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Strategieworkshop – Konzeption und Gestaltung

Strategieworkshop – Konzeption und Gestaltung
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Ein Strategieworkshop ist im Rahmen der Unternehmensentwicklung regelmäßig ein Baustein, um im Business Development wesentliche Schritte anzustoßen. Sie möchten einen Strategieworkshop durchführen? Dann können wir Ihnen sicherlich weiterhelfen.

Das Deutsche Institut für Marketing begleitet seit Jahren Strategieworkshops und hat hier einen umfangreichen Erfahrungsschatz, über die erfolgreiche und damit nachhaltige Gestaltung von Strategieworkshops gesammelt. Ein Strategieworkshop ist ein hilfreiches Instrument, um in einem sich stark verändernden Marktumfeld die strategische Ausrichtung eines Unternehmens zu diskutieren und weiterzuentwickeln. Ein Strategieworkshop kann in sehr unterschiedlichen Ausgangssituationen zur Klärung der Situation und neuen Ausrichtung beitragen.

 

Sie brauchen externen Input für Ihren Strategieworkshop? Hier gibt es unsere Unterstützung!

Ausgangssituation für einen Strategieworkshop

Die Klärung der Ausgangssituation ist für einen Strategieworkshop sehr wichtig, damit die Diskussionen innerhalb des Workshops einen gerichteten Weg gehen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Ausgangslage für einen Strategieworkshop sehr unterschiedlich sein kann. In den letzten Jahren haben wir für folgende Ausgangssituationen Strategieworkshops begleitet:

  • Weiterentwicklung der Bearbeitung eines Geschäftsfeldes
  • Entwicklung neuer Geschäftsmodelle
  • Strategische Kompensation von wegfallenden Kunden / Märkten
  • Fusion von Unternehmen und die damit verbundene Neuausrichtung
  • Innovationsworkshop für neue Produktwelten
  • Business Development für ein Geschäftsfeld
  • Digitalisierungsstrategie (Industrie 4.0, Handwerk 4.0)
  • Neue Führungskräfte mit einem anderen Ansatz
  • Zukunftswerkstatt

Diese Trigger für einen Strategieworkshop sind bei der Konzeption dieses Workshops zu berücksichtigen. Eine klare Auftragsklärung steht am Anfang eines Strategieworkshops. Natürlich kann man sich auch "mal" zusammensetzen, aber das wird sicherlich nicht die gewünschten nachhaltigen Erfolge für die Strategieentwicklung liefern. Reflektieren Sie daher die allgemeine Ausgangslage und machen Sie diese auch den Teilnehmern transparent.

 

Klärung der genauen Auftragslage nötig? Wir helfen Ihnen gerne!

Was ein Strategieworkshop liefern kann und was nicht

Ein Strategieworkshop liefert ihnen eine Plattform für eine offene Diskussion über die strategische Ausrichtung des Unternehmens bzw. des relevanten Unternehmensbereiches. Sie erhalten verschiedene Sichtweisen der beteiligten Personen zu einer unstrukturierten Problemlage oder Ausgangsituation. Der Strategieworkshop ist eher nicht dafür geeignet, Alltagssituationen besser zu strukturieren. Operative Excellence erzeugen Sie mit anderen Formaten. Gelegentlich kommt es vor, dass Führungskräfte einen Strategieworkshop verwenden, um ihre Sichtweise auf bestimmte Konzepte bei einem Leitungskreis durchzusetzen. Auch hier liefert der Strategieworkshop nur bedingt eine Lösung. Ein Strategieworkshop hilft komplexe und festgefahrene Situationen zu klären und neue Wege anzugehen. Immer wenn Problem und Herausforderungen im Unternehmen existieren und nicht richtig strukturiert angepackt werden, dann ist ein Strategieworkshop die richtige Wahl. Mithilfe einer externen fachkundigen Begleitung steigern Sie zudem den Erfolg Ihres Strategieworkshops.

Die passenden Teilnehmer für einen Strategieworkshop

Ein Strategieworkshop lebt von fachlicher Tiefe und Kommunikation. Daher sollte im Strategieworkshop für eine Vielfalt von Erfahrungen, Sichtweisen und hierarchischen Strukturen gesorgt werden. Strategische Entscheidungen sind grundsätzlich Entscheidungen der Geschäftsleitung. D.h. ein Strategieworkshop ohne eine Geschäftsführung macht wenig Sinn. Bei elementaren Themen sollte neben der Geschäftsführung auch der erweiterte Leitungskreis im Strategieworkshop integriert werden. Hinzu kommen unter Umständen die Sozialpartner (Betriebsrat, Personalrat) und Fachexperten aus den relevante Abteilungen. Ein externer Input durch einen Referenten und Moderator bringt nochmals eine fachliche Expertise in einen Strategieworkshop, der die eigen Sichtweise in einen anderen Kontext bringen kann. Unverzichtbar ist in einem Strategieworkshop jedoch eine Person, die die Diskussion und den Ablauf im Workshop moderiert und leitet. Dies sollte unbedingt eine Person von außerhalb sein, da ein Betroffener keine neutrale Expertise mitbringt.

Einen Strategieworkshop planen

Gute Vorbereitung ist bei einem Strategieworkshop die halbe Miete. Nehmen Sie sich Zeit und sprechen Sie uns an. Wir planen mit Ihnen strukturiert und systematisch Ihren Strategieworkshop. Mit unserem Workshop Canvas sind Sie gut vorbereitet und können mit unseren Beratern Ihren Workshop effizient strukturieren. So berücksichtigen Sie die wesentlichen DIMensionen eines Workshops: Ziele, Teilnehmer, Moderator, Material, Vorbereitung, Einladung, Ablauf und Nachbereitung!

Workshop Canvas

Ablauf eines Strategieworkshops

Ein professioneller Ablauf eines Strategieworkshops erfolgt systematisch in 3 DIMensionen:

1. Vorbereitung

In der Vorbereitungsphase sollte Ausgangslage, Teilnehmer und Ziel des Strategieworkshops geklärt und transparent gestaltet werden.

2. Durchführung

Der Strategieworkshop wird in aller Regel zwei- bis dreitägig konzipiert. Ein eintägiger Workshop leidet zu sehr unter Zeitdruck. Um strategische Optionen zu entwickeln und zu diskutieren benötigt man eine Auszeit vom allgemeinen Alltag und vor allen Dingen Zeit. Eine Strategiediskussion unter Zeitdruck führt sicherlich nicht zum Ziel und bringt wenig. Des Weiteren sollte der Strategieworkshop außerhalb der normalen Bürosituation erfolgen. Natürlich entstehen einige Kosten, wenn man mit 10 bis 15 Personen mehrere Tage in einem Seminarhotel tagt, aber der nachhaltige Effekt ist deutlich besser. Der Workshop an sich beginnt immer mit einer Aktivierungsphase in der alle Teilnehmer abgeholt und in das Thema integriert werden. Danach sollte eine Standortbestimmung und Aufgabenklärung erfolgen. Die eigentliche Entwicklung von strategischen Alternativen und die Diskussion dieser machen den Hauptteil einer Strategiediskussion aus. Darauf aufbauend erfolgt dann ein Actionplanning, um die nachhaltige Umsetzung nach dem Workshop sicherzustellen.

3.Nachbereitung und Transfersicherung

Die Ergebnisse des Workshops sollten von einer neutralen Person dokumentiert und ausgearbeitet werden. Im Workshop selber werden Aufgaben geplant und Verantwortliche für die weiteren Schritte bestimmt. Die Ergebnisse dieser Teilprojekte werden mit etwas Abstand in einem Follow-Up-Workshop nochmals bearbeitet.

Methoden im Strategieworkshop

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es immer wieder strategische Ansätze und Methoden gibt, die einen Strategieworkshop beflügeln. Doch man sollte keinen Ansatz um des Ansatzes Willens bevorzugen. Je nach Aufgabenstellung kommen verschiedene strategische Methoden zum Tragen. In den letzten Jahren haben sich vor allem folgende Ansätze für uns bewährt:

  • Geschäftsmodell Modulating
  • Marketing Canvas
  • Design Thinking

Elementar und wichtig ist jedoch die spezifische Ausgangslage für den Strategieworkshop. Das Problem weist auf die passende Methode hin und nicht umgekehrt.

 

Sprechen Sie mit uns! Wir konzipieren mit Ihnen einen passenden Strategieworkshop

Wann ist ein Strategieworkshop erfolgreich?

Die Beurteilung, ob ein Strategieworkshop erfolgreich ist oder nicht muss natürlich im Nachhinein individuell erfolgen. Man kann jedoch einige Indizien aus den Anforderungen ableiten. Ziel eines Strategieworkshops muss es eher sein, Handlungsoptionen zu diskutieren. Final sollten dann die Optionen ausgewählt werden, die:

  • Zum Unternehmen und seinen Ressourcen / Kompetenzen passen,
  • eine hohe Umsetzungswahrscheinlichkeit besitzen,
  • den Blick auf die Zukunft richten und nicht Altes bewahren,
  • eine hohe Akzeptanz der Beteiligten aufweisen
  • im Ablauf wertschätzend und offen mit den Teilnehmern entwickelt wurden,
  • einen realistischen Ressourcenaufwand beinhalten, sowie
  • zu einer nachhaltige Stärkung des Unternehmens beitragen

Sie haben Interesse an einem Strategieworkshop? Sprechen Sie uns an!

Jonas GranHerr Jonas Gran

Tel.: +49 (0)221 - 99 555 10 17
Fax: +49 (0)221 - 99 555 10 77
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#businessdevelopment #strategieworkshop #dimstrategieworkshop

Konkurrenzmarktforschung – Ein wichtiger Baustein im Business Development

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Die Konkurrenzmarktforschung (englisch Competitive Intelligence) ist ein Bestandteil der Absatzmarktforschung, welcher sich mit der Analyse des Marktes in Form der Wettbewerber befasst. Insbesondere innerhalb der Geschäftsfeldanalyse im Business Development ist die Konkurrenzmarktforschung unerlässlich, um geeignete Strategien zu entwickeln. Ziele der Konkurrenzmarktforschung umfassen unter anderem Stärken und Schwächen der Angebote, Produkte und Dienstleistungen von Konkurrenten. Insbesondere in Branchen, die einem permanenten Wandel und stetigen Entwicklungen unterzogen sind, ist die Konkurrenzmarktforschung häufig überlebenswichtig, denn sie ermöglich Unternehmen eine frühzeitige Anpassung ihrer Strategie an veränderte Wettbewerbsstrukturen.

Definition Konkurrenzmarktforschung

Im Rahmen der Konkurrenzmarktforschung werden mit qualitativen und quantitativen Methoden die Marktbearbeitung und -erschließung durch konkurrierende Unternehmen analysiert. Dabei werden die Konditionen bestimmt, unter denen Mitbewerber ihre Produkte und Leistungen veräußern. Weiterhin werden auch die Bekanntheit, das Image, die Qualität und der Produktnutzen erforscht. Mithilfe der Konkurrenzmarktforschung können Unternehmen rechtzeitig ihre Wettbewerbstrategie an sich ändernde Gegebenheiten adjustieren und durch Informationen über Mitbewerber eventuelle Wettbewerbsvorteile erlangen.

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Mi, 22.01. - Do, 23.01.2020
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Konkurrenzmarktforschung: Ablauf

Zuerst werden alle relevanten Marktdaten systematisch erfasst, aufbereitet, interpretiert und abschließend präsentiert. Dabei spielt die Sekundärforschung in der Regel eine bedeutendere Rolle als die Primärforschung. Anders als bei der Primärforschung werden hier bereits erhobene Daten und realisierte Marktforschungsprojekte erfasst und zusammengetragen.

Dann ist es wichtig, alle Unternehmen aufzulisten, die zu den direkten Wettbewerben zählen. Im nächsten Schritt wird nun ermittelt, welche Mitbewerber Kunden als wichtig erachten. Oftmals gibt es hier unerwartete Einsichten. Die erstellte Liste sollte um diese und Anbieter aus komparablen Gebieten ergänzt werden. Hilfreich bei der Ermittlung der Wettbewerber sind dabei folgende Fragen:

  • Mit wie vielen Wettbewerbern konkurriert das Unternehmen?
  • Welche Wettbewerber bieten dieselben oder artverwandte Produkte an?
  • Warum handelt es sich bei den identifizierten Unternehmen um aktuelle Wettbewerber?
  • Auf welchem Markt konkurriert das Unternehmen mit den identifizierten Wettbewerben?
  • Gibt es bei den betrachteten Konkurrenten Ähnlichkeiten?

Nach der Identifizierung und Charakterisierung der Wettbewerber werden diese im nächsten Schritt segmentiert. Identifizierte konkurrierende Anbieter werden in intern homogene und untereinander heterogene Gruppen eingeteilt, so genannte Anbietercluster. Um Maßnahmen für den Umgang mit der Konkurrenz zu implementieren, ist es von Bedeutung, vorab die relevanten Stärken und Schwächen der Konkurrenz-Unternehmen mit den Leistungen des eigenen Unternehmens zu vergleichen.

Um die Konkurrenzverhältnisse schlüssig aufzubereiten, sind Kennwerte wichtig. Marktanteil, Zahl und Stärke sowie die Verhaltensweise der konkurrierenden Unternehmen sind erste Ansatzpunkte der Konkurrenzmarktforschung. Weiterhin sollten auch Pläne der Konkurrenz mit in die Analyse einbezogen werden. Die Umsetzung einer neuen Preisstrategie, neue Produkt-Launches und Vermarktungen oder auch Expansionen in neue Märkte sind z.B. relevante Informationen für eine bessere Entscheidungsgrundlage.

Ablauf Konkurrenzmarktforschung

Informationsquellen der Konkurrenzmarktforschung

Eine Recherche über die Tätigkeiten der Konkurrenz lässt sich durch viele verfügbare öffentliche Quellen von Kunden, Lieferanten, Medien, über verschiedene Datenbanken oder auch über die Social Media bewerkstelligen. Durch die Einrichtung eines Google Alerts mit den Namen der Wettbewerber übermittelt Google automatisch alle Neuigkeiten zum gewünschten Unternehmen. Darüber hinaus bieten öffentlich abrufbare Publikationen der Konkurrenz wie beispielsweise Geschäftsberichte, Newsletter, Produktkataloge sowie veröffentlichte Presseartikel einen Ansatz für die Konkurrenzmarktforschung.

Zertifikatslehrgang Business Development Manager (DIM)

Konkurrenzmarktforschung: ein ausschließlicher Fokus auf die Wettbewerber ist gefährlich

Wichtig zu erwähnen ist, dass bei einer Strategieplanung eine ausschließliche Fokussierung nur auf die Wettbewerber nicht ausreichend ist. Weitere Faktoren wie das generelle wirtschaftliche Wachstum und geschäftliche Risiken sollte man nicht außer Acht lassen. Am Beispiel einer großen Tageszeitung wird dies deutlich: Im Jahr 2008 gab es in Denver, Colorado zwei große Tageszeitungen – die Rocky Mountain News, mit 150 Jahren die älteste Tageszeitung, und die Denver Post. Ein Jahr darauf wurde die letzte Ausgabe der Rocky Mountain News publiziert. Gründe für den Niedergang waren eine zu starke Fokussierung auf die Konkurrenz und dass Eilmeldungen explizit zurückgehalten wurden, damit die konkurrierende Tageszeitung diese nicht plagiiert und selbst veröffentlicht. Dieses Beispiel veranschaulicht, dass nicht nur ausschließlich Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Bedrohungen verglichen mit der Konkurrenz mit einbezogen werden sollten.

Bundesverband Markt- und Wettbewerbsanalyse

Der Bundesverband Markt- und Wettbewerbsanalyse (dcif e.V.) ist der Verband für Professionals im Bereich Competitive Intelligence (CI) bzw. Konkurrenzmarktforschung. Mitglieder sind Unternehmen, Fach- und Führungskräfte aus allen innerbetrieblichen Funktionen mit Markt- und Wettbewerbsbezug sowie externe Dienstleister. Durch den Verband wurde ein neuer Arbeitskreis „CI-Einführung“ initialisiert. Am 17.09.2019 von 10:30-18:00 Uhr findet das nächste Treffen in den Räumlichkeiten der Deutschen Telekom AG in Bonn statt. Interessierte sind herzlich willkommen.

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#Konkurrenzmarktforschung #CompetitiveIntelligence #Absatzmarktforschung #BusinessDevelopment #Geschäftsfeldanalyse #Geschäftsfeldentwicklung

Geschäftsfeldanalyse – die perfekte Organisation des Unternehmens

Geschäftsfeldanalyse – die perfekte Organisation des Unternehmens
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Eine Geschäftsfeldanalyse ist das Resultat eines Abgrenzungsprozesses, in dem das Unternehmensumfeld gegliedert wird, um verschiedene Strategien zu entwickeln.  Mit einem Geschäftsfeld ist eine isolierte Analyseeinheit aus dem kompletten Geschäft eines Unternehmens definiert. Es entsteht durch die Zusammenfassung von untereinander gleichartiger Produkt- oder Marktkombinationen. Viele Unternehmen bieten ein breites Angebotsspektrum und agieren auf verschiedenen Märkten mit unterschiedlichen Zielgruppen, für die es individueller Marketingstrategien bedarf.

Geschäftsfeldanalyse – Definition

Strategische Geschäftsfelder sind eigenständige Abschnitte in einem Unternehmen, für die besondere Strategien entwickelt werden, um Erfolg zu gewährleisten. Jedes Geschäftsfeld enthält verschiedene Bereiche und hat eine andere Stellung zum Wettbewerb. Einzelne Geschäftsfelder sind zum Beispiel die Kundenakquise oder der Bestellvorgang. Beim Bestellvorgang können Prozesse unter anderem vereinfacht werden, indem Kundenbestellungen einheitlich online bearbeitet werden.

Die Grundidee der Marktsegmentierung ist die Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte. Hauptaspekte bei der Segmentierung von Geschäftsfeldern sind Kunden, Produkte, Wettbewerber und die Unternehmens-Ressourcen. Alle Geschäftsfelder werden dabei unabhängig voneinander untersucht. Es können allerdings auch Interdependenzen zwischen einzelnen Teilbereichen bestehen, die in der Einteilung berücksichtigt werden müssen. Die nachfolgenden Fragen können bei der Geschäftsfeldeinteilung helfen: Wie viele Bereiche sollen tatsächlich abgegrenzt werden? Auf Basis welcher Kriterien soll diese Abgrenzung durchgeführt werden? Wichtig ist auch, dass nicht zu viele Geschäftsfelder abgegrenzt werden, damit ein Unternehmen den Überblick über Wechselwirkungen zwischen einzelnen Geschäftsfeldern behält.

Ziele einer Geschäftsfeldanalyse

Das Hauptziel jedes Unternehmens ist es, in einem strategischen Geschäftsfeld gegenüber der Konkurrenz einen Vorteil zu erzielen. Dies kann durch die folgenden drei Marketing-Strategien ermöglicht werden: die Qualitätsführerschaft, die Preisführerschaft und die Zeitführerschaft. Ziel der jeweiligen Strategien ist es, entweder der führende oder kostengünstigste Wettbewerber am Gesamtmarkt zu werden oder den optimalen Zeitpunkt der Markteinführung von neuen Produkten zu finden.

Business DevelopmentMichael Bernecker kann nur strukturiert erfolgen, wenn die konkreten Geschäftsfelder analysiert werden und die notwendigen Maßnahmen dadurch einen strategischen Fokus haben.

– Prof. Dr. Michael Bernecker, GF Deutsches Institut für Marketing

 

Nutzen einer Geschäftsfeldanalyse

Ziel einer Geschäftsfeldanalyse ist es, Erfolgspotenziale der einzelnen Einheiten zu ermitteln und dafür passende Strategien zu entwickeln. Ein übergeordneter Zweck ist die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen. Einfluss darauf können aktuelle und potenzielle Wettbewerber, Anbieter von Substituten, Vorlieferanten und Kunden haben.

Seminar Business Development

Mit der Geschäftsfeldanalyse Ihr Unternehmen weiterentwickeln – Im Seminar Business Development lernen Sie die nötigen Strategien und Tools kennen:

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Zwei Arten der Analyse – Inside-Out und Outside-In

Weiterhin kann die Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern auf zwei unterschiedlichen Wegen erfolgen: Entweder über eine Untersuchung des aktuellen Geschäfts im Unternehmen selbst („Inside-out-Prozess“) oder über die Abgrenzung anhand einer stärkeren Nutzung der Aspekte Kunden, Produkte, Wettbewerber und Ressourcen („Outside-in-Prozess“). Mithilfe des „Inside-out-Ansatzes“ werden neue Anwendungsfelder gesucht, für die Lösungen angeboten werden können. Kennzeichen ist hierbei eine stärkere Ressourcenorientierung, also der Fokus auf die Leistungen, die das Unternehmen erbringen kann. Anhand der Ansoff-Matrix werden strategische Geschäftsfelder gebildet, die sichtbar machen, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen derzeit noch nicht tätig ist.

Im Gegensatz dazu umschreibt die „Outside-In-Methode“ eine stärkere Bedürfnisorientierung dem Kunden gegenüber und eine stärkere Orientierung am Markt. Weiterhin ist die Branchenentwicklung von großer Relevanz sowie Marketingimpulse, deren Ideen und Vorstellungen vom Kunden ausgehen.

Man kann die Geschäftsfeldanalyse unter festgelegten und konkreten Fragestellungen durchführen. Andererseits ist auch eine freie Herangehensweise mit dem Ziel möglich, die Geschäftsfelder zu optimieren. Dabei können beispielsweise folgende Fragen gestellt werden:

  • Arbeitet das Unternehmen dem digitalen Zeitalter angemessen?
  • In welchen Bereichen wird ein Mehraufwand für die Mitarbeiter generiert?
  • Welches Geschäftsfeld ist am profitabelsten?
  • Bei welchem Geschäftsfeld sind die Kosten höher als der Ertrag?

Vorgehen - Geschäftsfeldanalyse in fünf Phasen

Unterteilt werden kann der Aufbau einer Geschäftsfeldanalyse in fünf Phasen.

5 Phasen der Geschäftsfeldanalyse

  1. In der ersten Phase der strategischen Planung wird die aktuelle Situation analysiert. Darunter fällt der Ist-Zustand des Unternehmens sowie der Umwelt, weshalb diese Phase auch als Bestandsaufnahme bezeichnet wird. Mithilfe der Unternehmens- und Umweltanalyse werden die Risiken und Chancen der Unternehmensgeschäftsfelder, die sehr relevant für die Zukunft sind, ermittelt. Dabei liegt der Fokus auf der Umweltentwicklung, den Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie dem Wettbewerb. Durch eine Gegenüberstellung eines Geschäftsfelds mit demselben eines Konkurrenten, kann durch eine Stärken-Schwächen-Analyse die aktuelle Situation ermittelt werden.
  2. Die zweite Phase resultiert aus den Ergebnissen der Unternehmens- und Umweltanalyse. Basierend auf den zuvor gesammelten Daten werden die unternehmerische Ausrichtung und die Geschäftsziele formuliert.
  1. In der dritten Phase wird die Unternehmensstrategie ausgearbeitet. Die passende Strategie ergibt sich aus den Unternehmenszielen und den Gegebenheiten im Unternehmen sowie auf dem Markt.
  2. In Phase vier werden Möglichkeiten besprochen, wie bei eventuellen Risiken Rückschläge minimiert oder eliminiert werden können. Diese Phase dient auch als Präventionsmaßnahme und dient dazu, die Unternehmensstrategie zukunftssicher zu gestalten.
  3. Die fünfte und letzte Phase ist die Umsetzungsphase. Mithilfe von fachkundigen Führungskräften und Managementinformationssystemen wird die Strategie ausgeführt. Das Controlling ermöglicht einen störungsfreien Ablauf, ist für die operative Planung zuständig und überwacht die gesamte Entwicklung.

Sie möchten eine professionelle Geschäftsfeldanalyse durchführen? Wir sind Ihr Partner!

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Fazit

Eine Geschäftsfeldanalyse hilft dabei, ein Unternehmen in verschiedene Subsysteme zu gliedern und zu strukturieren. Diese Analyse wird eingesetzt, um Vorgänge innerhalb des Unternehmens zu optimieren und fehlerhafte Prozesse zu minimieren oder, wenn möglich, gänzlich zu eliminieren. Zu diesem Zweck werden für jedes Geschäftsfeld besondere Strategien entwickelt. Vorteilhaft ist dabei, dass das Unternehmen nicht als Ganzes betrachtet wird, sondern individuell auf einzelne Teilbereiche durch passende Strategien eingegangen werden kann.

#Geschäftsfeldanalyse #DIMGeschäftsfeldanalyse #BusinessDevelopment

Beschaffungsmarketing – Bezugsmärkte und Lieferanten beeinflussen

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1. Definition Beschaffungsmarketing

Das Beschaffungsmarketing zielt auf die Beeinflussung von Lieferanten und Bezugsmärkten ab, um einerseits die gewünschten Waren zu den günstigsten Konditionen zu erhalten sowie andererseits Beziehungen zu wichtigen Lieferanten aufzubauen und zu pflegen. Um die relevanten Beschaffungsquellen und Lieferanten identifizieren und beeinflussen zu können, gehört zum Beschaffungsmarketing im ersten Schritt die (Beschaffungs-)Marktforschung. Mithilfe der gesammelten Informationen über die Beschaffungsmärkte, die agierenden Lieferanten, also Beschaffungsquellen, und die Beschaffungskonditionen lässt sich das Beschaffungsmarketing zielführend gestalten.

Beschaffungsmarketing

2. Bestandteile des Beschaffungsmarketings

Das Beschaffungsamrketing setzt sich aus fünf elementaren Bestandteilen zusammen. Das Ziel ist es, die beschaffungspolitischen Instrumente strategisch sinnvoll einzusetzen. Dazu gehören:

  • Bezugsmengenpolitik
  • Beschaffungspreispolitik
  • Qualitätspolitik
  • Bezugswegepolitik
  • Beschaffungswerbung

Diese Instrumente bestimmen das Machtverhältnis zwischen dem Beschaffenden, also dem Einkäufer, und dem verkaufenden Unternehmen.

2.1. Bestandteile des Beschaffungsmarketings #1: Bezugsmengenpolitik

Die Bezugsmengenpolitik bezieht sich auf die Bestellmenge, die bei einem Lieferanten angefordert wird. Um die Höhe der Bestellmenge zu ermitteln, müssen die Bedarfsmenge und die vorhandenen Lagerbestände bekannt sein. Es ergibt sich dann folgende Rechnung:

Bestellmenge = Bedarfsmenge - Lagerbestand

Es ist wichtig, dass der Lieferant die bestellten Mengen fristgerecht und in der gewünschten Qualität liefern kann, um den reibungslosen Ablauf der Produktion nicht zu gefährden. Einfluss auf die Bestellmenge nehmen aber auch die Beschaffungskosten. Dazu gehören der Einkaufspreis der bestellten Ware, Lieferkosten, Lagerhaltungskosten und Beschaffungsaufwendungen, wie beispielsweise Lieferantensuche, Verhandlungen und Fracht sowie Zinsen.

Das Ziel der Bezugsmengenpolitik ist es, die Gesamtkosten der Beschaffung durch die strategisch sinnvolle Planung und Kalkulation der Bestellmengen zu minimieren. Während höhere Bestellmengen meist mit geringeren Einkaufspreisen und Lieferkosten verbunden sind, steigen dabei die Lagerkosten und der Zins.

2.2. Bestandteile des Beschaffungsmarketings #2: Beschaffungspreispolitik

Im Fokus der Beschaffungspreispolitik steht das Bestreben, die unmittelbaren Beschaffungskosten zu senken. Um dieses Ziel zu erreichen, stehen verschiedene Strategien zur Verfügung. Zum einen hat das beschaffende Unternehmen die Möglichkeit, eine Preisdruckpolitik einzusetzen. Demnach gibt das Unternehmen dem Lieferanten Fest- oder Zielpreise vor, um den Beschaffungspreis zu drücken. Der Erfolg dieser Strategie hängt allerdings davon ab, ob das beschaffende Unternehmen zu den Haupt-Abnehmern des Lieferanten gehört. Angewendet wir diese Strategie oft bei standardisierten Waren, die der Abnehmer auch von anderen Lieferanten beziehen könnte.

Zum anderen kann das beschaffende Unternehmen eine Preismotivationsstrategie anwenden. Hierbei versucht das beschaffende Unternehmen, die Preisvorgaben des Lieferanten auf Basis langjähriger Geschäftsbeziehungen und mithilfe von Sonderrabatten zu verringern. Diese Strategie erfordert die sorgfältige Pflege der Beziehungen zu den Lieferanten.

Will ein Unternehmen knappe Güter beschaffen, ist eine dritte Strategie möglich. Bei der Preissogstrategie willigt das beschaffende Unternehmen ein, höhere Sonderpreise zu zahlen, um die Lieferwilligkeit des Lieferanten zu beeinflussen.

2.3. Bestandteile des Beschaffungsmarketings #3: Qualitätspolitik

Bei der Qualitätspolitik dreht sich alles um die Qualität der zu beschaffenden Ware. Die Aufgaben in diesem Bereich umfassen die Festlegung von Qualitätsmerkmalen und die Überprüfung und Sicherung der Güter. Indem Qualitätszertifikate, wie bestimmte DIN Normen, gefordert werden, soll die Qualitätspolitik sichergestellt werden. Hochwertige Waren zu beschaffen, ist für ein Unternehmen entscheidend, um die eigenen Qualitätsstandards halten zu können und die Kundenzufriedenheit mit den Produkten oder Leistungen nicht zu gefährden.

2.4. Bestandteile des Beschaffungsmarketings #4: Bezugswegepolitik

Die Bezugswege spielen im Beschaffungsmarketing eine wichtige Rolle, da sie Einfluss auf die Dauer und die Länge der Beschaffungskette haben. In der Bezugswegepolitik wird entschieden, welche Stufen in den Bezugsweg einbezogen werden sollen. Vorzugsweise werden Waren auf direktem Wege über den Hersteller bezogen, um möglichst kurze Beschaffungswege zu haben. Oftmals ist aber auch der Verkauf über Beschaffungsmittler üblich. Dann gilt es, den bestmöglichen Lieferanten nach Kriterien, wie Lieferzeit, Qualität oder Preis, auszuwählen.

2.5. Bestandteile des Beschaffungsmarketings #5: Beschaffungswerbung

Zu guter Letzt ist auch die Beschaffungswerbung Teil des Beschaffungsmarketings. Hierbei wird die Kommunikation mit bestehenden und potenziellen Lieferanten genutzt, um deren Verkaufsverhalten zu beeinflussen. So kann das beschaffende Unternehmen beispielsweise auf seinen spezifischen Bedarf aufmerksam machen, um die Anzahl der Anbieter zu vergrößern und aus den Angeboten das Beste wählen zu können. Die Beschaffungswerbung kann auch dazu dienen, Qualitätsanforderungen zu kommunizieren. Die Kommunikation findet vor allem dann persönlich statt, wenn ein Unternehmen mit einem Lieferanten bereits zusammenarbeitet. Medien, wie Fachzeitschriften oder Pressemeldungen, hingegen richten sich vordergründig an potenzielle Lieferanten, mit denen noch keine Geschäftsbeziehung besteht.

3. Entwicklung des Beschaffungsmarketing

Durch die Globalisierung hat das Beschaffungsmarketing seinen heutigen Stellenwert erlangt. Die Vernetzung von nationalen Märkten hat dazu geführt, dass die Anzahl möglicher Zulieferer deutlich gestiegen ist. Internationale Lieferanten treten in Konkurrenz zueinander, wo zuvor nur nationale Wettbewerber zu beachten waren. Doch auch für beschaffende Unternehmen hat sich die Situation verändert, weil das Beschaffungsmarketing komplexer geworden ist. Bei der Kalkulation der Bezugswege- , der Bestellmengen- und auch der Beschaffungspreispolitik, also der Finanzen, sind die Besonderheiten der verschiedenen Beschaffungsmärkte zu beachten, beispielsweise die Lieferbedingungen ausländischer Bezugsquellen oder Importzölle.

Beschaffungsmarketing Bezugswege

4. Beschaffungsmarketing: So läuft der Prozess ab

Wie das Beschaffungsmarketing gestaltet wird, hängt wesentlich von der Art der benötigten Güter ab. Nicht nur Waren, sondern auch Dienstleistungen, Kapital oder Humanressourcen können zu beschaffen sein. Der Aufwand im Beschaffungsprozess ist vor allem bei Erstkäufen sehr hoch, weil noch keine Basis an Bezugsquellen und meist noch kein Bestand an Gütern vorhanden sind. Der Beschaffungsprozess besteht aus folgenden Schritten:

  • Bedarfsermittlung
  • Analyse des Beschaffungsmarktes und Recherche nach potenziellen Bezugsquellen
  • Bewertung der Bezugsquellen
  • Einholen von Angeboten bei relevanten Lieferanten
  • Lieferantenauswahl
  • Abstimmung des Bestellverfahrens
  • Bewertung der gelieferten Güter und Feedback an den Lieferanten

Zunächst muss das Unternehmen seinen Bedarf ermitteln. Dazu gehört eine Bestandsaufnahme der vorhandenen Ressourcen sowie die Kalkulation, welche Ressourcen zusätzlich beschafft werden müssen. Im Zuge der Bedarfsermittlung sollte auch festgelegt werden, welche Mengen benötigt werden und welche Eigenschaften die Waren erfüllen müssen, um den Qualitätsstandards zu genügen.

Anschließend gilt es, den Beschaffungsmarkt zu analysieren. Wie viele Bezugsquellen stehen zur Verfügung? Wie knapp sind die Güter, die beschafft werden müssen? Wie hoch sind die gängigen Beschaffungskosten? Diese Fragen gehören zu den wichtigsten, die ein beschaffendes Unternehmen untersuchen sollte. Im Zuge dessen werden außerdem potenzielle Bezugsquellen recherchiert.

Die potenziellen Bezugsquellen sollten sorgfältig analysiert werden, um bewerten zu können, ob eine Zusammenarbeit in Frage kommt oder nicht. Zuverlässigkeit, Qualitätsmanagement und Garantien können zum Beispiel Kriterien für die Analyse sein. Bei den relevanten Lieferanten werden anschließend Angebote eingeholt.

Nach eingehender Prüfung der Angebote nehmen die Unternehmen Kontakt zu einem oder mehreren Zulieferern auf. Sobald die Auswahl getroffen wurde, wird der Bestellprozess mit dem Lieferanten abgestimmt und die Bestellung aufgegeben. Liegt die bestellte Ware vor, sollte diese mithilfe der Qualitätsanforderungen geprüft werden. Das gilt nicht nur für den Ersteinkauf. Auch bei einem positiven Ergebnis der Warenkontrolle empfiehlt es sich, dem Zulieferer ein Feedback zu geben. So pflegt das Unternehmen die Beziehung zum Lieferanten und ebnet den Weg für zukünftige Maßnahmen des Beschaffungsmarketings. Fällt die Kontrolle der Waren negativ aus, kann das den Anstoß geben, um über alternative Strategien im Logistik-Bereich nachzudenken, wie einen Lieferantenwechsel, Recycling oder Eigenproduktion.

Business Development Seminar

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5. Beschaffungsmarketing – Fazit

Wer langfristig erfolgreich im Beschaffungsmarketing sein möchte, sollte sinnvoll in Lieferantenbeziehungen investieren. Sowohl der Lieferant, als auch der Beschaffer profitieren von einem guten Kontakt miteinander. Wer die einzelnen Bestandteile des Beschaffungsmarketings einhält und richtig nutzt, kann daraus einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz für sich schaffen.

Business Development Framework

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Für die Umsetzung eines Business Development Konzeptes bietet sich ein strategisches Framework an, das die Implementierung zielführend fördert. Durch diese Rahmenbedingungen schafft man die Basis, um die Business Development Einheit strategisch und operativ im Unternehmen zu etablieren.

Business Development Framework

Die Schlüsselelemente eines Business Development Konzeptes umfassen folgende Komponenten:

  1. Zieldefinition und Ressourcen
  2. Kommunikation und Schnittstellen
  3. Teambuilding
  4. Aktivitäten
  5. Netzwerkbildung
  6. Anreizsysteme

Die Schlüsselelemente im Einzelnen

Business Development Framework

1. Zieldefinition und Ressourcen

Elementar für eine Business Development Strategie ist eine klare Zieldefinition. Auf der Basis einer umfassenden Analyse der aktuellen Situation und der relevanten Umweltbedingungen sollte eine Zielkonzeption entwickelt werden, die die Entwicklung eines neuen oder bestehenden Geschäftsfeldes zum Inhalt hat. Dieses Set an strategischen Zielen muss einen visionären Charakter besitzen, im Management-Team committed sein und damit konkret formuliert auch Umsetzungsleitlinien darstellen. In diesem Zusammenhang ist es elementar und wichtig, Transparenz über das Geschäftsmodell des Unternehmens zu haben und dementsprechend im Austausch mit den relevanten Zielgruppen im Unternehmen belastbare Ziele zu identifizieren, zu operationalisieren und ein Bewusstsein hinsichtlich der Relevanz zu erzeugen. Gemäß der Zieldefinition müssen individuelle und Team-KPIs entwickelt werden, um den Erfolg und die damit verbundene Zielerreichung messbar zu machen.

Gleichzeitig muss jedoch auch die Ressourcenausstattung einer Business Development Einheit geklärt werden: Eine Zieldefinition ohne Klärung der zur Verfügung stehenden Ressourcen ist nicht zielführend, da kein einheitliches Verständnis von Mitteln und damit verbundenem angestrebten Impact vorhanden ist. Erst wenn ein Management klärt, was es bereit ist, für definierte Ziele zu investieren, kann auch eine relevante Ausrichtung des Business Development Konzeptes erzeugt werden.

2. Kommunikation

Business Development ist zwangsläufig mit Innovationen verbunden. Ob es sich nun um neue Zielgruppen, neue Marktsegmente, neue Produkte oder Lösungen handelt, ist zunächst unerheblich. Wirklich wichtig ist die Kommunikation dieser innovativen Themen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Viele Business Development Einheiten haben im internen Kontext mit vielen Hindernissen und Herausforderungen zu tun, da ihre Aktivitäten nicht zum Kerngeschäft gehören und gelegentlich auch Erfolgsfaktoren des Kerngeschäfts infrage gestellt werden. Daher ist eine Kommunikation in Richtung Geschäftsführung, Top-Führungskräfte sowie die operativen Bereiche des Unternehmens unerlässlich, um eine entsprechende Sensibilisierung zu erzielen und Potenziale zu verdeutlichen. Aber auch externe Zielgruppen / Stakeholder, u.a. Partnerorganisationen und Multiplikatoren, gilt es, kommunikativ einzubinden. Nur so können Innovationen erfolgreich im Markt positioniert werden.

Die Definition der Zielgruppen, der entsprechenden Kommunikationswege sowie der Kommunikationsinhalte müssen dabei stets unter Berücksichtigung der Business Development Ziele erfolgen. Hierfür ist eine enge Zusammenarbeit der Business Development Einheit und der zuständigen Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit unerlässlich.

3. Teambuilding

Business Development Strategien und Konzepte sind immer eine Teamleistung. Natürlich ist in vielen Unternehmen das Thema Business Development auf eine Person fokussiert. Erfolgreiche Business Innovationen erfordern jedoch eine geschlossene und effektive Teamarbeit: Viele Business Innovationen müssen nicht nur im Team realisiert, sondern auch mit der Geschäftsführung oder im gesamten Unternehmen committet werden. Ohne ein passendes Team kann eine Business Development Strategie niemals in die Umsetzung gehen.

Eine Business Development Strategie weist vielfach komplexe Fragestellungen und unsichere Kontexte auf. Dadurch ist eine komplexe Zusammenarbeit mit vielfältigen Aufgabenstellungen notwendig. Eine erfolgreiche Business Development Strategie setzt sich nur durch, wenn vielfältige Informationen gesammelt und verarbeitet werden, um so im Team zu einer passenden Lösung zu kommen. Das Team ist vielfach DER Erfolgsfaktor bei den essenziellen Schritten in der Umsetzung.

4. Aktivitäten

Ein zentraler Bestandteil der Business Development Strategie ist die Ableitung konzeptioneller Maßnahmen, mithilfe derer die Umsetzung ausgerichtet und somit das strategische Konzept realisiert werden kann. Die Strategie sollte dementsprechend die elementaren Aktivitäten beinhalten. Ein Strategiepapier ohne Umsetzungsaktivitäten scheitert regelmäßig. Dieses Konzept umfasst demnach geplante Maßnahmen und konkrete Aktivitäten, die das Business Development mit entsprechenden Innovationen fördern. Hierzu gehören insbesondere auch Aktivitäten rund um das Innovation Scouting, d.h. die Identifizierung von Trends und darauf aufbauenden neuen oder angepassten Geschäftsfeldern.

5. Netzwerkbildung

Bei der Verfolgung einer Business Development Strategie wagt sich ein Unternehmen regelmäßig auf neues Terrain. Neue Produkte, neue Märkte oder allgemein eine neue Art, Geschäft zu betreiben, stellt Unternehmen regelmäßig vor Herausforderungen und erfordert es, entsprechende Problemlösungskompetenzen zu entwickeln. Business Development Strategien basieren nicht auf der Idee, bestehende Prozesse zu optimieren, sondern neue Prozesse zu implementieren. Dementsprechend benötigen Unternehmen vielfältige Multiplikatorenkontakte und/oder externe Partnerschaften und Supporter innerhalb des zu durchdringenden Geschäftsfeldes und außerhalb des bestehenden Geschäftes. Aus diesem Grund lautet die klare Empfehlung, dass sich alle wachstumsorientierten Unternehmen in Netzwerken einbringen, diese bei neuen Vorhaben stets aktivieren und so für die eigene Business Development Strategie nutzen sollten.

Die Netzwerkbildung muss sowohl intern als auch extern erfolgen, was gerade in vielen hierarchisch strukturierten Konzernen mit deutlichen Herausforderungen verbunden ist. Daher bilden zum Beispiel viele Unternehmen Startup Hubs oder Digital Hubs, um die Zusammenarbeit mit externen Partnern zu vereinfachen. Hierdurch können Business Development Konzepte jenseits klassischer Linienstrukturen und Silos aktiv zum Laufen gebracht werden.

Im internen Verhältnis ist es zunächst wichtig, die relevanten Fachbereiche und Personen zu identifizieren, die für eine erfolgreiche Realisierung einer Business Development Strategie notwendig sind. Die so entstehende interne Infrastruktur schöpft dann insbesondere durch regelmäßigen Austausch und ein strukturiertes Wissensmanagement das größte Potenzial aus.

Sowohl bei der externen als auch bei der internen Netzwerkbildung sollte der Fokus immer darauf liegen, wer inwieweit die Potenziale fördern und zur Weiterentwicklung beitragen kann. Dies beeinflusst den letztendlichen Erfolg solcher Netzwerke für die eigenen Business Development Ziele.

6. Anreizsysteme

Um Business Development Aktivitäten nachhaltig sicherzustellen, müssen eben diese honoriert werden. Entsprechende Anreizsysteme sollten hierbei für jegliche Akteure, die an Business Development beteiligt sind, transparent dargestellt werden. Hierdurch wird ein Bewusstsein für Business Development geschaffen und beeinflusst im besten Falle die Kultur eines Unternehmens. Zusammen mit einer gesteigerten Wertschätzung auf der individuellen Ebene können solche Anreiz- bzw. Belohnungssysteme das Business Development eines Unternehmens signifikant positiv beeinflussen. Um die verschiedenen Akteure möglichst passgenau anzusprechen, sollten die Anreize verschiedene Dimensionen umfassen, beispielsweise finanzielle Entlohnung, Karriere-Relevanz oder Anerkennung bzw. Wertschätzung in immaterieller Form.

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Business Development Framework – Fazit

Die beschriebenen sechs Schlüsselelemente bilden die Basis für die Konzeption und Entwicklung einer passgenauen Business Development Strategie. Sie bieten ein Framework für die Arbeit und die konkrete Konzeptentwicklung mit der Berücksichtigung der Rahmenfaktoren. Im Zusammenwirken sorgen die Schlüsselelemente für eine systemische, organisationale und individuelle Abdeckung und gewährleisten somit die Entwicklung einer ganzheitlichen Business Development Strategie.

Die SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse
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Die SWOT-Analyse ist im Rahmen von Business Development Projekten unverzichtbar. Daher wird sie auch in nahezu jedem strategischen Kontext als Instumente empfohlen. Die SWOT Matrix ist das damit wohl bekannteste Tool im Bereich des Strategischen Marketing-Managements. Die SWOT-Analyse ist eine interne Stärken-Schwächen-Analyse und eine externe Chancen-Risiken-Analyse. SWOT ist ein englisches Akronym und die Anfangsbuchstaben stehen für:

  • Stärken = Strengths (S) 
  • Schwächen = Weaknesses (W)
  • Chancen = Opportunities (O)
  • Risiken = Threats (T)

 

1. SWOT-Analyse: Was ist das?

Unter einer SWOT-Analyse versteht man eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse. Interne Stärken und Schwächen (Strengths – Weaknesses), sowie externe Chancen und Risiken (Opportunities – Threats), können anhand dieser ermittelt werden, um Strategien und Maßnahmen eines Unternehmens gezielter und effizienter auszurichten. Eine Gefahr für die Unternehmens-Strategie stellen dabei die analysierten externen Risiken dar. Im Business Development ist die SWOT-Analyse eines der bekanntesten und gängigsten Instrumente. Die Analyse bietet jedoch nur einen effektiven Mehrwert, wenn sie gewissenhaft und ausführlich durchgeführt wird. Die SWOT-Analyse hilft bei der Beantwortung der  wichtigsten Fragestellungen:

  • Wie sieht die unternehmensinterne Ausgangssituation aus? Worin liegen die Stärken und Schwächen des Unternehmens?
  • Welche Herausforderungen stellt der Markt bzw. die Unternehmensumwelt?
  • Welche strategischen Optionen bieten sich aufgrund der momentanen und der zukünftigen Lage?
  • Wie sollen die Stärken richtig eingesetzt werden?
  • Was wollen wir tun, um unsere Schwächen zu kompensieren?

2. SWOT-Analyse: Durchführung

Um eine SWOT-Analyse angemessen durchzuführen, sollte man sich mit dem Aufbau und der Anwendung dieses Analyse-Instruments vertraut machen. Wie Sie eine optimale SWOT-Matrix erhalten, erfahren Sie im Folgenden:

  • Aufbau der SWOT-Analyse
  • Teilschritte um eine SWOT-Matrix aufzubauen
  • Fragen mit denen man eine Stärken-/Schwächen-Analyse aufbaut
  • Der Umgang mit Chancen & Risiken (bzw. den Gefahren)
  • Von der SWOT-Analyse zu einem SWOT-Portfolio
SWOT-Analyse Bestandteile

2.1. Ablauf einer SWOT-Analyse

Die Erstellung einer SWOT-Analyse sollte strukturiert und systematisch erfolgen. Die folgende Vorgehensweise hat sich etabliert:

Die aus der internen Analyse gewonnenen Informationen, aus Untersuchungen von Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen, Serviceleistungen, Partnerschaften etc. sind für die SWOT-Analyse ebenso wichtig, wie die Daten aus der externen Analyse, die das Umfeld des Unternehmens und den relevanten Marktes beschreiben. Beispiele für externe Einflussfaktoren sind: Gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche Entwicklungen, Politik, Technologie, etc. Alle gesammelten Daten werden am Ende summiert und bilden so ein anschauliches SWOT-Portfolio. Das SWOT-Portfolio ist ein wichtiger Impulsgeber für Business Development Projekte.

Das Bild zeigt den Prozess der idealtypischen Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse

2.2. Interne Stärken und Schwächen (SW-Analyse)

Merkmale durch die sich Unternehmen positiv von der Konkurrenz abgrenzen können, werden als Stärken bezeichnet. Unternehmen müssen für sich herausfiltern, welche Merkmale den Unternehmenserfolg am meisten fördern und gleichzeitig der unternehmerischen Zielsetzung entsprechen, damit auf diese ein Fokus gelegt werden kann. Merkmale durch die sich Unternehmen negativ von der Konkurrenz abgrenzen, bzw. Bereiche die Defizite aufweisen, werden dementsprechend als Schwächen angesehen. Faktoren, die für Misserfolge oder Fehlkalkulationen zuständig sind, sollten in diesem Schritt ermittelt und zukünftig ausgemerzt werden.

Hilfreiche Fragestellungen für die Stärken-Schwächen-Analyse:

  • Welche Stärken haben wir?
  • Welche Schwächen haben wir?
  • Wo liegen wir in den relevanten Erfolgsfaktoren im Vergleich zu unseren Wettbewerben?
  • Welche nennswerten Erfolge können wir verzeichnen?
  • Welche Aufträge verlieren wir an die Konkurrenz?
  • In welchen Bereichen sind wir im Wettbewerb am schlechtesten?

Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse ist die Vergleichswert zu dem die Analyse der Faktoren erfolgt elementar. Aus dem Benchmarking sind drei verschiedene Vergleichsdimensionen üblich.

  • Vergleich der eigenen Fähigkeiten mit anderen Gesellschaftsteilen zum Beispiel mit verschiedenen Standorten oder Tochtergesellschaften
  • Vergleich mit anderen Unternehmen der Branche
  • Vergleich mit weltweiten Benchmarks unabhängig von der Branche.

Diese Sichtweise führt sicherlich zu verschiedenen Bewertungsdimensionen und damit zu unterschiedlichen Aussagen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

2.3.  Externe Chancen und Risiken-Analyse (OT)

Externe Einflussgrößen sollten in der SWOT-Analyse eine große Beachtung finden, da sie mit verantwortlich für den Erfolg eines Unternehmens sind. Entwicklungen am Markt und im Umfeld eines Unternehmens, die ein gewisses positives Potenzial aufweisen, bezeichnet man als Chancen. Dazu Zählen Trends, soziodemografische Veränderungen, verändertes Kundenverhalten, etc. Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens, die in eine negative Richtung gehen und eine Bedrohung für den Unternehmenserfolg darstellen, gelten als Risiken. Beispiele für Risiken sind; gesetzliche Veränderungen, neue Konkurrenten, Wirtschaftskrisen, etc.

Hilfreiche Fragestellungen für die Identifikation von Chancen und Risiken:

  • Welche unternehmensexternen Faktoren beeinflussen uns?
  • Welche langfristigen Trends sollten Beachtung finden?
  • Wie entwickeln sich unsere relevanten Märkte und Branchen?
  • Wie können wir die momentanen Entwicklungen für unseren Unternehmenserfolg nutzen?

2.4. Bildung eines SWOT-Portfolios

Interessanter Weise war in der deutschen Fachliteratur in den 80er und 90er Jahren nach der internen (SW) und der externen Analyse (OT) die SWOT-Analyse beendet. In der Amerikanische Literatur war jedoch die Frage: Wie gehen wir mit den Ergebnissen um? Immer ein wichtiger Schritt in der Analyse. Diese Sicht hat sich mittlerweile flächendeckend etabliert. Hierfür wird ein SWOT-Portfolio erstellt.

In einem nächsten Schritt werden die gesammelten Daten in die Feldern des SWOT-Portoflio eingeordnet. Durch die Kombination verschiedener Faktoren der SWOT-Analyse werden Stoßrichtungen für zukünftige Strategien und Maßnahmen ersichtlich.

S-O-Strategie: Stärken nutzen die zu den Chancen des Unternehmens passen

  • Welche Stärken passen zu potenziellen Chancen?
  • Können neue Produkte oder Geschäftsfelder erschlossen werden?
  • Kann die Chance nur kurzfristig oder auch langfristig genutzt werden?

W-O-Strategie: Schwächen eliminieren um Chancen zu nutzen

  • Können aus gewissen "Schwächen" Chancen entstehen?
  • Aus welchen Schwächen können Stärken entwickelt werden?
  • Müssen gewisse Produkte oder Geschäftsfelder verbessert werden?

 S-T-Strategie: Stärken nutzen um Risiken zu minimieren

  • Welche Stärken sind durch Risiken gefährdet?
  • Durch welche Stärken können Risiken abgewehrt werden?
  • Welche Produkte oder Geschäftsbereiche sollte man vor Risiken besser schützen?

W-T-Strategie: Schwächen reduzieren, damit sie sich nicht zu Risiken entwickeln

  • In welchen Bereichen treffen interne Schwächen auf externe Risiken?
  • Welche Gefahren entstehen für das Unternehmen?
  • Wie kann ich den Schaden so gering wie möglich halten?
  • Welche Produkte oder Geschäftsfelder müssen eventuell eliminiert werden?

2.5. Normstrategien aus dem SWOT-Portfolio ableiten

Aus dem erstellten SWOT-Portfolio lassen sich in einem nächsten Schritt Normstrategien ableiten, die dazu dienen gegen die internen Schwächen und externen Risiken eines Unternehmens anzugehen. Für eine optimale Vorgehensweise im Business Development müssen diese Normstategien jedoch immer noch auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Eine Bewertung und Beurteilung der Relevanz der einzelnen Felder des SWOT-Portfolios sollte durchgeführt werden, damit Ressourcen und finanzielle Mittel effizient eingesetzt werden können.

3. SWOT-Analyse: Informationsquellen

Oftmals stellt sich die Frage, woher man die Informationen für die SWOT-Analyse erhält. Viele Informationen liegen im Unternehmen eigentlich schon vor. Es lohnt sich also zunächst einmal zu überprüfen, welche dieser Studien und Analysen schon im Unternehmen durchgeführt wurden. Einige Analysen sind eher Standardauswertungen aus dem ERP-System, ABC-Analyse, Lebenszyklusanalyse, Erfahrungskurvenanalyse, Kostenstrukturanalyse, Zufriedenheitsanalyse, Unternehmenskulturanalyse, Kernkompetenzanalyse, 7-S-Modell, Wertkettenanalyse, Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolioanalyse und Branchenattraktivitäts-/ Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse. Informationen und Fakten für Chancen und Risiken-Analyse, also die externe Analyse, finden Sie unter anderem durch folgenden Analysetools: Umweltanalyse, Zielgruppenanalyse, Konkurrenzanalyse, Substitutionsanalyse, Stakeholder-Analyse, Benchmarking und Branchenstrukturanalyse.

4. SWOT-Analyse: Einsatz im Marketing

Die SWOT-Matrix kann als flexibles Managementtool in verschiedenen Konstellationen im Marketing eingesetzt werden. Interessant sind die Anwendungen in folgenden Bereichen:

  • SWOT-Analyse für eine Business Unit
  • Analyse der Fähigkeiten einer Marketingabteilung im Rahmen eines Marketing-Audit
  • SWOT-Analyse eines Businessplans / Business Case
  • SWOT-Analyse einer Kommunikationsstrategie
  • SWOT-Analyse im Rahmen der Wettbewerbsanalyse für ein Produkt

Diese exemplarischen Anwendungsfälle zeigen wie flexibel die SWOT-Analyse eingesetzt werden kann. Von elementarer Bedeutung ist die Frage nach dem Ziel der SWOT-Analyse. Es gibt keine wertneutrale und situationsunabhängige SWOT-Analyse. Die SWOT-Matrix ist daher immer das Ergebnis zu einer spezifischen Marketingfragestellung und einem konkreten Zeitpunkt.

SWOT-Analyse: Präsentation und Kritische Würdigung

Wir haben auch eine ausführliche Präsentation aus dem SWOT-Webinar für Sie aufbereitet. Folgende Punkte werden in der Präsentation behandelt:

  1. SWOT-Analyse – Basics
  2. Stärken – Schwächen – Analyse
  3. Chancen – Risiken – Analyse
  4. SWOT–Portfolio
  5. Kritische Würdigung der SWOT-Matrix
Hier finden Sie die SWOT-Präsentation, die während des Webinars am 04.04.2013 von Prof. Dr. Bernecker verwendet wurde:

5. SWOT Analyse Video

Die SWOT-Analyse einfach erklärt mit unserem YouTube Video zur SWOT-Matrix:

6. SWOT-Analyse: Kritik

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis ist die SWOT-Analyse in den letzten Jahren diskutiert und kritisiert worden. Die wesentlichen Punkte in der Diskussion sind dabei:

1. Subjektives Managerverfahren

Die SWOT-Analyse suggeriert eine gewisse Objektivität und Neutralität. Diese ist trotz strukturierter Vorgehensweise nicht gegeben. Sowohl die Auswahl der Auswertungsdimensionen, als auch die Einschätzung ob etwas eine Stärke/Schwäche bzw. ein(e) Chance/Risiko ist, erfolgt auf einer subjektiven Basis. Die Subjektivität kann etwas abgeschwächt werden, wenn in der Ermittlungsphase der Stärken und Schwächen mehrere Personen involviert sind und die Kriterien im Sinne eines Benchmarking mit anderen Referenzwerten verglichen werden. In der Subjektivität liegt gleichzeitig aber auch der Vorteil des Verfahrens. Die SWOT-Analyse ist in jedem Unternehmenskontext anwendbar und damit sehr flexibel und lösungsorientiert.

2. Zeitliche Divergenz in der SWOT-Analyse

Im Rahmen des SWOT-Portfolios werden Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen gegenübergestellt. Im Rahmen der Analyse wird oftmals nicht berücksichtigt, dass die Stärken und Schwächen-Analyse auf den Werten der Vergangenheit basiert. Die Stärken und Schwächen sind das Ergebnis der Entscheidungen der Vergangenheit. Die Chancen und Risiken sind jedoch Aggregatzustände der Zukunft. Die Kompatibilität ist somit oft nicht gegeben. Viele Manager reflektieren die Chancen und Risiken im Hier und Jetzt und blenden die Entwicklung der Trends in vielen Fällen aus.

Die 3 häufigsten Fehler bei einer SWOT-Analyse

  1. Ein in der Praxis sehr häufig vorkommender Fall ist die Unterlassung eines zuvor festgelegten Ziels für die Durchführung einer SWOT-Analyse. Das zuvor definierte Ziel ist jedoch bei der SWOT-Analyse ein entscheidender Faktor, denn die Ergebnisse sind ansonsten zu schwammig und können nicht weiter genutzt werden.
  2. Ein weiterer oft auftretender Fehler ist die Vermischung von internen und externen Faktoren. Es gilt eine strikte Trennung der eigenen Stärken und Schwächen (interne Analyse) und der Chancen und Risiken (externe Analyse), welche durchaus nicht ganz einfach ist aber ausschlaggebend für eine gute SWOT-Analyse.
  3. Häufig wird davon ausgegangen, dass die SWOT-Analyse nach der Zusammentragung der internen und externen Faktoren abgeschlossen ist. Aber auch hier verbirgt sich ein Fehler: denn danach geht es erst richtig los! Im Rahmen der Analyse sollten mit den gesammelten Faktoren sämtliche Szenarien durchgespielt werden, auf deren Basis strategische Maßnahmen entwickelt werden können.

7. SWOT-Analyse mit einer Checkliste erstellen

Die Erstellung einer SWOT-Analyse sollte mithilfe einer strukturierten Vorgehensweise gesteuert werden. Eine Checkliste hilft dabei, die wesentlichen Punkte abzubilden und sich nicht ausschließlich auf Dinge zu fokussieren, die einem schnell und leicht einfallen, und eventuell nur als Stärken und Chancen beurteilt werden können. Eine SWOT-Analyse wird immer in einem bestimmten Kontext erstellt, d. h. sie ist niemals wertfrei, sondern für einen bestimmten Zweck zu erstellen. Dementsprechend ist der Umfang der zu analysierenden Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken auf den Zweck auszurichten. In einem ersten Schritt werden die internen Stärken und Schwächen identifiziert. Dabei ist zu beachten, dass eine Analyse zunächst nur eine wertfreie Dokumentation des aktuellen Status quo der Fähigkeiten eines Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches darstellt. Erst die anschließende Bewertung und der Vergleich im Sinne eines Benchmarkings machen aus einer Fähigkeit der Ressourcen eine Stärke oder eine Schwäche. Daher empfiehlt es sich, bei der SWOT-Analyse auch auf externen Sachverstand zurückzugreifen, um eine sinnvolle Einordnung zu realisieren. Eine umfangreiche SWOT-Analyse umfasst natürlich auch eine externe Analyse, also die Chancen und Risiken, die sich aus dem Markt für das Unternehmen ergeben. Hierfür macht es Sinn, eine Marktanalyse durchzuführen, um diese mit einer Trendanalyse zu ergänzen. Wichtig ist hierbei zudem, dass eine Marktentwicklung zunächst einmal ein neutral zu beobachtender Zustand ist. Erst durch die Reflexion im Unternehmen und der subjektiven Einschätzung des Managements wird aus einer Marktentwicklung eine Chance oder ein Risiko. Auch hier hilft es, mit einer Checkliste die allgemein relevanten Megatrends zu erfassen und dann die Relevanz für die Situation, in der sich das Unternehmen befindet, einzuschätzen, und zu reflektieren, inwieweit dieser Trend nun eine Chance oder ein Risiko für das Unternehmen darstellt.

7.1 Checkliste für die Analyse der relevanten Stärken und Schwächen

Bei der Analyse der Stärken und Schwächen kommt es drauf an, dass man die Stärken und Schwächen identifiziert, die für das Geschäftsmodell relevant sind. Es empfehlen sich bspw. die folgenden Punkte:

Kunden:

  • Anzahl, Verteilung
  • Sozio-ökonomische Merkmale (Beruf, Einkommen, Ausbildung)
  • Kaufkraft
  • Zahlungsbereitschaft
  • Bedürfnislage (Nutzenstiftung)
  • Einstellungen
  • Kundentypen
  • Kauf- & Konsumgewohnheiten
  • Innovationsbereitschaft
  • Verhaltensorientierte Merkmale (Marken- und Einkaufsstättenwahl, Produktwahl)

Konkurrenz:

  • Anzahl Wettbewerber
  • Wettbewerbsstärke
  • Bedeutung der einzelnen Anbieter im Markt (Marktanteil)
  • Positionierung der Wettbewerber
  • Zielgruppen der Konkurrenz
  • Differenzierungsgrad
  • Stärken und Schwächen der Konkurrenten
  • Potenzielle neue Konkurrenten

Lieferanten:

  • Anzahl, Verteilung
  • Leistungsportfolio
  • Kompetenzen
  • Produkt- und Programmorientierung
  • Angebotsstärke
  • Preise
  • Machtverhältnisse
  • Verhältnis zum Wettbewerb

Kundenschnittstellen:

  • Abwanderungsquote der Kunden
  • Gut segmentierte Kundenbasis
  • Effiziente Neukundengewinnung
  • Effektive und effiziente Vertriebskanäle und deren Reichweite
  • Verbundeffekte durch Vertriebskanäle
  • Abstimmung der Vertriebskanäle auf die Kundensegmente
  • Starke Kundenbeziehungen
  • Stärke der Marke des Unternehmens

Positionierung:

  • Positionierung des Unternehmens mit den Kundenanforderungen abgestimmt
  • Kundenzufriedenheit
  • Wettbewerbsvorteil durch Positionierung
  • Starke Synergien im Produktportfolio

Kosten- / Umsatzeinschätzungen:

  • Erzielung hoher Margen
  • Prognostizierbare Umsätze und häufige Nachkäufe
  • Breit gefächerte Umsätze
  • Auslagen werden erst gemacht, nachdem Umsätze des Unternehmens sicher
  • Kostenstruktur passend zum Geschäftsmodell
  • Kosteneffiziente Geschäftstätigkeiten
  • Positive Skalenerträge

Unternehmensinfrastruktur:

  • Hauptressourcen zu schwierig zu kopieren
  • Vorhersehbarer Ressourcenbedarf und zeitgenaue Beschaffung von Ressourcen
  • Effiziente und schwierig zu imitierende Ausführung der Kernleistungen
  • Hohe Qualität der Abläufe
  • Balance zwischen inhouse und outgesourcten Abläufen
  • Koordination mit Partnern (bei Bedarf)
  • Harmonische Geschäftsbeziehungen zu den Hauptpartnern

7.2 Checkliste zur Analyse der Chancen und Risiken eines Unternehmens

Bei der Analyse der Chancen und Risiken sollten folgende Punkte mit beachtet und untersucht werden:

Ökonomische Faktoren:

  • Gesamtwirtschaftliche Entwicklung: Bruttosozialprodukt, verfügbare Einkommen
  • Geldwertentwicklung: Konsumentenpreise, Großhandelspreise, Rohstoff- und Erzeugerpreise
  • Außenhandelsentwicklung
  • Konjunkturelle Entwicklungen
  • Saisonale Schwankungen
  • ...

Sozio-kulturelle Faktoren:

  • Werthaltungen & Wertewandel
  • Konsumgewohnheiten
  • Einfluss von Ethik und Religion
  • Freizeitverhalten: Bedeutung von Unterhaltung, Sport und Erholung
  • Arbeitsmentalität, Mobilität, Sparneigung
  • Lebensgewohnheit
  • Gesellschaftliche Strukturen
  • Länderspezifische kulturelle Besonderheiten
  • ...

Ökologische Faktoren:

  • Klima
  • Infrastruktur
  • Verfügbarkeit von ökologischen Ressourcen: Boden, Wasser, Luft, Licht
  • Verfügbarkeit von Energie: Erdöl, Gas, Strom, Kohle, andere Energiequellen
  • Umweltverschmutzung
  • Abfallsituation
  • Energieversorgung
  • Erneuerbare Energien
  • ...

Technologische Faktoren:

  • Entwicklung der Energie- und Rohstofftechnologien
  • Staatliche und private Entwicklungsinvestitionen
  • Produktionstechnologien: Automation, Verfahrenstechnologien
  • Entwicklung von Schlüsseltechnologien
  • Substitutionstechnologien
  • Informations- und Kommunikationstechnologien
  • ...

Politisch-rechtliche Faktoren:

  • Globale politische Entwicklungen: lokale oder internationale Konflikte
  • Stabilität des politischen Systems
  • Regierungsform in relevanten Ländern
  • Wirtschaftspolitik
  • Entwicklungen des internationalen Handels
  • Wirtschaftsgesetzgebung (Patent-, Arbeits- und Wettbewerbsrecht, Verbraucherschutz)
  • Steuerpolitik
  • Regulation/Deregulation
  • ...

Demografische Faktoren:

  • Bevölkerungsentwicklung
  • Bevölkerungsstruktur: Familiengründungen, Sterberate
  • Altersstruktur
  • Anzahl und Größe der Haushalte
  • Struktur der Haushalte: Ein- vs. Mehrpersonenhaushalte
  • Bildungsgrad
  • Regionale Verteilung der Bevölkerung
  • Einkommensverteilung
  • ...

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Wachstumsstrategien gestalten – Wollen Sie wachsen?

Wachstumsstrategien gestalten – Wollen Sie wachsen?
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Wachstumsstrategien gibt es viele, doch nicht jede Strategie eignet sich für jedes Unternehmen. Regelmäßig gibt es zwei wesentliche Themen in der Geschäftsleitung von Unternehmen: Das eine ist Rendite, das andere ist Wachstum. Gerade in den letzten 5 Jahren ist das Wachstumsziel deutlich in den Hintergrund getreten. Bei vielen Unternehmen ging es darum, die Rendite und damit das Überleben zu sichern. Doch seit kurzer Zeit achten immer mehr Unternehmen wieder darauf, dass sie Märkte aktiv bearbeiten müssen und dass Wachstum wieder einen höheren Stellenwert erhält. Business Development ist in die Unternehmen eingezogen.

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