Schlagwort-Archive: Business Development

Strategisches Marketing

Strategisches Marketing
4.6, 25 Bewertungen

Strategisches Marketing gewinnt in einer sich immer schneller verändernden und globaler werdenden Wirtschaft zunehmend an Bedeutung. Gesättigte Märkte, die Globalisierung der Angebote und eine Stagnation der Nachfrage sind nur einige ausgewählte Ursachen und Beispiele dafür, dass sich die Wettbewerbsbedingungen in nahezu allen Branchen verändert und vor allem verschärft haben. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen sind eine strategische Planung und insbesondere eine langfristige Orientierung marktgerichteter Konzepte zu unverzichtbaren Bestandteilen unternehmerischer Tätigkeit geworden. In vielen Unternehmen wird das strategische Marketing heutzutage im Bereich Business Development oder Unternehmensentwicklung angesiedelt.

Weiterbildung im Strategischen Marketing? Unser Seminar Strategisches Marketing passt da!

Sie möchten mehr über Strategisches Marketing lernen? Unser Seminar Strategisches Marketing ist praxisorientiert und Sie erfahren die Grundlagen in der Anwendung! Weitere Informationen und die Seminartermine finden Sie hier:

Legende:
Freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

 

Konkret lassen die folgenden Anforderungen an die Unternehmen die Bedeutung einer strategischen Marketingplanung und eines strategischen Handelns erkennen:

  • Frühzeitige Identifikation der langfristigen Trends und Entwicklungen, um das unternehmerische Risiko zu reduzieren.
  • Vermeiden von Gefahren und Nutzen von Chancen durch aktive Beeinflussung der Märkte.
  • Ersatz kurzfristiger Konzepte durch strategische Konzepte zum Aufbau von Erfolgspotenzialen für eine langfristige Existenzsicherung und Profitabilität.
  • Nicht nur Reaktion auf vergangene Trends, sondern Orientierung an Kundenbedürfnissen und -anforderungen, um zukunftsfähige Erfolgspotenziale aufzubauen.

Inhaltsverzeichnis

Strategisches Marketing: Definition

Strategisches Marketing: Aufgaben

Strategisches Marketing: Eigenschaften

Strategisches Marketing - Definition

Strategische Planungen sind eigentlich für jeden von uns etwas ganz Alltägliches. Schon die Entscheidung, wie man zur Arbeit kommt, hat einen strategischen Charakter. Wähle ich den schnellsten Weg mit dem Auto oder fahre ich mit dem Fahrrad und kann mich so schon am Morgen aktiv betätigen und tue gleichzeitig etwas für die Umwelt? Das Ziel dieser Entscheidung ist dasselbe, aber es ergeben sich unterschiedliche Möglichkeiten und Wege, um dieses Ziel zu erreichen.

Ausgehend von diesem sehr einfachen Beispiel stellt sich also die Frage, durch welche wesentlichen Merkmale sich Strategien im Allgemeinen charakterisieren und kennzeichnen lassen. Damit verbunden sind gleichzeitig die Fragen, wann, wieso und in welcher Form Strategien im unternehmerischen Kontext zum Einsatz kommen und welche Aufgaben dem strategischen Marketing zukommen.
Marketing Buch

Obwohl die Bedeutung einer strategisch-orientierten Unternehmensführung inzwischen allgemein erkannt wird, existiert nach wie vor eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen und Begriffsauffassungen. Aus etymologisch-historischer Sicht geht die Bezeichnung „Strategie“ auf die griechischen Begriffe „Stratos“ (Das Heer) und „Agein“ (Führen) zurück. Bereits aus der Übertragung dieser Überlegungen auf die Betriebswirtschaftslehre lässt sich der Kerngedanke strategischen Denkens sehr gut erkennen. Ausgehend von seinen historischen Wurzeln finden strategische Überlegungen im betriebswirtschaftlichen Kontext erstmals im Rahmen der Spieltheorie Anwendung. Dort entspricht die Strategie eines Spielers einem vollständigen Plan, der für alle denkbaren Situationen eine geeignete Wahlmöglichkeit hat. Strategisches Denken lässt sich also mit einem Schachspiel vergleichen: Den größten Erfolg hat derjenige, der die Entwicklung des Spiels am besten erkennt und die Schritte seiner Mitspieler nie außer Acht lässt. Dieser Plan, bei dem der Spieler sowohl die eigenen als auch die gegnerischen Aktivitäten gleichzeitig und vorausschauend berücksichtigt, wird „Strategie“ genannt (vgl. Welge / Al-Laham 2003 S.12-13).

Vergleichbar zu den angeführten Beispielen ist auch unternehmerisches Handeln dem Wesen nach zweck- und zielorientiert, das heißt, das unternehmerische Verhalten ist auf die Erreichung von Zielen, hier Marketingziele, ausgerichtet.

Entsprechend lassen sich Strategien als ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer (langfristigen) Ziele definieren.

Insofern lassen sich die Ziele eines Unternehmens metaphorisch gesprochen als die angestrebten Wunschorte oder Positionen begreifen (Frage: „Wo wollen wir hin?“). Den Ausgangspunkt dieser strategischen Zielplanung bildet die aktuelle Ist-Position eines Unternehmens. Eine Antwort auf die hier relevante Frage „Wo stehen wir heute?“ gilt es, im Rahmen der strategischen Analyse zu finden.

Mit der strategischen Ist-Position und den Zielsetzungen sind Anfang- sowie Endpunkt markiert. Ausgehend von diesen Voraussetzungen und Zielvorgaben fixieren Strategien die grundsätzliche Vorgehensweise. Sie legen somit den notwendigen Handlungsrahmen fest, der sicherstellt, dass alle operativen Maßnahmen und taktischen Marketinginstrumente auch zielführend eingesetzt werden. Um in der gerade angeführten Metapher zu bleiben, lassen sich strategische Entscheidungen als Route oder als Stoßrichtung verstehen, die eine Antwort auf die Frage „Wie kommen wir dahin?“ bzw. „Was muss zur Erreichung der gewünschten Zielpositionen getan werden?“ geben. Insofern lassen sich Strategien als mittel- bis langfristig wirkender Handlungsplan definieren, der den Weg zur strategischen Zielposition festlegt. Die operativen Maßnahmen können dann mit Beförderungsmitteln verglichen werden, so dass die Frage „Was müssen wir dafür einsetzen?“ hier sehr treffend ist.Business Development Manager (DIM)

Der dargestellte Zusammenhang lässt bereits eine wichtige Eigenschaft von Marketingstrategien erkennen: Strategien stellen hierarchische Konstrukte dar. Sie stehen somit in einem bestimmten Mittel-Zweck-Verhältnis zu den anderen Komponenten des Strategischen Marketing. Dieser Zusammenhang zwischen Ist-Position, Zielen, Strategien und operativen Maßnahmen ist in der folgenden Abbildung auch grafisch dargestellt:

Strategisches Marketing

Diese Abbildung bringt bereits eine wesentliche Funktion von Strategien zum Ausdruck: Strategien besitzen eine Steuerungs- und Lenkungsfunktion. Ziele stellen eine wichtige Grundlage zweckorientierten Handelns dar. Allerdings lassen sich gewünschte Positionen und Ergebnisse nicht einfach in operatives Handeln umsetzen, sondern ein zielorientierter Mitteleinsatz bedarf einer strategischen Lenkung. Nur strategiegeleitet lässt sich ein konsequenter Maßnahmenplan entwickeln und umsetzen. Insofern kann man Strategien auch als Handlungsanweisungen mit Richtlinien-Charakter bezeichnen, die dazu da sind, unternehmerische Entscheidungen zu fokussieren bzw. den Mitteleinsatz im Unternehmen zu kanalisieren. Dabei erfüllen Strategien ihre Lenkungs- und Steuerungsleistung umso besser, je vollständiger das Strategiekonzept festgelegt ist.

Wichtig ist dabei allerdings, Marketingstrategien nicht als starre Vorschriften zu verstehen. Vielmehr ist strategie-orientiertes Verhalten dadurch charakterisiert, dass ein zieladäquater Kanal (Handlungsrahmen) vorgegeben wird, in dem sich der Instrumentaleinsatz aus Effizienzgründen schrittweise und nach vorgegebenen Lösungswegen vollzieht. Gleichzeitig erlaubt dieser Handlungsrahmen aber auch notwendige taktische Anpassungen und Spielräume, die etwa bei möglichen Änderungen der Markt- und Umweltkonstellationen (z.B. unvorhergesehene Wettbewerbsaktivitäten) notwendig werden, ohne dabei allerdings den vorgesehenen und direkten Weg zum Ziel grundsätzlich zu gefährden.

Mit ihrer Steuerungs- und Lenkungsfunktion ist bereits ein entscheidendes Merkmal von Strategien bestimmt worden. Darüber hinaus lässt sich die Tatsache, dass Strategien in der Regel aus einer Reihe miteinander verbundener Einzelentscheidungen bestehen, als weiteres konstruktives Merkmal einer Strategie festhalten: Marketingstrategien basieren auf einer Vielzahl von Einzelmaßnahmen und -entscheidungen eines Unternehmens, die zueinander in einem stimmigen und beständigen Verhältnis stehen (müssen). Damit Marketingstrategien ihre Lenkungsfunktion erfüllen können, ist es notwendig, strategiegeleitetes Handeln auf mehreren Strategie-Ebenen festzulegen.
Marketing Buch
Das folgende Beispiel verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Ein Unternehmen plant die Verdoppelung seines Marktanteils in den nächsten zehn Jahren. Um diese Zielsetzung verwirklichen zu können, sind neben einer Verbesserung der Produktqualität und einer Intensivierung der kommunikativen Aktivitäten (Werbung, PR-Arbeit etc.) auch Ansätze für eine strategische Neukundengewinnung notwendig, wobei jede dieser Strategien für sich genommen, wiederum komplexe Maßnahmenbündel darstellen.

Ergänzend lässt sich das hier zugrundeliegende Strategieverständnis durch die drei folgenden Merkmale weiter charakterisieren:

  1. Langfristiger Charakter: Marketingstrategien stellen Grundsatzregelungen mittel- bis langfristig geltender Art dar. Dabei geht man in der Regel von einem Strategie- und Planungshorizont von drei bis fünf Jahren aus. Sie lassen sich entsprechend ihrem Wesen nach als konstante Vorgaben, Richtlinien oder Leitmaxime charakterisieren, durch die eine bestimmte Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns determiniert wird. In Ihrer Fristigkeit bzw. in ihrem Bindungszeitraum ist auch ein weiterer wichtiger Unterschied zwischen strategischen Marketingentscheidungen und taktischen Marketingmaßnahmen zu sehen. Während letztere auf laufende Maßnahmen innerhalb kurzer Planperioden (Monat/ Jahr) ausgerichtet sind und entsprechend auch ein situationsbedingtes Reagieren vorsehen und ermöglichen, zeichnen sich Marketingstrategien insbesondere durch ihre strukturbestimmende, konstitutive Art aus. Entsprechend sind Strategien – im Gegensatz zu operativen Maßnahmen – auch schwer zu korrigieren, wobei in dieser Konstanz auch eine wesentliche Voraussetzung für eine systematische Vorgehensweise zu sehen ist.
  2. Umweltbezogenheit: Bei der Strategie-Entwicklung reicht es nicht aus, nur die unternehmensinterne Situation zu betrachten. Marketingstrategien werden nicht im luftleeren Raum entworfen und festgelegt, sondern sollten immer auch die externen Gegebenheiten und Herausforderungen eines Unternehmens berücksichtigen. Im Kern geht es bei einer strategischen Entscheidung somit darum, eine möglichst optimale Stimmigkeit („Fit“) zwischen den Ressourcen und Potenzialen eines Unternehmens und den Chancen und Risiken des Marktes und der Unternehmensumwelt zu erreichen. Nach dieser Argumentation stellt die Umweltanalyse (neben der Unternehmensanalyse) einen unverzichtbaren Bestandteil des strategischen Marketing dar.
  3. Strategien treffen Aussagen zur Ressourcenallokation: Im Zuge ihrer Umsetzung bzw. Auflösung werden Marketingstrategien in Politiken und Maßnahmenpakete konkretisiert und umgesetzt. Damit verbunden ist auch im Rahmen der Budgetierung die Verteilung von Ressourcen – wie z.B. finanziellen Mitteln, Personalkapazitäten – auf die einzelnen Marketingkamgagnen und Maßnahmen.

Grundlagen Marketing

Strategisches Marketing - Aufgaben

Durch die bisherigen Ausführungen sind wichtige Inhalte und Komponenten des Strategischen Marketing bereits bestimmt. Ausgehend von dieser inhaltlichen Definition entsteht die Frage nach den wesentlichen Aufgaben. Diese lässt sich durch eine funktionsorientierte Betrachtung beantworten:

Strategisches Marketing umfasst die Summe aller Aufgaben, die sich mit der Analyse, Planung, der Ausführung und Kontrolle von Strategien im Marketing beschäftigen. Dabei stellen diese Aufgaben-Bausteine einen logisch aufeinander aufbauenden Prozess dar, der in der folgenden Abbildung visualisiert wird:

Strategisches Marketing - Aufgaben

Der Darstellung ist zu entnehmen, dass die Planungs-Aufgabe weiter in ihre wesentlichen Bestandteile Strategische Analyse sowie Strategie-Entwicklung zu konkretisieren ist. Beide Aspekte haben maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens.

Lehrgang Business Development 

Modernes Strategisches Marketing führt zu einem aktiven Business Development. Informieren Sie sich hier über unseren Online-Lehrgang Business Development!

Die bekanntesten Strategisches Marketingtools im Rahmen der Strategischen Analyse sind:

Weitere Marketingtools finden sich hier.

Die obige Abbildung zeigt zudem den Prozesscharakter des strategischen Marketing. Dabei stellt die Strategie-Implementierung die Schnittstelle zwischen strategischem und operativem Marketing dar. Ausgehend von den vorgegebenen strategischen Grundsatzregelungen kann und soll die Taktik des unternehmerischen Handelns ziel- und zweckorientiert erfolgen. Die Umsetzung der strategischen Entscheidungen in taktische bzw. operative Maßnahmen erfordert allerdings zunächst eine Operationalisierung der, in der Regel recht abstrakten, Grundsatzregelungen. Hierzu werden die strategischen Richtlinien und Leitmaxime in konkrete Handlungsanweisungen übersetzt. In diesem Zusammenhang erfolgt dann auch eine Information und Instruktion der verantwortlichen Mitarbeiter.

Den Abschluss im Strategieprozess bildet die Kontroll-Phase. Kontrolle beinhaltet in erster Linie die Aufdeckung von Abweichungen durch eine Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Größen sowie die Analyse von Abweichungsursachen. Auffällige Abweichungen sind daraufhin zu prüfen, ob sie die Einleitung von Korrekturmaßnahmen oder grundsätzliche Planrevisionen erfordern. Die Kontrolle bildet mit ihren Informationen zugleich den Ausgangspunkt für die Neuplanung und damit den neu beginnenden Strategieprozess. Nachdem Kontrolle ohne Planung nicht möglich ist, weil sie sonst keine planmäßigen Soll-Vorgaben hätte, und andererseits jeder neue Planungszyklus nicht ohne Kontrollinformationen über die Zielerreichung beginnen kann, bezeichnet man Planung und Kontrolle auch als Zwillingsfunktionen. Planung und Kontrolle sind gewissermaßen untrennbar miteinander verzahnt.

Strategisches Marketing - Eigenschaften

Damit das Strategische Marketing auch wirklich seinen Sinn und Zweck erfüllen kann, sollte auf einige wichtige Eigenschaften geachtet werden:

    • Zukunftsorientierung: Strategische Marketingentscheidungen sind auf bestimmte Ziel- und Soll-Vorgaben gerichtet und sollten entsprechend zukünftige Entwicklungen des Marktes antizipieren und aus diesen Prognosen geeignete Marketingmaßnahmen ableiten.
    • Geltungsbereich: Strategisches Marketing kann sich auf unterschiedliche organisatorische Ebenen in einer Unternehmung beziehen. Dabei erstreckt sich der Planungs- und Geltungsbereich von Strategischen Geschäftseinheiten (z.B. Produktgruppen), Geschäftsmodellen über die verschiedenen Funktions- und Geschäftsbereiche eines Unternehmens bis hin zu der Konzernebene insgesamt, die es strategisch auszurichten gilt. Wichtig ist dabei insbesondere, die verschiedenen Einheiten in ihren strategischen Grundsätzen und Ausrichtungen grundlegend aufeinander abzustimmen.

 

  • Zuständigkeit: Strategisches Marketing umfasst eine Vielzahl an Aktivitäten, die von unterschiedlichen Personengruppen im Unternehmen durchzuführen sind. So beispielsweise die Festlegung strategischer Ziele, die Analyse der unternehmensinternen und -externen Gegebenheiten oder die Ableitung von konkreten Maßnahmenpaketen und Handlungen aus den Strategien. Dabei erfolgt eine Zuordnung von Aufgaben und Verantwortungen zum einen funktionsbezogen, indem Analyse-Tätigkeiten beispielsweise durch die Marktforschungsabteilung eines Unternehmens übernommen werden. Alternativ wird die Aufgabenverteilung häufig über den jeweiligen Geltungsbereich determiniert. So übernimmt der verantwortliche Produktmanager beispielsweise die analysierenden und strategieplanenden Aufgaben für sein Produkt bzw. Produktionsprogramm.

Merken

Merken

Merken

Weiterbildung im Strategischen Marketing? Unser Seminar Strategisches Marketing passt da!

Sie möchten mehr über Strategisches Marketing lernen? Unser Seminar Strategisches Marketing ist praxisorientiert und Sie erfahren die Grundlagen in der Anwendung! Weitere Informationen und die Seminartermine finden Sie hier:

Legende:
Freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

#StrategischesMarketing #BusinessDevelopment

Die Bedeutung des Marketing!

Die Bedeutung des Marketing!
4.9, 56 Bewertungen

Marketing ist tot! Mal wieder? Aber immer dann, wenn Themen totgesagt werden, leben sie umso länger. Aber welche Bedeutung hat das Marketing für ein Unternehmen oder für einen Mitarbeiter?

Marketing ist zunächst einmal immer mit einer Funktion und einem Ziel verbunden. Daher hat das Marketing immer dann eine Bedeutung für ein Unternehmen und deren Mitarbeiter, wenn das Ziel, welches es mit dem Marketing zu verfolgen gilt, ein sinnhaftes Ziel ist und sich mit Marketingmaßnahmen auch realisieren lässt.

Marketing

 

Was versteht man unter Marketing?

Marketing lässt sich kurz und knapp als marktorientierte Unternehmensführung verstehen. Ausführlicher zeigt unser Video, was die aktuelle wissenschaftlich intendierte Definition des Begriffes Marketing zeigt.

Marketing ist ein vielschichtiger Begriff, dessen Bedeutung sich in den letzten 50 Jahren zudem noch deutlich verändert hat. In den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts verstand man Marketing als reine Absatz- und Vertriebsfunktion, d. h. alles, was mit Verkaufen zu tun hat, ist auch gleich Marketing. Das aktuelle Verständnis geht jedoch viel weiter!

Das Deutsche Institut für Marketing definiert den Marketingbegriff (in Anlehnung an die American Marketing Association 2007) wie folgt:

„Marketing umfasst alle Aktivitäten, Institutionen und Prozesse um Leistungen zu entwickeln, zu kommunizieren, zu transportieren und anzubieten, die einen Wert für Kunden, Partner und allgemeine Öffentlichkeit haben.“

 

Für die Bedeutung des Marketing sind folgende Aspekte wichtig:

• Marketing ist notwendig, um ein Unternehmen nach außen darzustellen und den Bekanntheitsgrad aufzubauen.

• Die Marktbearbeitung eines Unternehmens erfolgt über vier Marketinginstrumente (Leistungen, Kommunikation, Preis, Vertrieb).

Um die Bedeutung für Unternehmen allgemein zu beschrieben, kann man sich über die folgenden Kernaussagen nähern:

Marketing ist

• die bewusste Kundenorientierung aller Leistungen und Tätigkeiten,

• die konkrete Auseinandersetzung mit Kunden und anderen Multiplikatoren,

• die bewusste Absatz- und Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche,

• die Erfassung, Beobachtung und Analyse der Verhaltensmuster aller für das Unternehmen relevanten Personengruppen,

• die planmäßige Erforschung des Marktes als Voraussetzung für kundengerechtes Verhalten,

• die Festlegung marktorientierter Unternehmensziele und langfristiger Verhaltenspläne,

• die planmäßige Gestaltung des Marktes durch den zielgerichteten Einsatz aller Marketinginstrumente,

• die Einordnung der Marketingentscheidung in ein größeres soziales System (Sozialaspekt).

Die Bedeutung für ein Unternehmen ergibt sich aus den Zielen, die sich mit Hilfe von Marketingmaßnahmen ableiten lassen. D.h. immer dann wenn marktorientierte Ziele im Unternehmen eine Rolle spielen, kann Marketing seine Bedeutung entfalten.

Marketing ist immer mehr als Werbung oder nur Verkauf. Ein modernes Marketingverständnis gehört in einem zukunftsorientierten Unternehmen einfach dazu. Ohne Marketing und den dazugehörigen Vertrieb und natürlich auch die zielgerichtet Kommunikation wird es schwierig sein,  um im stark verändernden Marktumfeld zu bestehen.

Für viele Unternehmen ob Start-Ups, Kleinunternehmen oder mitteständische Unternehmen im B2B-Umfeld ist Marketing zwar keine Kernaufgabe, aber doch unverzichtbar geworden, da ein modernes und agiles Marketingverständnis  für mehr Reichweite, mehr Interaktionen und dementsprechend auch mehr Kunden, Aufträge und Umsätze sorgt.

Das Deutsche Institut für Marketing bietet umfangreiche Weiterbildungsangebote, Zertifikatslehrgänge Beratungslösungen sowie Umsetzungshilfen im Marketing an.

Erfahren Sie hier alles über unsere Marketingberatung!

Die Bedeutung des Marketing für Start-Ups

Start-Ups, also Jungunternehmen, etablieren in aller Regel mit Hilfe von Investitionstätigkeiten ein Geschäftsmodell. Wenn dieses Geschäftsmodell vorsieht, dass das Erlösmodell (die Einnahmen) von Kunden stammen soll und nicht aus Subventionen oder sonstigen Geldquellen, müssen mit Hilfe von Marketingaktivitäten die potenziellen Kunden zu einer Interaktion und schlussendlich zu einer Transaktion bewegt werden. Ohne Marketingmaßnahmen ist dies kaum möglich. Daher ist auch in der Aufbauphase eines Unternehmens die Positionierung in den Köpfen der potenziellen Kunden und damit die Umsetzung der wichtigsten Marketingmaßnahmen, überlebenswichtig. Ein Großteil aller Insolvenzen ist auf mangelhafte Kundenorientierung und damit mangelhaftes Marketing zurückzuführen. Marketing löst unternehmerisches Wachstum aus und beeinflusst den ROI positiv.

Seminar Grundlagen Marketing

In unserem Seminar Grundlagen Marketing lernen Sie,  wie Se erfolgreiches Marketing in Unternehmen konzeptionieren, strukturieren und gestalten. Informieren Sie sich jetzt über die genauen Termine und die Inhalte!

Legende:
Freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

Die Bedeutung im B2B-Marketing

Die Bedeutung des Marketing für Konsumgüter scheint unbestritten zu sein. Große Marken wie Nike, Adidas, Coca Cola oder BMW weisen überdurchschnittliche Marketingbudgets aus und geben diese als Quelle für Ihr Wachstum an. Doch wie sieht es mit Industrieunternehmen (B2B) insbesondere in Deutschland aus. Hier scheint man gelegentlich auf die Aussage zu treffen, dass Marketing einen geringeren Stellenwert hat, und dafür eher der Vertrieb dominiert. Wenn man sich einmal von den reinen Begrifflichkeiten und den unternehmensinternen häufig machtbezogenen Abgrenzungen trennt, dann kommt sehr schnell die Erkenntnis, dass auch hier das Marketing einen höheren Stellenwert und damit eine große Bedeutung hat, als vordergründig angenommen. Marketing wird im B2B-Umfeld häufig mit Werbung gleichgesetzt. Dies ist jedoch nicht korrekt, da Werbung nur ein Instrument im Rahmen der Unternehmenskommunikation ist und diese ein Teil des Marketing-Mix. Nicht umsonst wird der Marketing-Mix als elementares Instrumentarium des Marketing etabliert. Auch im B2B-Bereich zeigen Studien die zunehmende Wichtigkeit von Marketing-Tools. Unsere aktuelle Studie zum Business Development zeigt zum Beispiel, dass viele Instrumente des Marketing in Unternehmen in anderen Funktionsbereichen angesiedelt sind. Auch in klassischen Industrieunternehmen sind diese Funktionen in den Bereichen Business Development, Marketing, Unternehmenskommunikation, Produktmanagement und dem Vertrieb angesiedelt.

Marketing Buch

Daher lohnt es sich, die wichtigsten Marketinginstrumente im B2B-Marketing einmal zu reflektieren.

Die Bedeutung des Marketing in der Online-Welt

Marketing ist auch im Online-Marketing wichtig. Auch wenn sogenannte SEO´s, Online Freaks und Growth Hacker was anderes behaupten. Nur wenn Unternehmen sich konsequent auf Kundenbedürfnisse und den Markt ausrichten, werden sie in den digitalen Kanälen langfristig Erfolg haben. Da reicht es nicht, dass man sein Geschäftsmodell mit einer Webseite ergänzt, ein paar Links draufsetzt und mit kurzfristigen Maßnahmen versucht Traffic zu generieren. Marketing funktioniert ohne Online. Aber Online funktioniert nicht ohne Marketing. Die grundlegenden Fragen sind tatsächlich gleich geblieben, was sich geändert hat sind die Instrumente und die einzelnen Methoden. Daher ist Marketing auch heute im Zeitalter der Digitalen Markenführung noch wichtiger geworden.

Marketing Buch

Weitere Antworten auf die Frage "Welche Bedeutung hat das Marketing" liefert Ihnen unser Blogbeitrag Grundlagen Marketing oder unser Seminar Basiswissen Marketing.

Seminar Grundlagen Marketing

In unserem Seminar Grundlagen Marketing lernen Sie, erlangen Sie ein umfangreiches Basiswissen zum Thema Marketing, dessen Struktur und Instrumente und lernen anhand von zahlreichen Beispielen , wie Se erfolgreiches Marketing gestalten. Informieren Sie sich jetzt über die genauen Termine und die Inhalte!

Legende:
Freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

#marketing #onlinemarketing #marketingmix

Was ist eigentlich ein Geschäftsfeld?

Was ist eigentlich ein Geschäftsfeld?
4.1, 28 Bewertungen

Im Rahmen des Business Development setzt man sich mit der Geschäftsfeldentwicklung auseinander. Vielfach wird über Geschäftsfeld und insbesondere Geschäftsfeldentwicklung diskutiert, ohne konkrete Kenntnisse der Grundbegriffe zu haben. Wenn zehn Business Development Manager über ihre Sichtweise diskutieren, was ein Geschäftsfeld ist, dann kommen zehn verschiedene Meinungen zustande und viele Begriffe aus dem strategischen Management werden falsch oder in einem ungewöhnlichen Kontext verwendet. Daher lohnt es sich, Gemeinsamkeiten und Unterschiede darzustellen. Nicht selten wird der Begriff Geschäftsfeld mit dem Begriff der strategischen Geschäftseinheit verwechselt, bzw. – noch schlimmer – es ist eigentlich gar nicht klar, was ein Geschäftsfeld ist. Auch Definitionsversuche des Business Development, die unterstellen, dass es um Geschäftsfeldentwicklung und nicht um Geschäftsentwicklung geht, klären nicht, was ein Geschäftsfeld ist. Dies sollte jedoch geklärt sein, da die Erfahrung gezeigt hat, dass gerade bei Tools, wie dem Blue Ocean oder der Gestaltung von Geschäftsmodellen, ein Fokus auf das Geschäftsfeld für die Marktbearbeitung unerlässlich ist.

 

Definition eines Geschäftsfeldes

Ein Geschäftsfeld umschreibt die Geschäftsgrundlage eines Unternehmens, also z.B. inhaltlich die Vermarktung bestimmter Produkte oder Dienstleistungen. Die Charakterisierung eines Geschäftsfeldes legt somit die Einsatzgebiete der unternehmerischen Aktivitäten fest und erfolgt hinsichtlich mehrerer Dimensionen, zu denen zumindest Leistungen bzw. Leistungsgruppen und Kunden bzw. Kundengruppen gehören. Als zweckmäßig erweist sich die Ermittlung von Geschäftsfeldern anhand drei Dimensionen nach Abell:

  • Nachfragesektor: Welche potentielle Abnehmergruppe wird angesprochen?
  • Leistungssektor: Welche Funktionen erfüllt die Leistung?
  • Technologie: Wie wird die Leistungserfüllung erreicht?

Ein Geschäftsfeld ist ein abgrenzbarer Teilbereich des gesamten marktbezogenen Aktivitätsfelds eines Unternehmens mit eigenständiger Nachfrage-, Leistungs- und Technologie-Charakteristik, wodurch hinsichtlich Wettbewerbsumfeld und unternehmerischer Ressourcen eigenständige strategische Entscheidung ermöglicht und erforderlich werden.

So gebildete Produkt-Markt-Kombinationen werden demnach in AFT- (Abnehmer-Funktion-Technologie) Segmente erfasst. Die Produktkomponente wird durch die Funktionserfüllung sowie einsetzbare Technologien beschrieben und die Marktkomponente wird durch Abnehmergruppen und angestrebte Bedürfnisbefriedigung operationalisiert. Sowohl Markt- also auch Produkt-Komponente enthalten also Funktionsaspekte und es spannt sich zur Erfassung von Geschäftsfeldern ein dreidimensionaler Raum auf. Insbesondere in der Phase vor einer Unternehmensgründung ist die intensive und ausführliche Gestaltung eines Geschäftsfeldes aus einer Geschäftsidee entscheidend, damit die Basis für das unternehmerische Handeln gelegt und in eine klare Richtung geleitet wird. Durch die Festlegung der Geschäftsfelder eines Unternehmens sollen eine kundenorientierte Ausrichtung erreicht, eigene Kompetenzen gestärkt sowie innerbetriebliche Synergien unter den Geschäftsfeldern geschaffen und genutzt werden.

Unterschiedliche Geschäftsfelder für Unternehmen in der Automobilbranche können z.B. wie folgt umschrieben werden:

  • Entwicklung und Herstellung neuer Antriebskonzepte,
  • Fertigung von PKWs,
  • Veredelung / Tuning von PKWs,
  • Vertrieb von Neuwagen oder
  • Werkstattservice für PKWs.

Geschäftsfeld – Strategische Geschäftseinheit – Business Unit

Dem Begriff des Geschäftsfeldes kann man sich aus zwei Perspektiven nähern. Je nachdem, ob die unternehmensinternen Strukturen oder die externen Marktsegmente im Fokus des Betrachters liegen. In jedem Fall definieren sich Geschäftsfelder aus dem Ergebnis von Abgrenzungsprozessen. Eine einheitliche Begriffsdefinition existiert nicht, da auch die Motive und Zwecke der Begriffsverwendung je nach Autor unterschiedlich ausgerichtet sind. So findet sich auch, dass die Begriffe (strategisches) Geschäftsfeld (SGF), strategische Geschäftseinheit (SGE) oder (strategische) Business Unit (BU) synonym verwendet werden. Jedoch ist es ratsam, diese Begriffe nicht in einen Topf zu werfen und eine strategische Geschäftseinheit nicht mit einem Geschäftsfeld zu verwechseln. Die strategische Geschäftseinheit – bekannt aus und eingeführt in der Diskussion der Literatur über die Portfolio-Analyse – bezeichnet einen in sich geschlossenen und damit möglichst homogenen Geschäftsbereich eines Unternehmens.

Die strategische Geschäftseinheit bezeichnet eine institutionalisierte autonome Planungs- und Organisationseinheit, die aus diesen marktstrategischen Überlegungen erwächst. Das Geschäftsfeld bildet somit auch die Basis für die Definition strategischer Geschäftseinheiten. Innerhalb eines Geschäftsfeldes können demnach verschiedene strategische Geschäftseinheiten aktiv sein, anders herum nicht.

Eine primär unternehmensintern ausgerichtete Begriffsauffassung führt zu einer hierarchischen Begriffsabgrenzung, bei der jede Business Unit eines Unternehmens typischerweise mehrere strategische Geschäftsfelder und diese wiederum mehrere strategische Geschäftseinheiten umfasst. Gemeinsam ist diesen Einheiten, dass sie eine isolierte Planungs- und Analyseeinheit des Unternehmens bilden.

Geschäftsfeld

Neben der Aufgabe der Gliederung innerhalb des Unternehmens, liegt eine wesentliche Zielsetzung dieses Abgrenzungsprozesses in der Strukturierung des Unternehmensumfeldes, damit Ansatzpunkte zur Strategieentwicklung gefunden werden. Damit liegt das Augenmerk auf einer unternehmensexternen Sichtweise.

Anforderungen an ein Geschäftsfeld

Damit die Definition von konkreten Geschäftsfeldern in sinnvoller Art und Weise geschieht, sollten folgende Anforderungen beachtet werden:

  • Ein Geschäftsfeld sollte eine eigenständige Kundengruppe ansprechen, deren Bedürfnisse und Bedarf auch längerfristig andauern.
  • Für diese Zielgruppe sollte kennzeichnend sein, dass sie über längerfristig andauernde, gleichartige Bedürfnisse und Bedarf verfügen, welche sich von anderen Segmenten deutlich unterscheiden.
  • Dem Unternehmen muss es möglich sein, für ein einzelnes Geschäftsfeld eine von anderen Geschäftsfeldern unabhängige Strategie zu verfolgen.
  • Die Verantwortungen und Entscheidungsbefugnisse für ein Geschäftsfeld sollten sinnvoll einer organisatorischen Einheit im Unternehmen übertragen werden.
  • Aufwendungen und Erträge sind dem Geschäftsfeld eindeutig zuzuordnen.
  • Die Bildung von Geschäftsfeldern folgt nach Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten.

Das externe Unternehmensumfeld ist hinsichtlich mehrerer Dimensionen zu analysieren. Rechtliche, wirtschaftliche, technologische und kulturelle Ebenen sind beispielsweise heranzuziehen. Diese Aspekte der Außensegmentierung sind wiederum in Beziehung zu den unternehmensinternen zu betrachten. Es sind also zwei Entscheidungsebenen zu klären:

  • Heranzuziehende Abgrenzungskriterien und
  • Zahl der Geschäftsfelder.

Die Schwierigkeit liegt hierbei in der Nutzung optimaler Anzahlen von Kriterien und Geschäftsfeldern. Es sollten jeweils nicht zu wenige sein, um die Aussagefähigkeit zu erhöhen, aber auch nicht zu viele, um Effizienz und Wirtschaftlichkeit nicht zu gefährden.

Business Model Canvas Seminar

Die Art und Weise wie ein Unternehmen sein Geschäft bearbeitet, wird in den nächsten Jahren vielfältiger und herausfordernder. In unserem Seminar Business Model Canvas lernen Sie Methoden und Ansätze kennen, um Geschäftsmodelle zu beschreiben, zu entwickeln und zu optimieren. Informieren Sie sich jetzt über die genauen Termine und Inhalte.

Tools zur Bestimmung von Geschäftsfeldern

Um geeignete Geschäftsfelder für ein Unternehmen zu bestimmen und zu definieren, sind verschiedene Tools und Ansätze (auch gemeinsam) heranzuziehen.

Ein zentrales Instrument zur Definition und Abgrenzung von Geschäftsfeldern ist die Marktsegmentierung. Die Grundidee der Marktsegmentierung ist die Aufteilung des Gesamtmarktes, bestehend aus einer Vielzahl aktueller und potentieller Nachfragern mit unterschiedlichen Kaufverhalten in homogene Teilmärkte. Es handelt sich um ein integriertes Konzept der Markterfassung und Marktbearbeitung. Also einerseits umfasst es die Aufteilung des Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion interne, homogene und untereinander (extern) heterogene Marktsegmente sowie andererseits die spezifische Bearbeitung eines oder mehrere Marktsegmente. Ergebnis dieses Abgrenzungsprozesses aus der Marktsegmentierung ist die nachfragerbezogene Beschreibung des Geschäftsfeldes.

Weitere Tools sind z.B. die PEST-Analyse (Political, Economic, Social an Technological, auch STEP-Analyse genannt) bzw. in erweiterter Form auch PESTL- (zusätzlich Legal) oder STEEPLE-Analyse (zusätzlich Environmental, Ethical, Legal). Diese Modelle dienen der Erleichterung einer Analyse und Bewertung relevanter Teile der komplexen externen Umwelt.

Die strategische Analyse des Unternehmensumfelds auf Ebene von Geschäftsfeldern dient letztendlich der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen. Hier muss als weiteres Tool das Wettbewerbsmodell Five-Forces von Michael E. Porter in Betracht gezogen werden. Ausgangspunkt ist hier die Überlegung, dass fünf zentrale und potenziell bedrohliche Kräfte auf das Unternehmen wirken. Dies sind in Porters Modell aktuelle und potenzielle Wettbewerber, Anbietern von Substituten, Lieferanten und Nachfrager. Auf Basis der Analyse und Bewertung dieser potenziellen Bedrohungen kann das Unternehmen seine Geschäftsfelder definieren und geeignete Strategien entwickeln.

Um insbesondere auch die Verbindung zwischen externer und interner Analyse zu schaffen, bietet sich als weiteres Tool die SWOT-Analyse als Instrument zur Beschreibung von Geschäftsfeldern an. Bei dieser Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strengths – Weaknesses) als auch unternehmensexterne Chancen und Risiken (Opportunities – Threats) betrachtet, um die zukünftigen Handlungsfelder eines Unternehmens zu analysieren und abzustecken. Dieser Ansatz verspricht eine optimale Anpassung zwischen den (internen) Voraussetzungen des Unternehmens, den (externen) Herausforderungen des Marktes und der globalen Unternehmensumwelt bei der Strategieentwicklung. Damit ist die Liste potentieller Tools zur Bestimmung und Definition von Geschäftsfeldern nicht erschöpft, aber es zeigt auf, wie breit die Analyse hierzu aufzustellen ist.

#Geschäftsfeld #Geschäftsfeldentwicklung #BusinessDevelopment

Strategische Geschäftseinheiten – Die Spielbälle der Portfolio-Analyse

Bitte bewerten Sie diesen Artikel!

Wer sich mit der Portfolio-Analyse im Detail auseinandersetzt, gelangt über kurz oder lang zu dem Begriff der Strategischen Geschäftseinheit (SGE). Daher macht es Sinn, sich diese einmal anzuschauen.

Die strategische Planungsarbeit beginnt nämlich in aller Regel mit der Zergliederung der Unternehmung in strategisch relevante Planungseinheiten, sogenannte „Strategische Geschäftseinheiten“ (SGE’s).

Strategische Geschäftseinheiten als Teil des Unternehmens

Geschäftsfeldentwicklung

Definition: Strategische Geschäftseinheit

Es existieren zahlreiche verschiedene Definitionsversuche in der Literatur, von denen an dieser Stelle der Ansatz von H. H. Hinterhuber ausgewählt wird. Er stammt zwar, wie die Portfolio-Analyse und der Begriff der Strategischen Geschäftseinheit (SGE),aus den 80er Jahren, hat aber bis heute seine Gültigkeit nicht verloren.

„Eine Strategische Geschäftseinheit ist eine Kombination von Produkt/Markt-Kombinationen, Produktlinien usw., die gemeinsam eine Funktion erfüllen, die sich klar von der anderer Produkt/Markt-Kombinationen abhebt; sie kann mit einem Unternehmungs- oder Geschäftsbereich, einem funktionsorientierten System usw. übereinstimmen, in dem die Unternehmung Wettbewerbsvorteile erzielen und ausnutzen kann; sie wird ohne Rücksicht auf bestehende Organisationseinheiten auf der Basis von Unterschieden zu den Konkurrenten definiert“

Merkmale Strategischer Geschäftseinheiten

Aus dieser Definition und darüber hinausgehend können charakteristische Merkmale der SGE’s abgeleitet werden. Dazu zählen:

  • Eigenständigkeit der Marktaufgabe,
  • Gesellschaftrelevanz der Marktaufgabe,
  • Abhebung von der Konkurrenz,
  • Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile,
  • relative Unabhängigkeit der Entscheidungen von anderen Geschäftseinheiten,
  • Führungseffizienz.

Die Segmentierung der Unternehmung in Strategische Geschäftseinheiten ist oftmals eine vorläufige. Die Abgrenzung ist als iterativer Prozess zu verstehen. Das heißt, die Inhalte der einzelnen SGE’s können sich im Zeitablauf verändern, wenn Analyseergebnisse bzw. Implementierungsüberlegungen von Strategien dies erfordern. Auch später ist die Definition der Segmente laufend zu überprüfen und an die ständig im Wandel stehenden Umweltfaktoren anzupassen.

Zertifikatslehrgang Business Development Manager (DIM)

Sie benötigen Unterstützung bei der Abgrenzung Ihrer Strategischen Geschäftseinheiten und der Ableitung von Strategien?

Kontaktieren Sie uns für ein persönliches Beratungsgespräch:

Bastian FoersterBastian Foerster

Tel.: +49 (0)221 - 99 555 10 16
Fax: +49 (0)221 - 99 555 10 77
E-Mail senden

Die Abgrenzung von SGE’s ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Strategieentwicklung, die

  • gezielte Ausgangsüberlegungen im Sinne von Analysen und Prognosen (Bestimmung von Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken (SWOT) ermöglicht,
  • die Herleitung differenzierter Strategien gewährleistet, die sich auf strategisch relevante Einheiten beziehen und erst so wirksam werden können, unbeeinflußt von den Strategien anderer SGE’s.

Instrumente wie die Portfolio-Analyse oder die Betrachtung von Geschäftsfeldstrategien im Rahmen des Business Developments sind ohne die Bestimmung von Strategischen Geschäftseinheiten nicht sinnvoll umsetzbar.

Business Development Seminar

In unserem Seminar Business Development lernen Sie, wie Sie neue Instrumente, Vorgehensweisen und Ansätze in das Management Ihrer Unternehmensentwicklung implementieren. Mit dem neu gewonnenen Wissen gelingt es Ihnen neue Kunden zu gewinnen, neue Dienstleistungen und innovative Produktideen umzusetzten und neue Absatzmärkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Informieren Sie sich jetzt über die genauen Termine und die Inhalte!

#StrategischeGeschäftseinheit #Geschäftsfeld #PortfolioAnalyse #BusinessDevelopment

Strategisches Marketing, das wirklich wirkt

Bitte bewerten Sie diesen Artikel!

In unserer Beratungspraxis hören wir immer wieder, dass Marketingstrategien nur was für Lehrbücher seien und im Alltag nicht umgesetzt werden können. Außerdem solle man einfach das machen, was im Markt funktioniert.
Mit anderen Worten: Strategie ist dummes Zeug, und nur die konkreten tagesgetriebenen Vertriebsansätze wären sinnvoll.

Growth Development Improvement Success Increase Concept

Die „nette“ Antwort von uns an dieser Stelle: „Dies kann natürlich in dem einen oder anderen Fall gelegentlich so sein“.
Die wirkliche Antwort: Die meisten Unternehmensmitglieder haben leider nie die Chance, sinnvolle und gewinnbringende Strategieimplementierungen zu erleben. Wie wichtig strategisches Marketing jedoch für den Erfolg eines Unternehmens ist, zeigen eindeutige Ergebnisse umfangreicher Studien:

 

Gerne beraten wir Sie individuell bei der Entwicklung Ihrer Positionierung. >>> Nehmen Sie Kontakt mit uns auf!

 

  1. Strategien sind immer dann überdurchschnittlich erfolgreich, wenn Sie auf einen Unternehmenskern zurückzuführen sind, der auf einer „echten“, wertorientierten Position basiert.
  2. Markt- und extern induzierte Strategien (outside-in) sind erfolgreicher als reine interne Strategien. D.h. Unternehmen sollten genau darauf hören, was Kunden und sonstige Interessensgruppen an sie herantragen.
  3. Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie wird kontinuierlich an veränderte Marktgegebenheiten angepasst und „feingetunt“.
  4. Gewinnbringende Marketingstrategien werden gut und konsequent im Unternehmen kommuniziert, indem alle Mitarbeiter integriert werden.
  5. Erfolgreiche Marketingstrategien stärken den Markenkern und wehren Abenteuer in ungewohnte Regionen ab.

Möchten Sie mehr zum Potenzial von Marketingstrategien für Ihr Unternehmen erfahren? Dann ist unser Seminar Strategisches Marketing genau richtig. Hier finden Sie mehr zu den Inhalten und Terminen:

Legende:
Freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

#Strategie #StrategischesMarketing #Strategieentwicklung

Die SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse
4.8, 17 Bewertungen

Die SWOT-Analyse ist im Rahmen von Business Development Projekten unverzichtbar. Daher wird sie auch in nahezu jedem strategischen Kontext als Instumente empfohlen. Die SWOT Matrix ist das damit wohl bekannteste Tool im Bereich des Strategischen Marketing-Managements. Die SWOT-Analyse ist eine interne Stärken-Schwächen-Analyse und eine externe Chancen-Risiken-Analyse. SWOT ist ein englisches Akronym und die Anfangsbuchstaben stehen für:

  • Stärken = Strengths (S) 
  • Schwächen = Weaknesses (W)
  • Chancen = Opportunities (O)
  • Risiken = Threats (T)

 

1. SWOT-Analyse: Was ist das?

Unter einer SWOT-Analyse versteht man eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse. Interne Stärken und Schwächen (Strengths – Weaknesses), sowie externe Chancen und Risiken (Opportunities – Threats), können anhand dieser ermittelt werden, um Strategien und Maßnahmen eines Unternehmens gezielter und effizienter auszurichten. Eine Gefahr für die Unternehmens-Strategie stellen dabei die analysierten externen Risiken dar. Im Business Development ist die SWOT-Analyse eines der bekanntesten und gängigsten Instrumente. Die Analyse bietet jedoch nur einen effektiven Mehrwert, wenn sie gewissenhaft und ausführlich durchgeführt wird. Die SWOT-Analyse hilft bei der Beantwortung der  wichtigsten Fragestellungen:

  • Wie sieht die unternehmensinterne Ausgangssituation aus? Worin liegen die Stärken und Schwächen des Unternehmens?
  • Welche Herausforderungen stellt der Markt bzw. die Unternehmensumwelt?
  • Welche strategischen Optionen bieten sich aufgrund der momentanen und der zukünftigen Lage?
  • Wie sollen die Stärken richtig eingesetzt werden?
  • Was wollen wir tun, um unsere Schwächen zu kompensieren?

2. SWOT-Analyse: Durchführung

Um eine SWOT-Analyse angemessen durchzuführen, sollte man sich mit dem Aufbau und der Anwendung dieses Analyse-Instruments vertraut machen. Wie Sie eine optimale SWOT-Matrix erhalten, erfahren Sie im Folgenden:

  • Aufbau der SWOT-Analyse
  • Teilschritte um eine SWOT-Matrix aufzubauen
  • Fragen mit denen man eine Stärken-/Schwächen-Analyse aufbaut
  • Der Umgang mit Chancen & Risiken (bzw. den Gefahren)
  • Von der SWOT-Analyse zu einem SWOT-Portfolio
SWOT-Analyse Bestandteile

2.1. Ablauf einer SWOT-Analyse

Die Erstellung einer SWOT-Analyse sollte strukturiert und systematisch erfolgen. Die folgende Vorgehensweise hat sich etabliert:

Die aus der internen Analyse gewonnenen Informationen, aus Untersuchungen von Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen, Serviceleistungen, Partnerschaften etc. sind für die SWOT-Analyse ebenso wichtig, wie die Daten aus der externen Analyse, die das Umfeld des Unternehmens und den relevanten Marktes beschreiben. Beispiele für externe Einflussfaktoren sind: Gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche Entwicklungen, Politik, Technologie, etc. Alle gesammelten Daten werden am Ende summiert und bilden so ein anschauliches SWOT-Portfolio. Das SWOT-Portfolio ist ein wichtiger Impulsgeber für Business Development Projekte.

Das Bild zeigt den Prozess der idealtypischen Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse

2.2. Interne Stärken und Schwächen (SW-Analyse)

Merkmale durch die sich Unternehmen positiv von der Konkurrenz abgrenzen können, werden als Stärken bezeichnet. Unternehmen müssen für sich herausfiltern, welche Merkmale den Unternehmenserfolg am meisten fördern und gleichzeitig der unternehmerischen Zielsetzung entsprechen, damit auf diese ein Fokus gelegt werden kann. Merkmale durch die sich Unternehmen negativ von der Konkurrenz abgrenzen, bzw. Bereiche die Defizite aufweisen, werden dementsprechend als Schwächen angesehen. Faktoren, die für Misserfolge oder Fehlkalkulationen zuständig sind, sollten in diesem Schritt ermittelt und zukünftig ausgemerzt werden.

Hilfreiche Fragestellungen für die Stärken-Schwächen-Analyse:

  • Welche Stärken haben wir?
  • Welche Schwächen haben wir?
  • Wo liegen wir in den relevanten Erfolgsfaktoren im Vergleich zu unseren Wettbewerben?
  • Welche nennswerten Erfolge können wir verzeichnen?
  • Welche Aufträge verlieren wir an die Konkurrenz?
  • In welchen Bereichen sind wir im Wettbewerb am schlechtesten?

Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse ist die Vergleichswert zu dem die Analyse der Faktoren erfolgt elementar. Aus dem Benchmarking sind drei verschiedene Vergleichsdimensionen üblich.

  • Vergleich der eigenen Fähigkeiten mit anderen Gesellschaftsteilen zum Beispiel mit verschiedenen Standorten oder Tochtergesellschaften
  • Vergleich mit anderen Unternehmen der Branche
  • Vergleich mit weltweiten Benchmarks unabhängig von der Branche.

Diese Sichtweise führt sicherlich zu verschiedenen Bewertungsdimensionen und damit zu unterschiedlichen Aussagen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

2.3.  Externe Chancen und Risiken-Analyse (OT)

Externe Einflussgrößen sollten in der SWOT-Analyse eine große Beachtung finden, da sie mit verantwortlich für den Erfolg eines Unternehmens sind. Entwicklungen am Markt und im Umfeld eines Unternehmens, die ein gewisses positives Potenzial aufweisen, bezeichnet man als Chancen. Dazu Zählen Trends, soziodemografische Veränderungen, verändertes Kundenverhalten, etc. Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens, die in eine negative Richtung gehen und eine Bedrohung für den Unternehmenserfolg darstellen, gelten als Risiken. Beispiele für Risiken sind; gesetzliche Veränderungen, neue Konkurrenten, Wirtschaftskrisen, etc.

Hilfreiche Fragestellungen für die Identifikation von Chancen und Risiken:

  • Welche unternehmensexternen Faktoren beeinflussen uns?
  • Welche langfristigen Trends sollten Beachtung finden?
  • Wie entwickeln sich unsere relevanten Märkte und Branchen?
  • Wie können wir die momentanen Entwicklungen für unseren Unternehmenserfolg nutzen?

2.4. Bildung eines SWOT-Portfolios

Interessanter Weise war in der deutschen Fachliteratur in den 80er und 90er Jahren nach der internen (SW) und der externen Analyse (OT) die SWOT-Analyse beendet. In der Amerikanische Literatur war jedoch die Frage: Wie gehen wir mit den Ergebnissen um? Immer ein wichtiger Schritt in der Analyse. Diese Sicht hat sich mittlerweile flächendeckend etabliert. Hierfür wird ein SWOT-Portfolio erstellt.

In einem nächsten Schritt werden die gesammelten Daten in die Feldern des SWOT-Portoflio eingeordnet. Durch die Kombination verschiedener Faktoren der SWOT-Analyse werden Stoßrichtungen für zukünftige Strategien und Maßnahmen ersichtlich.

S-O-Strategie: Stärken nutzen die zu den Chancen des Unternehmens passen

  • Welche Stärken passen zu potenziellen Chancen?
  • Können neue Produkte oder Geschäftsfelder erschlossen werden?
  • Kann die Chance nur kurzfristig oder auch langfristig genutzt werden?

W-O-Strategie: Schwächen eliminieren um Chancen zu nutzen

  • Können aus gewissen "Schwächen" Chancen entstehen?
  • Aus welchen Schwächen können Stärken entwickelt werden?
  • Müssen gewisse Produkte oder Geschäftsfelder verbessert werden?

 S-T-Strategie: Stärken nutzen um Risiken zu minimieren

  • Welche Stärken sind durch Risiken gefährdet?
  • Durch welche Stärken können Risiken abgewehrt werden?
  • Welche Produkte oder Geschäftsbereiche sollte man vor Risiken besser schützen?

W-T-Strategie: Schwächen reduzieren, damit sie sich nicht zu Risiken entwickeln

  • In welchen Bereichen treffen interne Schwächen auf externe Risiken?
  • Welche Gefahren entstehen für das Unternehmen?
  • Wie kann ich den Schaden so gering wie möglich halten?
  • Welche Produkte oder Geschäftsfelder müssen eventuell eliminiert werden?

2.5. Normstrategien aus dem SWOT-Portfolio ableiten

Aus dem erstellten SWOT-Portfolio lassen sich in einem nächsten Schritt Normstrategien ableiten, die dazu dienen gegen die internen Schwächen und externen Risiken eines Unternehmens anzugehen. Für eine optimale Vorgehensweise im Business Development müssen diese Normstategien jedoch immer noch auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Eine Bewertung und Beurteilung der Relevanz der einzelnen Felder des SWOT-Portfolios sollte durchgeführt werden, damit Ressourcen und finanzielle Mittel effizient eingesetzt werden können.

3. SWOT-Analyse: Informationsquellen

Oftmals stellt sich die Frage, woher man die Informationen für die SWOT-Analyse erhält. Viele Informationen liegen im Unternehmen eigentlich schon vor. Es lohnt sich also zunächst einmal zu überprüfen, welche dieser Studien und Analysen schon im Unternehmen durchgeführt wurden. Einige Analysen sind eher Standardauswertungen aus dem ERP-System, ABC-Analyse, Lebenszyklusanalyse, Erfahrungskurvenanalyse, Kostenstrukturanalyse, Zufriedenheitsanalyse, Unternehmenskulturanalyse, Kernkompetenzanalyse, 7-S-Modell, Wertkettenanalyse, Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolioanalyse und Branchenattraktivitäts-/ Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse. Informationen und Fakten für Chancen und Risiken-Analyse, also die externe Analyse, finden Sie unter anderem durch folgenden Analysetools: Umweltanalyse, Zielgruppenanalyse, Konkurrenzanalyse, Substitutionsanalyse, Stakeholder-Analyse, Benchmarking und Branchenstrukturanalyse.

4. SWOT-Analyse: Einsatz im Marketing

Die SWOT-Matrix kann als flexibles Managementtool in verschiedenen Konstellationen im Marketing eingesetzt werden. Interessant sind die Anwendungen in folgenden Bereichen:

  • SWOT-Analyse für eine Business Unit
  • Analyse der Fähigkeiten einer Marketingabteilung im Rahmen eines Marketing-Audit
  • SWOT-Analyse eines Businessplans / Business Case
  • SWOT-Analyse einer Kommunikationsstrategie
  • SWOT-Analyse im Rahmen der Wettbewerbsanalyse für ein Produkt

Diese exemplarischen Anwendungsfälle zeigen wie flexibel die SWOT-Analyse eingesetzt werden kann. Von elementarer Bedeutung ist die Frage nach dem Ziel der SWOT-Analyse. Es gibt keine wertneutrale und situationsunabhängige SWOT-Analyse. Die SWOT-Matrix ist daher immer das Ergebnis zu einer spezifischen Marketingfragestellung und einem konkreten Zeitpunkt.

SWOT-Analyse: Präsentation und Kritische Würdigung

Wir haben auch eine ausführliche Präsentation aus dem SWOT-Webinar für Sie aufbereitet. Folgende Punkte werden in der Präsentation behandelt:

  1. SWOT-Analyse – Basics
  2. Stärken – Schwächen – Analyse
  3. Chancen – Risiken – Analyse
  4. SWOT–Portfolio
  5. Kritische Würdigung der SWOT-Matrix
Hier finden Sie die SWOT-Präsentation, die während des Webinars am 04.04.2013 von Prof. Dr. Bernecker verwendet wurde:

5. SWOT Analyse Video

Die SWOT-Analyse einfach erklärt mit unserem YouTube Video zur SWOT-Matrix:

6. SWOT-Analyse: Kritik

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis ist die SWOT-Analyse in den letzten Jahren diskutiert und kritisiert worden. Die wesentlichen Punkte in der Diskussion sind dabei:

1. Subjektives Managerverfahren

Die SWOT-Analyse suggeriert eine gewisse Objektivität und Neutralität. Diese ist trotz strukturierter Vorgehensweise nicht gegeben. Sowohl die Auswahl der Auswertungsdimensionen, als auch die Einschätzung ob etwas eine Stärke/Schwäche bzw. ein(e) Chance/Risiko ist, erfolgt auf einer subjektiven Basis. Die Subjektivität kann etwas abgeschwächt werden, wenn in der Ermittlungsphase der Stärken und Schwächen mehrere Personen involviert sind und die Kriterien im Sinne eines Benchmarking mit anderen Referenzwerten verglichen werden. In der Subjektivität liegt gleichzeitig aber auch der Vorteil des Verfahrens. Die SWOT-Analyse ist in jedem Unternehmenskontext anwendbar und damit sehr flexibel und lösungsorientiert.

2. Zeitliche Divergenz in der SWOT-Analyse

Im Rahmen des SWOT-Portfolios werden Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen gegenübergestellt. Im Rahmen der Analyse wird oftmals nicht berücksichtigt, dass die Stärken und Schwächen-Analyse auf den Werten der Vergangenheit basiert. Die Stärken und Schwächen sind das Ergebnis der Entscheidungen der Vergangenheit. Die Chancen und Risiken sind jedoch Aggregatzustände der Zukunft. Die Kompatibilität ist somit oft nicht gegeben. Viele Manager reflektieren die Chancen und Risiken im Hier und Jetzt und blenden die Entwicklung der Trends in vielen Fällen aus.

Die 3 häufigsten Fehler bei einer SWOT-Analyse

  1. Ein in der Praxis sehr häufig vorkommender Fall ist die Unterlassung eines zuvor festgelegten Ziels für die Durchführung einer SWOT-Analyse. Das zuvor definierte Ziel ist jedoch bei der SWOT-Analyse ein entscheidender Faktor, denn die Ergebnisse sind ansonsten zu schwammig und können nicht weiter genutzt werden.
  2. Ein weiterer oft auftretender Fehler ist die Vermischung von internen und externen Faktoren. Es gilt eine strikte Trennung der eigenen Stärken und Schwächen (interne Analyse) und der Chancen und Risiken (externe Analyse), welche durchaus nicht ganz einfach ist aber ausschlaggebend für eine gute SWOT-Analyse.
  3. Häufig wird davon ausgegangen, dass die SWOT-Analyse nach der Zusammentragung der internen und externen Faktoren abgeschlossen ist. Aber auch hier verbirgt sich ein Fehler: denn danach geht es erst richtig los! Im Rahmen der Analyse sollten mit den gesammelten Faktoren sämtliche Szenarien durchgespielt werden, auf deren Basis strategische Maßnahmen entwickelt werden können.

7. SWOT-Analyse mit einer Checkliste erstellen

Die Erstellung einer SWOT-Analyse sollte mithilfe einer strukturierten Vorgehensweise gesteuert werden. Eine Checkliste hilft dabei, die wesentlichen Punkte abzubilden und sich nicht ausschließlich auf Dinge zu fokussieren, die einem schnell und leicht einfallen, und eventuell nur als Stärken und Chancen beurteilt werden können. Eine SWOT-Analyse wird immer in einem bestimmten Kontext erstellt, d. h. sie ist niemals wertfrei, sondern für einen bestimmten Zweck zu erstellen. Dementsprechend ist der Umfang der zu analysierenden Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken auf den Zweck auszurichten. In einem ersten Schritt werden die internen Stärken und Schwächen identifiziert. Dabei ist zu beachten, dass eine Analyse zunächst nur eine wertfreie Dokumentation des aktuellen Status quo der Fähigkeiten eines Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches darstellt. Erst die anschließende Bewertung und der Vergleich im Sinne eines Benchmarkings machen aus einer Fähigkeit der Ressourcen eine Stärke oder eine Schwäche. Daher empfiehlt es sich, bei der SWOT-Analyse auch auf externen Sachverstand zurückzugreifen, um eine sinnvolle Einordnung zu realisieren. Eine umfangreiche SWOT-Analyse umfasst natürlich auch eine externe Analyse, also die Chancen und Risiken, die sich aus dem Markt für das Unternehmen ergeben. Hierfür macht es Sinn, eine Marktanalyse durchzuführen, um diese mit einer Trendanalyse zu ergänzen. Wichtig ist hierbei zudem, dass eine Marktentwicklung zunächst einmal ein neutral zu beobachtender Zustand ist. Erst durch die Reflexion im Unternehmen und der subjektiven Einschätzung des Managements wird aus einer Marktentwicklung eine Chance oder ein Risiko. Auch hier hilft es, mit einer Checkliste die allgemein relevanten Megatrends zu erfassen und dann die Relevanz für die Situation, in der sich das Unternehmen befindet, einzuschätzen, und zu reflektieren, inwieweit dieser Trend nun eine Chance oder ein Risiko für das Unternehmen darstellt.

7.1 Checkliste für die Analyse der relevanten Stärken und Schwächen

Bei der Analyse der Stärken und Schwächen kommt es drauf an, dass man die Stärken und Schwächen identifiziert, die für das Geschäftsmodell relevant sind. Es empfehlen sich bspw. die folgenden Punkte:

Kunden:

  • Anzahl, Verteilung
  • Sozio-ökonomische Merkmale (Beruf, Einkommen, Ausbildung)
  • Kaufkraft
  • Zahlungsbereitschaft
  • Bedürfnislage (Nutzenstiftung)
  • Einstellungen
  • Kundentypen
  • Kauf- & Konsumgewohnheiten
  • Innovationsbereitschaft
  • Verhaltensorientierte Merkmale (Marken- und Einkaufsstättenwahl, Produktwahl)

Konkurrenz:

  • Anzahl Wettbewerber
  • Wettbewerbsstärke
  • Bedeutung der einzelnen Anbieter im Markt (Marktanteil)
  • Positionierung der Wettbewerber
  • Zielgruppen der Konkurrenz
  • Differenzierungsgrad
  • Stärken und Schwächen der Konkurrenten
  • Potenzielle neue Konkurrenten

Lieferanten:

  • Anzahl, Verteilung
  • Leistungsportfolio
  • Kompetenzen
  • Produkt- und Programmorientierung
  • Angebotsstärke
  • Preise
  • Machtverhältnisse
  • Verhältnis zum Wettbewerb

Kundenschnittstellen:

  • Abwanderungsquote der Kunden
  • Gut segmentierte Kundenbasis
  • Effiziente Neukundengewinnung
  • Effektive und effiziente Vertriebskanäle und deren Reichweite
  • Verbundeffekte durch Vertriebskanäle
  • Abstimmung der Vertriebskanäle auf die Kundensegmente
  • Starke Kundenbeziehungen
  • Stärke der Marke des Unternehmens

Positionierung:

  • Positionierung des Unternehmens mit den Kundenanforderungen abgestimmt
  • Kundenzufriedenheit
  • Wettbewerbsvorteil durch Positionierung
  • Starke Synergien im Produktportfolio

Kosten- / Umsatzeinschätzungen:

  • Erzielung hoher Margen
  • Prognostizierbare Umsätze und häufige Nachkäufe
  • Breit gefächerte Umsätze
  • Auslagen werden erst gemacht, nachdem Umsätze des Unternehmens sicher
  • Kostenstruktur passend zum Geschäftsmodell
  • Kosteneffiziente Geschäftstätigkeiten
  • Positive Skalenerträge

Unternehmensinfrastruktur:

  • Hauptressourcen zu schwierig zu kopieren
  • Vorhersehbarer Ressourcenbedarf und zeitgenaue Beschaffung von Ressourcen
  • Effiziente und schwierig zu imitierende Ausführung der Kernleistungen
  • Hohe Qualität der Abläufe
  • Balance zwischen inhouse und outgesourcten Abläufen
  • Koordination mit Partnern (bei Bedarf)
  • Harmonische Geschäftsbeziehungen zu den Hauptpartnern

7.2 Checkliste zur Analyse der Chancen und Risiken eines Unternehmens

Bei der Analyse der Chancen und Risiken sollten folgende Punkte mit beachtet und untersucht werden:

Ökonomische Faktoren:

  • Gesamtwirtschaftliche Entwicklung: Bruttosozialprodukt, verfügbare Einkommen
  • Geldwertentwicklung: Konsumentenpreise, Großhandelspreise, Rohstoff- und Erzeugerpreise
  • Außenhandelsentwicklung
  • Konjunkturelle Entwicklungen
  • Saisonale Schwankungen
  • ...

Sozio-kulturelle Faktoren:

  • Werthaltungen & Wertewandel
  • Konsumgewohnheiten
  • Einfluss von Ethik und Religion
  • Freizeitverhalten: Bedeutung von Unterhaltung, Sport und Erholung
  • Arbeitsmentalität, Mobilität, Sparneigung
  • Lebensgewohnheit
  • Gesellschaftliche Strukturen
  • Länderspezifische kulturelle Besonderheiten
  • ...

Ökologische Faktoren:

  • Klima
  • Infrastruktur
  • Verfügbarkeit von ökologischen Ressourcen: Boden, Wasser, Luft, Licht
  • Verfügbarkeit von Energie: Erdöl, Gas, Strom, Kohle, andere Energiequellen
  • Umweltverschmutzung
  • Abfallsituation
  • Energieversorgung
  • Erneuerbare Energien
  • ...

Technologische Faktoren:

  • Entwicklung der Energie- und Rohstofftechnologien
  • Staatliche und private Entwicklungsinvestitionen
  • Produktionstechnologien: Automation, Verfahrenstechnologien
  • Entwicklung von Schlüsseltechnologien
  • Substitutionstechnologien
  • Informations- und Kommunikationstechnologien
  • ...

Politisch-rechtliche Faktoren:

  • Globale politische Entwicklungen: lokale oder internationale Konflikte
  • Stabilität des politischen Systems
  • Regierungsform in relevanten Ländern
  • Wirtschaftspolitik
  • Entwicklungen des internationalen Handels
  • Wirtschaftsgesetzgebung (Patent-, Arbeits- und Wettbewerbsrecht, Verbraucherschutz)
  • Steuerpolitik
  • Regulation/Deregulation
  • ...

Demografische Faktoren:

  • Bevölkerungsentwicklung
  • Bevölkerungsstruktur: Familiengründungen, Sterberate
  • Altersstruktur
  • Anzahl und Größe der Haushalte
  • Struktur der Haushalte: Ein- vs. Mehrpersonenhaushalte
  • Bildungsgrad
  • Regionale Verteilung der Bevölkerung
  • Einkommensverteilung
  • ...

Sie suchen Unterstützung bei der Erstellung Ihrer SWOT-Analyse? Sprechen Sie uns an!

Wir unterstützen Sie mit unserem Expertenwissen bei der Durchführung Ihrer Unternehmensanalyse und der darauf folgenden strukturierten Umsetzung. Kontaktieren Sie uns für eine persönliche Beratung. Tel.: +49 (0)221 – 99 555 100 Fax: +49 (0)221 – 99 555 10 77 E-Mail senden