauswahl
  • Abstimmung des Bestellverfahrens
  • Bewertung der gelieferten Güter und Feedback an den Lieferanten

Zunächst muss das Unternehmen seinen Bedarf ermitteln. Dazu gehört eine Bestandsaufnahme der vorhandenen Ressourcen sowie die Kalkulation, welche Ressourcen zusätzlich beschafft werden müssen. Im Zuge der Bedarfsermittlung sollte auch festgelegt werden, welche Mengen benötigt werden und welche Eigenschaften die Waren erfüllen müssen, um den Qualitätsstandards zu genügen.

Anschließend gilt es, den Beschaffungsmarkt zu analysieren. Wie viele Bezugsquellen stehen zur Verfügung? Wie knapp sind die Güter, die beschafft werden müssen? Wie hoch sind die gängigen Beschaffungskosten? Diese Fragen gehören zu den wichtigsten, die ein beschaffendes Unternehmen untersuchen sollte. Im Zuge dessen werden außerdem potenzielle Bezugsquellen recherchiert.

Die potenziellen Bezugsquellen sollten sorgfältig analysiert werden, um bewerten zu können, ob eine Zusammenarbeit in Frage kommt oder nicht. Zuverlässigkeit, Qualitätsmanagement und Garantien können zum Beispiel Kriterien für die Analyse sein. Bei den relevanten Lieferanten werden anschließend Angebote eingeholt.

Nach eingehender Prüfung der Angebote nehmen die Unternehmen Kontakt zu einem oder mehreren Zulieferern auf. Sobald die Auswahl getroffen wurde, wird der Bestellprozess mit dem Lieferanten abgestimmt und die Bestellung aufgegeben. Liegt die bestellte Ware vor, sollte diese mithilfe der Qualitätsanforderungen geprüft werden. Das gilt nicht nur für den Ersteinkauf. Auch bei einem positiven Ergebnis der Warenkontrolle empfiehlt es sich, dem Zulieferer ein Feedback zu geben. So pflegt das Unternehmen die Beziehung zum Lieferanten und ebnet den Weg für zukünftige Maßnahmen des Beschaffungsmarketings. Fällt die Kontrolle der Waren negativ aus, kann das den Anstoß geben, um über alternative Strategien im Logistik-Bereich nachzudenken, wie einen Lieferantenwechsel, Recycling oder Eigenproduktion.

Business Development Seminar

Sie möchten Ihr Business Development Wissen erweitern oder auffrischen? Dann schauen Sie gerne in einem unserer Business Development Seminare vorbei! Informieren Sie sich über die Termine und genauen Inhalte:

Business Development
Mi, 10.04. - Do, 11.04.2019
Köln
Ausgebucht.
Mi, 10.07. - Do, 11.07.2019
Köln
Mi, 09.10. - Do, 10.10.2019
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

5. Beschaffungsmarketing – Fazit

Wer langfristig erfolgreich im Beschaffungsmarketing sein möchte, sollte sinnvoll in Lieferantenbeziehungen investieren. Sowohl der Lieferant, als auch der Beschaffer profitieren von einem guten Kontakt miteinander. Wer die einzelnen Bestandteile des Beschaffungsmarketings einhält und richtig nutzt, kann daraus einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz für sich schaffen.

Business Development Framework

Bitte bewerten Sie diesen Artikel!

Für die Umsetzung eines Business Development Konzeptes bietet sich ein strategisches Framework an, das die Implementierung zielführend fördert. Durch diese Rahmenbedingungen schafft man die Basis, um die Business Development Einheit strategisch und operativ im Unternehmen zu etablieren.

Business Development Framework

Die Schlüsselelemente eines Business Development Konzeptes umfassen folgende Komponenten:

  1. Zieldefinition und Ressourcen
  2. Kommunikation und Schnittstellen
  3. Teambuilding
  4. Aktivitäten
  5. Netzwerkbildung
  6. Anreizsysteme

Die Schlüsselelemente im Einzelnen

Business Development Framework

1. Zieldefinition und Ressourcen

Elementar für eine Business Development Strategie ist eine klare Zieldefinition. Auf der Basis einer umfassenden Analyse der aktuellen Situation und der relevanten Umweltbedingungen sollte eine Zielkonzeption entwickelt werden, die die Entwicklung eines neuen oder bestehenden Geschäftsfeldes zum Inhalt hat. Dieses Set an strategischen Zielen muss einen visionären Charakter besitzen, im Management-Team committed sein und damit konkret formuliert auch Umsetzungsleitlinien darstellen. In diesem Zusammenhang ist es elementar und wichtig, Transparenz über das Geschäftsmodell des Unternehmens zu haben und dementsprechend im Austausch mit den relevanten Zielgruppen im Unternehmen belastbare Ziele zu identifizieren, zu operationalisieren und ein Bewusstsein hinsichtlich der Relevanz zu erzeugen. Gemäß der Zieldefinition müssen individuelle und Team-KPIs entwickelt werden, um den Erfolg und die damit verbundene Zielerreichung messbar zu machen.

Gleichzeitig muss jedoch auch die Ressourcenausstattung einer Business Development Einheit geklärt werden: Eine Zieldefinition ohne Klärung der zur Verfügung stehenden Ressourcen ist nicht zielführend, da kein einheitliches Verständnis von Mitteln und damit verbundenem angestrebten Impact vorhanden ist. Erst wenn ein Management klärt, was es bereit ist, für definierte Ziele zu investieren, kann auch eine relevante Ausrichtung des Business Development Konzeptes erzeugt werden.

2. Kommunikation

Business Development ist zwangsläufig mit Innovationen verbunden. Ob es sich nun um neue Zielgruppen, neue Marktsegmente, neue Produkte oder Lösungen handelt, ist zunächst unerheblich. Wirklich wichtig ist die Kommunikation dieser innovativen Themen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Viele Business Development Einheiten haben im internen Kontext mit vielen Hindernissen und Herausforderungen zu tun, da ihre Aktivitäten nicht zum Kerngeschäft gehören und gelegentlich auch Erfolgsfaktoren des Kerngeschäfts infrage gestellt werden. Daher ist eine Kommunikation in Richtung Geschäftsführung, Top-Führungskräfte sowie die operativen Bereiche des Unternehmens unerlässlich, um eine entsprechende Sensibilisierung zu erzielen und Potenziale zu verdeutlichen. Aber auch externe Zielgruppen / Stakeholder, u.a. Partnerorganisationen und Multiplikatoren, gilt es, kommunikativ einzubinden. Nur so können Innovationen erfolgreich im Markt positioniert werden.

Die Definition der Zielgruppen, der entsprechenden Kommunikationswege sowie der Kommunikationsinhalte müssen dabei stets unter Berücksichtigung der Business Development Ziele erfolgen. Hierfür ist eine enge Zusammenarbeit der Business Development Einheit und der zuständigen Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit unerlässlich.

3. Teambuilding

Business Development Strategien und Konzepte sind immer eine Teamleistung. Natürlich ist in vielen Unternehmen das Thema Business Development auf eine Person fokussiert. Erfolgreiche Business Innovationen erfordern jedoch eine geschlossene und effektive Teamarbeit: Viele Business Innovationen müssen nicht nur im Team realisiert, sondern auch mit der Geschäftsführung oder im gesamten Unternehmen committet werden. Ohne ein passendes Team kann eine Business Development Strategie niemals in die Umsetzung gehen.

Eine Business Development Strategie weist vielfach komplexe Fragestellungen und unsichere Kontexte auf. Dadurch ist eine komplexe Zusammenarbeit mit vielfältigen Aufgabenstellungen notwendig. Eine erfolgreiche Business Development Strategie setzt sich nur durch, wenn vielfältige Informationen gesammelt und verarbeitet werden, um so im Team zu einer passenden Lösung zu kommen. Das Team ist vielfach DER Erfolgsfaktor bei den essenziellen Schritten in der Umsetzung.

4. Aktivitäten

Ein zentraler Bestandteil der Business Development Strategie ist die Ableitung konzeptioneller Maßnahmen, mithilfe derer die Umsetzung ausgerichtet und somit das strategische Konzept realisiert werden kann. Die Strategie sollte dementsprechend die elementaren Aktivitäten beinhalten. Ein Strategiepapier ohne Umsetzungsaktivitäten scheitert regelmäßig. Dieses Konzept umfasst demnach geplante Maßnahmen und konkrete Aktivitäten, die das Business Development mit entsprechenden Innovationen fördern. Hierzu gehören insbesondere auch Aktivitäten rund um das Innovation Scouting, d.h. die Identifizierung von Trends und darauf aufbauenden neuen oder angepassten Geschäftsfeldern.

5. Netzwerkbildung

Bei der Verfolgung einer Business Development Strategie wagt sich ein Unternehmen regelmäßig auf neues Terrain. Neue Produkte, neue Märkte oder allgemein eine neue Art, Geschäft zu betreiben, stellt Unternehmen regelmäßig vor Herausforderungen und erfordert es, entsprechende Problemlösungskompetenzen zu entwickeln. Business Development Strategien basieren nicht auf der Idee, bestehende Prozesse zu optimieren, sondern neue Prozesse zu implementieren. Dementsprechend benötigen Unternehmen vielfältige Multiplikatorenkontakte und/oder externe Partnerschaften und Supporter innerhalb des zu durchdringenden Geschäftsfeldes und außerhalb des bestehenden Geschäftes. Aus diesem Grund lautet die klare Empfehlung, dass sich alle wachstumsorientierten Unternehmen in Netzwerken einbringen, diese bei neuen Vorhaben stets aktivieren und so für die eigene Business Development Strategie nutzen sollten.

Die Netzwerkbildung muss sowohl intern als auch extern erfolgen, was gerade in vielen hierarchisch strukturierten Konzernen mit deutlichen Herausforderungen verbunden ist. Daher bilden zum Beispiel viele Unternehmen Startup Hubs oder Digital Hubs, um die Zusammenarbeit mit externen Partnern zu vereinfachen. Hierdurch können Business Development Konzepte jenseits klassischer Linienstrukturen und Silos aktiv zum Laufen gebracht werden.

Im internen Verhältnis ist es zunächst wichtig, die relevanten Fachbereiche und Personen zu identifizieren, die für eine erfolgreiche Realisierung einer Business Development Strategie notwendig sind. Die so entstehende interne Infrastruktur schöpft dann insbesondere durch regelmäßigen Austausch und ein strukturiertes Wissensmanagement das größte Potenzial aus.

Sowohl bei der externen als auch bei der internen Netzwerkbildung sollte der Fokus immer darauf liegen, wer inwieweit die Potenziale fördern und zur Weiterentwicklung beitragen kann. Dies beeinflusst den letztendlichen Erfolg solcher Netzwerke für die eigenen Business Development Ziele.

6. Anreizsysteme

Um Business Development Aktivitäten nachhaltig sicherzustellen, müssen eben diese honoriert werden. Entsprechende Anreizsysteme sollten hierbei für jegliche Akteure, die an Business Development beteiligt sind, transparent dargestellt werden. Hierdurch wird ein Bewusstsein für Business Development geschaffen und beeinflusst im besten Falle die Kultur eines Unternehmens. Zusammen mit einer gesteigerten Wertschätzung auf der individuellen Ebene können solche Anreiz- bzw. Belohnungssysteme das Business Development eines Unternehmens signifikant positiv beeinflussen. Um die verschiedenen Akteure möglichst passgenau anzusprechen, sollten die Anreize verschiedene Dimensionen umfassen, beispielsweise finanzielle Entlohnung, Karriere-Relevanz oder Anerkennung bzw. Wertschätzung in immaterieller Form.

Business Development Seminar

Sie möchten das Business Development einsetzen, um Ihr Unternehmen erfolgreich weiterzuentwickeln? Im Business Development Seminar lernen Sie die wichtigsten Strategien und Umsetzungsmethoden kennen:

Business Development
Mi, 10.04. - Do, 11.04.2019
Köln
Ausgebucht.
Mi, 10.07. - Do, 11.07.2019
Köln
Mi, 09.10. - Do, 10.10.2019
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

Business Development Framework – Fazit

Die beschriebenen sechs Schlüsselelemente bilden die Basis für die Konzeption und Entwicklung einer passgenauen Business Development Strategie. Sie bieten ein Framework für die Arbeit und die konkrete Konzeptentwicklung mit der Berücksichtigung der Rahmenfaktoren. Im Zusammenwirken sorgen die Schlüsselelemente für eine systemische, organisationale und individuelle Abdeckung und gewährleisten somit die Entwicklung einer ganzheitlichen Business Development Strategie.

Die SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse
5, 13 Bewertungen

Die SWOT-Analyse ist im Rahmen von Business Development Projekten unverzichtbar. Daher wird sie auch in nahezu jedem strategischen Kontext als Instumente empfohlen. Die SWOT Matrix ist das damit wohl bekannteste Tool im Bereich des Strategischen Marketing-Managements. Die SWOT-Analyse ist eine interne Stärken-Schwächen-Analyse und eine externe Chancen-Risiken-Analyse. SWOT ist ein englisches Akronym und die Anfangsbuchstaben stehen für:

  • Stärken = Strengths (S) 
  • Schwächen = Weaknesses (W)
  • Chancen = Opportunities (O)
  • Risiken = Threats (T)

 

1. SWOT-Analyse: Was ist das?

Unter einer SWOT-Analyse versteht man eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse. Interne Stärken und Schwächen (Strengths – Weaknesses), sowie externe Chancen und Risiken (Opportunities – Threats), können anhand dieser ermittelt werden, um Strategien und Maßnahmen eines Unternehmens gezielter und effizienter auszurichten. Eine Gefahr für die Unternehmens-Strategie stellen dabei die analysierten externen Risiken dar. Im Business Development ist die SWOT-Analyse eines der bekanntesten und gängigsten Instrumente. Die Analyse bietet jedoch nur einen effektiven Mehrwert, wenn sie gewissenhaft und ausführlich durchgeführt wird. Die SWOT-Analyse hilft bei der Beantwortung der  wichtigsten Fragestellungen:

  • Wie sieht die unternehmensinterne Ausgangssituation aus? Worin liegen die Stärken und Schwächen des Unternehmens?
  • Welche Herausforderungen stellt der Markt bzw. die Unternehmensumwelt?
  • Welche strategischen Optionen bieten sich aufgrund der momentanen und der zukünftigen Lage?
  • Wie sollen die Stärken richtig eingesetzt werden?
  • Was wollen wir tun, um unsere Schwächen zu kompensieren?

2. SWOT-Analyse: Durchführung

Um eine SWOT-Analyse angemessen durchzuführen, sollte man sich mit dem Aufbau und der Anwendung dieses Analyse-Instruments vertraut machen. Wie Sie eine optimale SWOT-Matrix erhalten, erfahren Sie im Folgenden:

  • Aufbau der SWOT-Analyse
  • Teilschritte um eine SWOT-Matrix aufzubauen
  • Fragen mit denen man eine Stärken-/Schwächen-Analyse aufbaut
  • Der Umgang mit Chancen & Risiken (bzw. den Gefahren)
  • Von der SWOT-Analyse zu einem SWOT-Portfolio
SWOT-Analyse Bestandteile

2.1. Ablauf einer SWOT-Analyse

Die Erstellung einer SWOT-Analyse sollte strukturiert und systematisch erfolgen. Die folgende Vorgehensweise hat sich etabliert:

Die aus der internen Analyse gewonnenen Informationen, aus Untersuchungen von Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen, Serviceleistungen, Partnerschaften etc. sind für die SWOT-Analyse ebenso wichtig, wie die Daten aus der externen Analyse, die das Umfeld des Unternehmens und den relevanten Marktes beschreiben. Beispiele für externe Einflussfaktoren sind: Gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche Entwicklungen, Politik, Technologie, etc. Alle gesammelten Daten werden am Ende summiert und bilden so ein anschauliches SWOT-Portfolio. Das SWOT-Portfolio ist ein wichtiger Impulsgeber für Business Development Projekte.

Das Bild zeigt den Prozess der idealtypischen Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse

2.2. Interne Stärken und Schwächen (SW-Analyse)

Merkmale durch die sich Unternehmen positiv von der Konkurrenz abgrenzen können, werden als Stärken bezeichnet. Unternehmen müssen für sich herausfiltern, welche Merkmale den Unternehmenserfolg am meisten fördern und gleichzeitig der unternehmerischen Zielsetzung entsprechen, damit auf diese ein Fokus gelegt werden kann. Merkmale durch die sich Unternehmen negativ von der Konkurrenz abgrenzen, bzw. Bereiche die Defizite aufweisen, werden dementsprechend als Schwächen angesehen. Faktoren, die für Misserfolge oder Fehlkalkulationen zuständig sind, sollten in diesem Schritt ermittelt und zukünftig ausgemerzt werden.

Hilfreiche Fragestellungen für die Stärken-Schwächen-Analyse:

  • Welche Stärken haben wir?
  • Welche Schwächen haben wir?
  • Wo liegen wir in den relevanten Erfolgsfaktoren im Vergleich zu unseren Wettbewerben?
  • Welche nennswerten Erfolge können wir verzeichnen?
  • Welche Aufträge verlieren wir an die Konkurrenz?
  • In welchen Bereichen sind wir im Wettbewerb am schlechtesten?

Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse ist die Vergleichswert zu dem die Analyse der Faktoren erfolgt elementar. Aus dem Benchmarking sind drei verschiedene Vergleichsdimensionen üblich.

  • Vergleich der eigenen Fähigkeiten mit anderen Gesellschaftsteilen zum Beispiel mit verschiedenen Standorten oder Tochtergesellschaften
  • Vergleich mit anderen Unternehmen der Branche
  • Vergleich mit weltweiten Benchmarks unabhängig von der Branche.

Diese Sichtweise führt sicherlich zu verschiedenen Bewertungsdimensionen und damit zu unterschiedlichen Aussagen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

2.3.  Externe Chancen und Risiken-Analyse (OT)

Externe Einflussgrößen sollten in der SWOT-Analyse eine große Beachtung finden, da sie mit verantwortlich für den Erfolg eines Unternehmens sind. Entwicklungen am Markt und im Umfeld eines Unternehmens, die ein gewisses positives Potenzial aufweisen, bezeichnet man als Chancen. Dazu Zählen Trends, soziodemografische Veränderungen, verändertes Kundenverhalten, etc. Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens, die in eine negative Richtung gehen und eine Bedrohung für den Unternehmenserfolg darstellen, gelten als Risiken. Beispiele für Risiken sind; gesetzliche Veränderungen, neue Konkurrenten, Wirtschaftskrisen, etc.

Hilfreiche Fragestellungen für die Identifikation von Chancen und Risiken:

  • Welche unternehmensexternen Faktoren beeinflussen uns?
  • Welche langfristigen Trends sollten Beachtung finden?
  • Wie entwickeln sich unsere relevanten Märkte und Branchen?
  • Wie können wir die momentanen Entwicklungen für unseren Unternehmenserfolg nutzen?

2.4. Bildung eines SWOT-Portfolios

Interessanter Weise war in der deutschen Fachliteratur in den 80er und 90er Jahren nach der internen (SW) und der externen Analyse (OT) die SWOT-Analyse beendet. In der Amerikanische Literatur war jedoch die Frage: Wie gehen wir mit den Ergebnissen um? Immer ein wichtiger Schritt in der Analyse. Diese Sicht hat sich mittlerweile flächendeckend etabliert. Hierfür wird ein SWOT-Portfolio erstellt.

In einem nächsten Schritt werden die gesammelten Daten in die Feldern des SWOT-Portoflio eingeordnet. Durch die Kombination verschiedener Faktoren der SWOT-Analyse werden Stoßrichtungen für zukünftige Strategien und Maßnahmen ersichtlich.

S-O-Strategie: Stärken nutzen die zu den Chancen des Unternehmens passen

  • Welche Stärken passen zu potenziellen Chancen?
  • Können neue Produkte oder Geschäftsfelder erschlossen werden?
  • Kann die Chance nur kurzfristig oder auch langfristig genutzt werden?

W-O-Strategie: Schwächen eliminieren um Chancen zu nutzen

  • Können aus gewissen „Schwächen“ Chancen entstehen?
  • Aus welchen Schwächen können Stärken entwickelt werden?
  • Müssen gewisse Produkte oder Geschäftsfelder verbessert werden?

 S-T-Strategie: Stärken nutzen um Risiken zu minimieren

  • Welche Stärken sind durch Risiken gefährdet?
  • Durch welche Stärken können Risiken abgewehrt werden?
  • Welche Produkte oder Geschäftsbereiche sollte man vor Risiken besser schützen?

W-T-Strategie: Schwächen reduzieren, damit sie sich nicht zu Risiken entwickeln

  • In welchen Bereichen treffen interne Schwächen auf externe Risiken?
  • Welche Gefahren entstehen für das Unternehmen?
  • Wie kann ich den Schaden so gering wie möglich halten?
  • Welche Produkte oder Geschäftsfelder müssen eventuell eliminiert werden?

2.5. Normstrategien aus dem SWOT-Portfolio ableiten

Aus dem erstellten SWOT-Portfolio lassen sich in einem nächsten Schritt Normstrategien ableiten, die dazu dienen gegen die internen Schwächen und externen Risiken eines Unternehmens anzugehen. Für eine optimale Vorgehensweise im Business Development müssen diese Normstategien jedoch immer noch auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Eine Bewertung und Beurteilung der Relevanz der einzelnen Felder des SWOT-Portfolios sollte durchgeführt werden, damit Ressourcen und finanzielle Mittel effizient eingesetzt werden können.

3. SWOT-Analyse: Informationsquellen

Oftmals stellt sich die Frage, woher man die Informationen für die SWOT-Analyse erhält. Viele Informationen liegen im Unternehmen eigentlich schon vor. Es lohnt sich also zunächst einmal zu überprüfen, welche dieser Studien und Analysen schon im Unternehmen durchgeführt wurden. Einige Analysen sind eher Standardauswertungen aus dem ERP-System, ABC-Analyse, Lebenszyklusanalyse, Erfahrungskurvenanalyse, Kostenstrukturanalyse, Zufriedenheitsanalyse, Unternehmenskulturanalyse, Kernkompetenzanalyse, 7-S-Modell, Wertkettenanalyse, Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolioanalyse und Branchenattraktivitäts-/ Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse. Informationen und Fakten für Chancen und Risiken-Analyse, also die externe Analyse, finden Sie unter anderem durch folgenden Analysetools: Umweltanalyse, Zielgruppenanalyse, Konkurrenzanalyse, Substitutionsanalyse, Stakeholder-Analyse, Benchmarking und Branchenstrukturanalyse.

4. SWOT-Analyse: Einsatz im Marketing

Die SWOT-Matrix kann als flexibles Managementtool in verschiedenen Konstellationen im Marketing eingesetzt werden. Interessant sind die Anwendungen in folgenden Bereichen:

  • SWOT-Analyse für eine Business Unit
  • Analyse der Fähigkeiten einer Marketingabteilung im Rahmen eines Marketing-Audit
  • SWOT-Analyse eines Businessplans / Business Case
  • SWOT-Analyse einer Kommunikationsstrategie
  • SWOT-Analyse im Rahmen der Wettbewerbsanalyse für ein Produkt

Diese exemplarischen Anwendungsfälle zeigen wie flexibel die SWOT-Analyse eingesetzt werden kann. Von elementarer Bedeutung ist die Frage nach dem Ziel der SWOT-Analyse. Es gibt keine wertneutrale und situationsunabhängige SWOT-Analyse. Die SWOT-Matrix ist daher immer das Ergebnis zu einer spezifischen Marketingfragestellung und einem konkreten Zeitpunkt.

SWOT-Analyse: Präsentation und Kritische Würdigung

Wir haben auch eine ausführliche Präsentation aus dem SWOT-Webinar für Sie aufbereitet. Folgende Punkte werden in der Präsentation behandelt:

  1. SWOT-Analyse – Basics
  2. Stärken – Schwächen – Analyse
  3. Chancen – Risiken – Analyse
  4. SWOT–Portfolio
  5. Kritische Würdigung der SWOT-Matrix
Hier finden Sie die SWOT-Präsentation, die während des Webinars am 04.04.2013 von Prof. Dr. Bernecker verwendet wurde:

5. SWOT Analyse Video

Die SWOT-Analyse einfach erklärt mit unserem YouTube Video zur SWOT-Matrix:

6. SWOT-Analyse: Kritik

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis ist die SWOT-Analyse in den letzten Jahren diskutiert und kritisiert worden. Die wesentlichen Punkte in der Diskussion sind dabei:

1. Subjektives Managerverfahren

Die SWOT-Analyse suggeriert eine gewisse Objektivität und Neutralität. Diese ist trotz strukturierter Vorgehensweise nicht gegeben. Sowohl die Auswahl der Auswertungsdimensionen, als auch die Einschätzung ob etwas eine Stärke/Schwäche bzw. ein(e) Chance/Risiko ist, erfolgt auf einer subjektiven Basis. Die Subjektivität kann etwas abgeschwächt werden, wenn in der Ermittlungsphase der Stärken und Schwächen mehrere Personen involviert sind und die Kriterien im Sinne eines Benchmarking mit anderen Referenzwerten verglichen werden. In der Subjektivität liegt gleichzeitig aber auch der Vorteil des Verfahrens. Die SWOT-Analyse ist in jedem Unternehmenskontext anwendbar und damit sehr flexibel und lösungsorientiert.

2. Zeitliche Divergenz in der SWOT-Analyse

Im Rahmen des SWOT-Portfolios werden Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen gegenübergestellt. Im Rahmen der Analyse wird oftmals nicht berücksichtigt, dass die Stärken und Schwächen-Analyse auf den Werten der Vergangenheit basiert. Die Stärken und Schwächen sind das Ergebnis der Entscheidungen der Vergangenheit. Die Chancen und Risiken sind jedoch Aggregatzustände der Zukunft. Die Kompatibilität ist somit oft nicht gegeben. Viele Manager reflektieren die Chancen und Risiken im Hier und Jetzt und blenden die Entwicklung der Trends in vielen Fällen aus.

Die 3 häufigsten Fehler bei einer SWOT-Analyse

  1. Ein in der Praxis sehr häufig vorkommender Fall ist die Unterlassung eines zuvor festgelegten Ziels für die Durchführung einer SWOT-Analyse. Das zuvor definierte Ziel ist jedoch bei der SWOT-Analyse ein entscheidender Faktor, denn die Ergebnisse sind ansonsten zu schwammig und können nicht weiter genutzt werden.
  2. Ein weiterer oft auftretender Fehler ist die Vermischung von internen und externen Faktoren. Es gilt eine strikte Trennung der eigenen Stärken und Schwächen (interne Analyse) und der Chancen und Risiken (externe Analyse), welche durchaus nicht ganz einfach ist aber ausschlaggebend für eine gute SWOT-Analyse.
  3. Häufig wird davon ausgegangen, dass die SWOT-Analyse nach der Zusammentragung der internen und externen Faktoren abgeschlossen ist. Aber auch hier verbirgt sich ein Fehler: denn danach geht es erst richtig los! Im Rahmen der Analyse sollten mit den gesammelten Faktoren sämtliche Szenarien durchgespielt werden, auf deren Basis strategische Maßnahmen entwickelt werden können.

7. SWOT-Analyse mit einer Checkliste erstellen

Die Erstellung einer SWOT-Analyse sollte mithilfe einer strukturierten Vorgehensweise gesteuert werden. Eine Checkliste hilft dabei, die wesentlichen Punkte abzubilden und sich nicht ausschließlich auf Dinge zu fokussieren, die einem schnell und leicht einfallen, und eventuell nur als Stärken und Chancen beurteilt werden können. Eine SWOT-Analyse wird immer in einem bestimmten Kontext erstellt, d. h. sie ist niemals wertfrei, sondern für einen bestimmten Zweck zu erstellen. Dementsprechend ist der Umfang der zu analysierenden Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken auf den Zweck auszurichten. In einem ersten Schritt werden die internen Stärken und Schwächen identifiziert. Dabei ist zu beachten, dass eine Analyse zunächst nur eine wertfreie Dokumentation des aktuellen Status quo der Fähigkeiten eines Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches darstellt. Erst die anschließende Bewertung und der Vergleich im Sinne eines Benchmarkings machen aus einer Fähigkeit der Ressourcen eine Stärke oder eine Schwäche. Daher empfiehlt es sich, bei der SWOT-Analyse auch auf externen Sachverstand zurückzugreifen, um eine sinnvolle Einordnung zu realisieren. Eine umfangreiche SWOT-Analyse umfasst natürlich auch eine externe Analyse, also die Chancen und Risiken, die sich aus dem Markt für das Unternehmen ergeben. Hierfür macht es Sinn, eine Marktanalyse durchzuführen, um diese mit einer Trendanalyse zu ergänzen. Wichtig ist hierbei zudem, dass eine Marktentwicklung zunächst einmal ein neutral zu beobachtender Zustand ist. Erst durch die Reflexion im Unternehmen und der subjektiven Einschätzung des Managements wird aus einer Marktentwicklung eine Chance oder ein Risiko. Auch hier hilft es, mit einer Checkliste die allgemein relevanten Megatrends zu erfassen und dann die Relevanz für die Situation, in der sich das Unternehmen befindet, einzuschätzen, und zu reflektieren, inwieweit dieser Trend nun eine Chance oder ein Risiko für das Unternehmen darstellt.

7.1 Checkliste für die Analyse der relevanten Stärken und Schwächen

Bei der Analyse der Stärken und Schwächen kommt es drauf an, dass man die Stärken und Schwächen identifiziert, die für das Geschäftsmodell relevant sind. Es empfehlen sich bspw. die folgenden Punkte:

Kunden:

  • Anzahl, Verteilung
  • Sozio-ökonomische Merkmale (Beruf, Einkommen, Ausbildung)
  • Kaufkraft
  • Zahlungsbereitschaft
  • Bedürfnislage (Nutzenstiftung)
  • Einstellungen
  • Kundentypen
  • Kauf- & Konsumgewohnheiten
  • Innovationsbereitschaft
  • Verhaltensorientierte Merkmale (Marken- und Einkaufsstättenwahl, Produktwahl)

Konkurrenz:

  • Anzahl Wettbewerber
  • Wettbewerbsstärke
  • Bedeutung der einzelnen Anbieter im Markt (Marktanteil)
  • Positionierung der Wettbewerber
  • Zielgruppen der Konkurrenz
  • Differenzierungsgrad
  • Stärken und Schwächen der Konkurrenten
  • Potenzielle neue Konkurrenten

Lieferanten:

  • Anzahl, Verteilung
  • Leistungsportfolio
  • Kompetenzen
  • Produkt- und Programmorientierung
  • Angebotsstärke
  • Preise
  • Machtverhältnisse
  • Verhältnis zum Wettbewerb

Kundenschnittstellen:

  • Abwanderungsquote der Kunden
  • Gut segmentierte Kundenbasis
  • Effiziente Neukundengewinnung
  • Effektive und effiziente Vertriebskanäle und deren Reichweite
  • Verbundeffekte durch Vertriebskanäle
  • Abstimmung der Vertriebskanäle auf die Kundensegmente
  • Starke Kundenbeziehungen
  • Stärke der Marke des Unternehmens

Positionierung:

  • Positionierung des Unternehmens mit den Kundenanforderungen abgestimmt
  • Kundenzufriedenheit
  • Wettbewerbsvorteil durch Positionierung
  • Starke Synergien im Produktportfolio

Kosten- / Umsatzeinschätzungen:

  • Erzielung hoher Margen
  • Prognostizierbare Umsätze und häufige Nachkäufe
  • Breit gefächerte Umsätze
  • Auslagen werden erst gemacht, nachdem Umsätze des Unternehmens sicher
  • Kostenstruktur passend zum Geschäftsmodell
  • Kosteneffiziente Geschäftstätigkeiten
  • Positive Skalenerträge

Unternehmensinfrastruktur:

  • Hauptressourcen zu schwierig zu kopieren
  • Vorhersehbarer Ressourcenbedarf und zeitgenaue Beschaffung von Ressourcen
  • Effiziente und schwierig zu imitierende Ausführung der Kernleistungen
  • Hohe Qualität der Abläufe
  • Balance zwischen inhouse und outgesourcten Abläufen
  • Koordination mit Partnern (bei Bedarf)
  • Harmonische Geschäftsbeziehungen zu den Hauptpartnern

7.2 Checkliste zur Analyse der Chancen und Risiken eines Unternehmens

Bei der Analyse der Chancen und Risiken sollten folgende Punkte mit beachtet und untersucht werden:

Ökonomische Faktoren:

  • Gesamtwirtschaftliche Entwicklung: Bruttosozialprodukt, verfügbare Einkommen
  • Geldwertentwicklung: Konsumentenpreise, Großhandelspreise, Rohstoff- und Erzeugerpreise
  • Außenhandelsentwicklung
  • Konjunkturelle Entwicklungen
  • Saisonale Schwankungen

Sozio-kulturelle Faktoren:

  • Werthaltungen & Wertewandel
  • Konsumgewohnheiten
  • Einfluss von Ethik und Religion
  • Freizeitverhalten: Bedeutung von Unterhaltung, Sport und Erholung
  • Arbeitsmentalität, Mobilität, Sparneigung
  • Lebensgewohnheit
  • Gesellschaftliche Strukturen
  • Länderspezifische kulturelle Besonderheiten

Ökologische Faktoren:

  • Klima
  • Infrastruktur
  • Verfügbarkeit von ökologischen Ressourcen: Boden, Wasser, Luft, Licht
  • Verfügbarkeit von Energie: Erdöl, Gas, Strom, Kohle, andere Energiequellen
  • Umweltverschmutzung
  • Abfallsituation
  • Energieversorgung
  • Erneuerbare Energien

Technologische Faktoren:

  • Entwicklung der Energie- und Rohstofftechnologien
  • Staatliche und private Entwicklungsinvestitionen
  • Produktionstechnologien: Automation, Verfahrenstechnologien
  • Entwicklung von Schlüsseltechnologien
  • Substitutionstechnologien
  • Informations- und Kommunikationstechnologien

Politisch-rechtliche Faktoren:

  • Globale politische Entwicklungen: lokale oder internationale Konflikte
  • Stabilität des politischen Systems
  • Regierungsform in relevanten Ländern
  • Wirtschaftspolitik
  • Entwicklungen des internationalen Handels
  • Wirtschaftsgesetzgebung (Patent-, Arbeits- und Wettbewerbsrecht, Verbraucherschutz)
  • Steuerpolitik
  • Regulation/Deregulation

Demografische Faktoren:

  • Bevölkerungsentwicklung
  • Bevölkerungsstruktur: Familiengründungen, Sterberate
  • Altersstruktur
  • Anzahl und Größe der Haushalte
  • Struktur der Haushalte: Ein- vs. Mehrpersonenhaushalte
  • Bildungsgrad
  • Regionale Verteilung der Bevölkerung
  • Einkommensverteilung

Sie suchen Unterstützung bei der Erstellung Ihrer SWOT-Analyse? Sprechen Sie uns an!

Wir unterstützen Sie mit unserem Expertenwissen bei der Durchführung Ihrer Unternehmensanalyse und der darauf folgenden strukturierten Umsetzung. Kontaktieren Sie uns für eine persönliche Beratung. Tel.: +49 (0)221 – 99 555 100 Fax: +49 (0)221 – 99 555 10 77 E-Mail senden

Wachstumsstrategien gestalten – Wollen Sie wachsen?

Wachstumsstrategien gestalten – Wollen Sie wachsen?
5, 3 Bewertungen

Wachstumsstrategien gibt es viele, doch nicht jede Strategie eignet sich für jedes Unternehmen. Regelmäßig gibt es zwei wesentliche Themen in der Geschäftsleitung von Unternehmen: Das eine ist Rendite, das andere ist Wachstum. Gerade in den letzten 5 Jahren ist das Wachstumsziel deutlich in den Hintergrund getreten. Bei vielen Unternehmen ging es darum, die Rendite und damit das Überleben zu sichern. Doch seit kurzer Zeit achten immer mehr Unternehmen wieder darauf, dass sie Märkte aktiv bearbeiten müssen und dass Wachstum wieder einen höheren Stellenwert erhält. Business Development ist in die Unternehmen eingezogen.

Weiterlesen

Innovationskraft, Nutzen, Umsetzbarkeit – Mit der INU Formel Innovationen bewerten

Innovationskraft, Nutzen, Umsetzbarkeit – Mit der INU Formel Innovationen bewerten
4.6, 7 Bewertungen

Bei Innovationsprozessen entstehen sehr häufig vielfältige Ideen für neue Produkte oder Dienstleistungen. Gerade Brainstormingprozesse oder die Methode 635 produzieren eine Vielfalt von neuen Ideen. Doch welche davon lohnt es sich umzusetzen? Mithilfe der INU Formel können Sie strukturiert und systematisch innovative Ideen bewerten und im Rahmen eines Selektionsprozesses auf Umsetzbarkeit hin aufbauen.

Um eine Idee zu bewerten, die das Potenzial hat, umgesetzt zu werden, diskutieren Sie innerhalb des Innovationsteams den Grad der Innovation, den Nutzen für eine eventuelle Zielgruppe sowie das Umsetzungspotenzial in Ihrer Organisation.

Die INU Formel zur Beurteilung von Innovationen basiert auf drei Faktoren: I, N und U.

INU Formel-schaubild

Faktor 1: Prüfen Sie die Innovationskraft (Wie innovativ ist Ihre Idee?)

Der Innovationsgrad einer Idee kann stark differenzieren. Studien haben allerdings sehr deutlich gezeigt, dass echte Innovationen für die Realisierung einen Wettbewerbsvorteil haben und daher einen höheren Umsetzungserfolg bieten. Daher beurteilen Sie die Idee mit folgendem Cluster:

  • Echte Innovation: Echte Innovationen haben das Potenzial, destruktive Veränderungen in einer Branche zu realisieren und haben weitreichende Konsequenzen für bestehende Geschäftsprozesse.
    Produktideen auf diesem Level verändern nachhaltig die Wettbewerbslandschaft, strukturieren neue Produktkategorien, und bieten einen Wettbewerbsvorteil über Jahre hinweg. Echte Innovationen kommen relativ selten vor und stellen Unternehmen und Marktstrukturen vor Herausforderungen, da sie im Markt auch professionell umgesetzt werden müssen.
  • Quasi-neue Produkte: Quasi-neue Produkte bieten neue Eigenschaften, neue Nutzenelemente, die in der Branche noch nicht bekannt sind, werden aber die Branche an sich nicht verändern. Diese treffen auf bestehende Vertriebs- und Kundenstrukturen und werden einen mittelfristigen Wettbewerbsvorteil bieten, haben aber keine nachhaltigen Konsequenzen für das Marktumfeld.
  • Me-Too Produkte: Me-Too Produkte sind Produkte, die einzelne Eigenschaften aufweisen, die neu sind, die unter Umständen manchen Unternehmen neu sind, aber Produkt- und Handelsstrukturen nicht nachhaltig verändern. Sie können einen kurzen bis mittelfristigen Wettbewerbsvorteil bieten und weniger Marketingaktivitäten, um im Markt eingeführt zu werden.

Faktor 2: Prüfen Sie den Kundennutzen (Wird Ihre Idee benötigt?)

Eine echte Innovation, die am Kundennutzen vorbeigeht, ist wertlos. Daher prüfen Sie mit Faktor zwei, wie groß der Kundennutzen Ihrer Innovation ist. Benötigen Kunden diese Innovation?

Welchen Bedarf bedient die ideenbezogene Produktinnovation? Prüfen Sie die folgenden Kategorien:

  • Nutzen- und Wunschbedürfnis liegen beim Kunden vor, d. h. das Produkt oder die Idee zu dem Produkt liefert einen starken Nutzen beim Kunden und es wird aller Voraussicht nach auch für die Problemlösung eingesetzt.
  • Nutzen / Bedürfnis wird vermutet: Eventuell befriedigt der Kunde sein Bedürfnis anderweitig, kennt den Nutzen noch nicht, aber würde bei Nutzenkennung diese Idee / Lösung bevorzugen.
  • Nutzenerwartungen und Bedürfnisse sind noch nicht bekannt, da keine Kundenkenntnis oder Ergebnisse einer Marktforschung vorliegen. Sie werden bei der Produktidee vermutet, wurden aber noch nicht getestet.

Faktor 3: Prüfen Sie die Realisierbarkeit Ihrer Produktidee (können Sie die Idee umsetzen?)

Gelegentlich entstehen bei Innovationsprozessen Ideen und Ansätze, die innovativ sind, einen Kundennutzen aufweisen, aber mit der aktuellen Ressourcenausstattung nicht umsetzbar sind. Dies ist der Grund, warum bestimmte Produktideen in der Schublade verschwinden und nicht umgesetzt werden. Die Möglichkeiten sind nicht da, weil Prioritäten anders gesetzt werden.
Überprüfen Sie daher ihrer Innovation mit folgender Fragestellung: Können Sie die Idee umsetzen?

  • Gute Umsetzbarkeit: Die Idee ist mit bestehenden Ressourcen kurzfristig umsetzbar und stellt keine große Herausforderung an die Organisation.
  • Mittelmäßige Umsetzbarkeit: Die Idee lässt sich umsetzen, bedarf jedoch größerer Investitionen oder Kooperationen und passt dadurch unter Umständen nicht in bestehende Produktions- und Geschäftsprozesse. Sie könnte aber als ausgelagerte Einheit oder in einem Joint Venture umgesetzt werden.
  • Nicht umsetzbar: Die Produktidee ist mit aktuellen Ressourcen nicht umsetzbar, in aller Regel besteht auch keine Ressourcenausstattung, um dies zu realisieren.

Sie suchen einen Partner für Ihre Business Development Projekte? Nehmen Sie Kontakt mit uns auf!

Prof. Dr. Michael Bernecker

Wir bringen Sie mit effektiven Marketing-Maßnahmen nach vorne! Kontaktieren Sie uns für eine individuelle Beratung:

Tel.: +49 (0)221 – 99 555 10 0
Fax: +49 (0)221 – 99 555 10 77
E-Mail senden

Fazit zur INU Formel

Die INU Formel verknüpft multiplikativ drei wesentliche Eigenschaft von Innovationen, da die schlechte Umsetzung einer der drei Faktoren die Innovation zum Scheitern verurteilt.

Diese Methode dient qualitativ im Rahmen von Innovationsprozessen zur Selektion von Produktideen und wird in der Regel mit anderen Kombinationen und Instrumenten angewandt. Das Verfahren ist einfach anzuwenden, jedoch sehr subjektiv und gilt daher als qualitatives Bewertungsverfahren.

Möchten Sie mehr erfahren? Unser Lehrgang „Business Development Manager (DIM)“ und unser Seminar Business Development bieten strukturierte und systematische Ansätze für Business Development Aktivitäten.

Business Development Manager (DIM)

 

Business Development
Mi, 10.04. - Do, 11.04.2019
Köln
Ausgebucht.
Mi, 10.07. - Do, 11.07.2019
Köln
Mi, 09.10. - Do, 10.10.2019
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

#INUFormel #Innovationsmanagement #Businessdevelopment #Innovationenbewerten

Umsetzungsbegleitung im Business Development und Marketing

Bitte bewerten Sie diesen Artikel!

Sie stellen sich der Digitalisierung? Neue LEAN Management Methoden und der Umbau zu agilen Strukturen sind Ihre Themen?

Umsetzungsbegleitung: Wir sind Ihr Partner!

Unsere Fachexperten begleiten Sie bei Ihren Aufgaben und Umsetzungsfragen. Nehmen Sie unverbindlich Kontakt mit uns auf. Wir begleiten Sie und Ihre Mitarbeiter mit unserer Expertise für die Weiterentwicklung Ihres Teams:

  • Reorganisation Ihrer Marketingprozesse
  • Strukturierung und Aufbau einer zentralen MarkCom-Abteilung
  • Aufbau und Strukturierung digitaler Vertriebswege
  • Aufbau einer Digitalen Brand
  • Begleitung von Business Development Prozessen
  • etc.

Business Development Manager (DIM)

Wir sind Ihr Partner für die Umsetzungsbegleitung und Implementierung von Prozessen und Strukturen. Neben der fachlichen Begleitung helfen wir ihnen mit Hilfe von Strategieworkshops, Prozessanalysen und der Aufnahme der IST-Situation Transparenz in Strukturen zu schaffen und Ihre Marketingorganisation effizienter zu gestalten.

Für ausgesuchte Bereiche, wie z.B. den Bereich Online-Marketing, Brand Management, MarkCom, können wir Ihnen die Leitungsfunktion stellen.

Business Development
Mi, 10.04. - Do, 11.04.2019
Köln
Ausgebucht.
Mi, 10.07. - Do, 11.07.2019
Köln
Mi, 09.10. - Do, 10.10.2019
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

Umsetzungsbegleitung: Beispielprojekte des DIM

Im Rahmen der Umsetzungsbegleitung im Business Development und Marketing haben wir in den letzten Jahren u.a. folgende Projekte durchgeführt:

  • Begleitung von Business Development Prozessen
  • Integration und Management von Start Ups
  • Moderation von Projektgruppen
  • Zentralisierung von Marketingfunktionen und Aufbau einer MarkCom Abteilung
  • Begleitung und Aufbau neuer Geschäftsfelder

 

Sie suchen einen Partner für Ihre Business Development Projekte? Nehmen Sie Kontakt mit uns auf!

Bastian Foerster

Herr Bastian Foerster

Tel.: +49 (0)221 – 99 555 10 16
Fax: +49 (0)221 – 99 555 10 77
E-Mail senden

#BusinessDevelopment #LeanManagement #Marketing #Umsetzungsbegleitung

Marketingimplementierung – Erfolgsfaktor für Ihr Strategiekonzept

Marketingimplementierung – Erfolgsfaktor für Ihr Strategiekonzept
4.4, 7 Bewertungen

Bei der Entwicklung von strategischen Marketingprogrammen und bei der Realisierung von Business Development Projekten steht irgendwann die Frage im Raum, wie ein Marketingmanager eine effektive Umsetzung der Marketingstrategien in die betriebliche Realität bewirken kann. Hier kommt die Marketingimplementierung ins Spiel! Die Implementierung ist ein wesentlicher Baustein, um das Strategiekonzept zum Leben zu erwecken, denn auch die besten Strategien können scheitern, wenn dem Implementierungsprozess nicht genauso viel Beachtung zukommt, wie der Strategieentwicklung. In diesem Zusammenhang spricht man häufig von einer Implementierungslücke, die im Extremfall sogar eine kontraproduktive Wirkung erzeugt. Das Scheitern von Marketingstrategien kann jedoch verschiedene Ursachen haben und muss nicht an der unzureichenden Qualität der Umsetzung liegen.

Marketingimplementierung

Ist eine ungeeignete Strategie der Grund für die mangelnde Umsetzung, so spricht man von einer verhinderten Gefahr, denn dies ist für ein Unternehmen immer noch vorteilhafter, als eine schlechte Strategie, die erfolgreich umgesetzt wurde (Misserfolg). Kritisch zu beurteilen ist dagegen der Fall, wenn eine gute Strategie nicht zum Erfolg führt, weil die Implementierung nicht gelingt (Verspielte Erfolgschance). Der Idealfall tritt ein, wenn gute Marketingstrategien auch erfolgreich umgesetzt werden. Eine Studie des Fortune Magazins hat vor einigen Jahren jedoch gezeigt, dass 70% der strategischen Initiativen an schlechter Implementierung scheitern.

Durchsetzung der Marketingimplementierung

Als Voraussetzung für eine erfolgreiche Marketingimplementierung bzw. Durchsetzung von Strategien geht es in einem ersten Implementierungsschritt darum, den Betroffenen im Unternehmen die Strategieinhalte zu vermitteln (Kennen der Marketingstrategie). Darüber hinaus sind die Beteiligten über die Gründe des strategischen Vorhabens, die Inhalte und die zu erwartenden Auswirkungen zu informieren, um das Verständnis für die Marketingstrategie zu erhöhen (Verstehen der Marketingstrategie). Um die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Strategieimplementierung zu stärken (Können der Marketingstrategie), ist die Durchführung eines strategiebezogenen Schulungskonzepts von großer Bedeutung. Denn neue Strategien bedeuten, dass auch neue Aufgaben, neue Anforderungen und neue Techniken beherrscht werden müssen. Oft befürchten die Betroffenen deshalb auch den Verlust ihres Ansehens oder ihres Status. Um dies zu verhindern, sollten Unternehmen versuchen, die Mitarbeiter durch Schulungsmaßnahmen in den Lernprozess zu integrieren. Es wäre aber zu einfach, das oftmalige Scheitern von Implementierungsvorhaben ausschließlich auf die fehlenden Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter zurückzuführen, denn de facto gibt es dafür noch weitere Ursachen. Die Motivationsbereitschaft zählt dabei zu einer der wichtigsten Kriterien. Denn grundsätzlich kann man sagen, dass Menschen dazu neigen, einmal eingeschliffene Gewohnheiten beibehalten zu wollen und neuen Strategien erst einmal skeptisch gegenüber zu treten. Dabei werden vor allem strategische Neuausrichtungen, die von Dritten (Kunden, Markt, Berater) ausgehen, als Kritik empfunden. Vor allem, die von der Strategie betroffenen Mitarbeiter sehen dies als direkten bzw. indirekten Vorwurf an ihrem bisherigen Handeln und wollen die Strategie nicht umsetzen.

Umsetzung der Marketingimplementierung

Neben der Durchsetzung der Marketingimplementierung ist auch das Zusammenspiel
der Unternehmenspotenziale (Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur) mit der Marketingstrategie von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der Marketingimplementierung. Die Unternehmenskultur ist dabei ein ausschlaggebender Potenzialfaktor für die erfolgreiche Implementierung von Strategien. Denn die Kultur beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter und damit letztendlich auch den Ablauf interner Prozesse. Die Anpassung der Unternehmensstruktur spielt eine weitere wichtige Vorraussetzung für die Strategieumsetzung. Die Neuausrichtung von Marketingstrategien erfordert häufig auch eine Anpassung der Unternehmenssysteme. Einen besonderen Stellenwert kommt in diesem Zusammenhang den modernen Informations- und Kommunikationstechnologien zu. Durch den sinnvollen Einsatz von Technologien können unternehmensinterne Ressourcen besser organisiert werden, wodurch das Unternehmen schneller und flexibler auf die Erfordernisse des Marktes reagieren kann. Während Strategien und Informationssysteme bislang getrennt voneinander betrachtet wurden, so wird heutzutage die Forderung nach der Integration der Organisationsstrukturen und der Informationsprozessen in den Implementierungsprozess laut. Ganz gleich welcher Auffassung man folgt, so muss doch geprüft werden, ob die gegebenen Unternehmenspotenziale für die Strategierealisation ausreichen. Ist dies nicht der Fall, so sind im Rahmen der Implementierung noch Anpassungen vorzunehmen.

Sie brauchen Hilfe bei der Umsetzung Ihres Marketings? Wir unterstützen Sie gerne!

Prof. Dr. Michael BerneckerWir bringen Sie mit effektiven Marketing-Maßnahmen nach vorne! Kontaktieren Sie uns für eine individuelle Beratung:

Tel.: +49 (0)221 – 99 555 10 0
Fax: +49 (0)221 – 99 555 10 77
E-Mail: info@Marketinginstitut.BIZ

Erfolgsfaktoren der Marketingimplementierung

Die Umsetzbarkeit von strategischen Entscheidungen lässt sich zudem verbessern, wenn einige wesentliche Erfolgsfaktoren beachtet werden. Die Unternehmenspraxis und Marketingforschung hat einige Erfolgsfaktoren ermittelt:

  • Identifizierung von Implementierungsträgern, Machtpromotoren und Fachpromotoren
  • Adäquater Führungsstil
  • Klare Richtung vorgeben
  • Verwirklichung steuern
  • Fortschritte bei der Implementierung zu Erfolgen machen
  • Feedback und Lernen verbinden
  • Erreichtes sicherstellen und ausbauen
  • Strategien zum Alltag werden lassen
  • Prägnanz des strategischen Konzeptes
  • Strategiekonforme Organisationsstrukturen
  • Strategiekonformer Ressourcen-Einsatz
  • Strategiekonforme Personalentwicklung
  • Strategisches Reporting