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DIM Persona Profiler – Wie genau kennen Sie Ihre Zielgruppe?

DIM Persona Profiler – Wie genau kennen Sie Ihre Zielgruppe?
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Wer im Markt erfolgreich agieren möchte, muss seine Zielgruppe genau kennen. Um exakt die gewünschten Leistungen anbieten zu können, ist ein tiefes Verständnis für die potentiellen Kunden erforderlich. Daher bietet es sich an, die Zielgruppe mithilfe des DIM Persona Profiler zu vermenschlichen.

Personas sind fiktive Personen, die einem typischen Kunden aus der Zielgruppe entsprechen. Für die übersichtliche Darstellung der Persona hat das Deutsche Institut für Marketing den DIM Persona Profiler entwickelt. Unternehmen können mit diesem Tool Persona Profile erstellen, die als Orientierungs- und Entscheidungshilfe eine kundenorientierte Unternehmensführung ermöglichen.

DIM Persona Profiler

Aufbau des DIM Persona Profiler

Der DIM Persona Profiler ist ein Planungstool mit dem Erkentnisse und Daten aus der Marktsegmentierung zu einer Persona kompakt und übersichtlich zusammenfasst werden. Mit Hilfe einer spezifischen Marktsegmentierung erfolgt die Charakterisierung eines Customer Profiles und den spezifischen Gegebenheiten und aktuellen Themen (Customer Context List) der Zielgruppe. Dies wird dann durch die Persona als fiktiver Kunden mit Leben gefüllt. Dieser bekommt einen Namen, ein typisches Alter und ein Geschlecht zugewiesen. Anschließend wird die Persona durch die Auswahl eines passenden Fotos zum Leben erweckt.

 

Um den Zielgruppenvertreter weiter zu charakterisieren, ergänzt das Unternehmen Eigenschaften zur Persönlichkeit der Persona: Was sind die Ziele der Persona und was ist ihr wichtig im Leben? Die Zugehörigkeit zu einer Generation kann ebenfalls Rückschlüsse auf die Persönlichkeit zulassen, denn die temporären Umstände (z.B. politische/soziale Sicherheit, verfügbare Produkte & Technik, Mode & Trends etc.) beeinflussen die Persönlichkeitsentwicklung.

 

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Bastian Foerster

Herr Bastian Foerster

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Aussagekräftig ist auch das Persönlichkeitsprofil nach dem DiSG Modell, entwickelt von Prof. Dr. John G. Geier (University of Minnesota). Dieser Theorie zufolge lassen sich bei Menschen vier verschiedene Verhaltenstendenzen feststellen. Personen verhalten sich entweder eher dominant, (sozial-) initiativ, stetig oder gewissenhaft und reagieren unterschiedlich auf die Marketingaktivitäten eines Unternehmens. Welche Trigger bei der definierten Persönlichkeit ein Kaufverhalten auslösen können, wird im Persona Profil separat festgehalten.

Als Nächstes wird innerhalb des Persona Profils ein Kundenprofil erstellt. Darin notiert das Unternehmen, ob es sich um einen Geschäfts- oder Privatkunden handelt und ergänzt relevante Kundeneigenschaften. Bei Kunden aus dem B2B-Bereich sind beispielsweise häufig firmographische, ökonomische oder branchenspezifische Eigenschaften bedeutsame Informationen, während im B2C-Bereich vor allem psychologische, physiologische, sozio-ökonomische und verhaltensspezifische Kundeneigenschaften von Interesse sind.

In der rechten Spalte des DIM Persona Profiler geht es darum, was das Unternehmen dem Kunden bieten kann. Der Bereich „ToDo’s“ gibt Auskunft über die alltäglichen Tätigkeiten der Persona. Darunter notiert das Unternehmen die Probleme, die der Persona das Leben erschweren. Unter „Nutzen“ können die Verantwortlichen des Unternehmens dann Lösungsansätze entwickeln, wie das Unternehmen die Probleme beseitigen und Nutzen für die Persona stiften kann. Anschließend geht es um die Kommunikation der Lösung. Wo und wie verschafft sich die Persona Zugang zu Informationen und wie verarbeitet sie diese? Informiert sie sich hauptsächlich online über Blogs, Social Media und Vergleichsportale oder liest sie häufig Zeitung und schaut Fernsehen?

Lehrgang Gepr. betrieblicher Marktforscher (DIM)

Die linke Spalte des Persona Profils enthält Kontextinformationen zur Persona. Darin sammelt das Unternehmen alle weiteren Faktoren, die die Persona zusätzlich beeinflussen. Beim spanischen Hobbygärtner Alberto Garcia (51 Jahre), wohnhaft in Sevilla, könnten das örtliche Klima, die Wetterverhältnisse sowie die Jahres- und Tageszeit einen Einfluss auf sein Verhalten haben. Manche Gartenpflanzen würde er zum Beispiel aufgrund der mediterranen Umgebungsbedingungen nie kaufen, obwohl sie ihm prinzipiell gefallen würden. Auch Ferienzeiten, besondere Ereignisse oder aktuelle Medienberichte, beispielsweise über die Umweltschädlichkeit von Schneckenschutzmitteln, wirken sich auf das Verhalten der Persona aus und werden daher in das Persona Profil integriert.

Nutzen des DIM Persona Profiler

Der DIM Persona Profiler bietet Unternehmen einen kompakten Überblick über die Eigenschaften und Bedürfnisse einer Zielgruppe. Die Veranschaulichung in einem Persona Profil erleichtert die Entscheidungsfindung und ermöglicht eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens.

Im Gegensatz zum Kundenbild des Homo oeconomicus akzeptiert dieser Ansatz, dass Kunden nicht immer nur rational handeln, sondern individuell verschieden sind. Kunden haben unterschiedliche Persönlichkeiten, Denkweisen und Wünsche. Deshalb ist es erforderlich, die Marketingaktivitäten gezielt an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen – und genau dafür liefert der DIM Persona Profiler die ideale Grundlage.

 

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Customer Journey – die Reise des Kunden verstehen und nutzen!

Customer Journey – die Reise des Kunden verstehen und nutzen!
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Die Reise des Kunden„Der Kunde ist König“ – dieser Leitsatz bestimmt heutzutage die meisten Unternehmensstrategien. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, muss die Customer Journey zur vollsten Zufriedenheit des Kunden gestaltet werden. Doch was genau ist eigentlich diese „Reise des Kunden“?

Wir erklären Ihnen, was sich hinter dem Begriff verbirgt und wie Sie in fünf Schritten eine Customer Journey Map erstellen.

 

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1. Customer Journey – Was ist das eigentlich?

Die Customer Journey stellt die komplette „Reiseroute“ des Kunden vom ersten Kontakt mit einem Produkt, einer Marke oder einem Unternehmen bis hin zu einer definierten Handlung (z.B. Kauf) dar. Sie verbindet sämtliche Touchpoints von der Bedürfnisweckung über die Informationssuche bis hin zur letztendlichen Zielhandlung und den anschließenden Maßnahmen zur Kundenbindung.

 

Neben klassischer Werbung und Online-Marketing, beinhaltet die Kundenreise auch alle Berührungspunkte, die nicht vom Unternehmen initiiert wurden. Dazu zählen beispielsweise Pressemeldungen oder Empfehlungen von Freunden

Visualisieren lässt sich die „Reise“ des Kunden in einer Customer Journey Map.

 

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2. Customer Journey – Welchen Nutzen bringt sie?

Die Gestaltung einer Customer Journey kann dabei helfen, verschiedene Ziele zu erreichen. Im Kern möchte man mit einer Customer Journey Verständnis für die Präferenzen und das Verhalten der Kunden entwickeln, um die Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse des Kunden ausrichten zu können (Customer Centricity).

Es wird versucht, alle Touchpoints bis zur Kaufentscheidung eines Kunden sichtbar und transparent zu machen. Dadurch lassen sich die Verhaltensmuster der Konsumenten und die Motive für ihre Handlungen aufdecken. Die Customer Journey kann deshalb sehr gut für die Optimierung des Kommunikationskonzeptes genutzt werden. Sie hilft vor allem bei der Gestaltung von Kampagnen und deren idealer Anpassung an die individuellen Entscheidungsprozesse des Kunden.

3. Customer Journey – Wie kann sie in einem praktischen Beispiel aussehen?

Aus welchen Touchpoints sich eine Customer Journey in der Praxis zusammensetzen kann, sieht man am Besten anhand eines Beispiels. Nehmen wir hierfür einen Kinobesuch als definierte Aktion:

Ein potentieller Kinobesucher hört von einem Freund, dass es ein neues Kino in der Stadt gibt (1). Auch in sozialen Netzwerken (2) und in der Zeitung (3) hat er davon schon gelesen. Als er eines Tages zufällig an diesem Kino vorbeiläuft, sieht er im Schaufenster (4) das Plakat für einen interessanten Film. Im Internet recherchiert der Kunde daraufhin, in welchen Kinos der Film läuft (5) und vergleicht dabei die Preise (6). Nachdem er sich für eines davon entschieden hat, reserviert er die Eintrittskarte online oder telefonisch (7). Daraufhin erhält der Kunde eine Bestätigung per Email (8).

Bevor er sich nun auf den Weg macht, wendet er sich wegen einer Frage zu den Parkmöglichkeiten am Kino telefonisch oder online an den Kundenservice (9). Ein paar Minuten später kommt er auch schon auf dem Parkplatz des Kinos an (10) und betritt den Eingangsbereich (11). Dort holt unser Besucher an der Kasse seine Karte ab (12) und kauft sich an der Theke daneben eine Tüte Popcorn (13). Vor dem Kinosaal kontrolliert ein Kinomitarbeiter die Eintrittskarte (14). Endlich im Saal angekommen kann die Vorstellung beginnen (15).

KinobesuchNach dem Ende des Filmes geht die Reise des Kunden weiter. Er setzt sich in die Kinobar (16) und analysiert mit seinen Begleitern den Film. Schließlich verlässt er das Gebäude (17) und nimmt dabei noch das Programmheft mit (18).

Für detaillierte Analysen könnte diese Customer Journey auch in noch kleinere Einzelschritte unterteilt werden. Je detaillierter die Touchpoints definiert sind, desto komplexer, aber auch aufschlussreicher wird die anschließende Customer Journey Map. Denn jeder einzelne Berührungspunkt beeinflusst die Kundenzufriedenheit und trägt zur finalen Customer Experience bei.

Daher ist es extrem wichtig, die einzelnen Schritte so zu gestalten, dass sie vom Kunden als möglichst positiv wahrgenommen werden. Ist dies nicht der Fall, müssen Maßnahmen zur Optimierung der einzelnen Touchpoints entwickelt werden, z.B. eine übersichtliche und suchmaschinenoptimierte Webseite (5), freundliche Service-Mitarbeiter (9), ausreichend Parkplätze (10), ein schönes Ambiente im Kinofoyer (11), hervorragende Ton- und Bildqualität (15) sowie einladende Zusatzangebote (16).

Lehrgang Gepr. betrieblicher Marktforscher (DIM)

4. Customer Journey – In 5 Schritten zur Customer Journey Map

Die Customer Journey ist ein äußerst hilfreiches Tool, um die Kundenbedürfnisse und das Kundenverhalten zu verstehen. Sie kann für bestimmte Kundengruppen, Produkte, Dienstleistungen oder das gesamte Unternehmen angefertigt und in einer „Map“ graphisch dargestellt werden. Die Customer Journey Map hilft dabei, den Kundenkontakt zu visualisieren und Optimierungsmöglichkeiten zu identifizieren

Wie Sie eine Customer Journey erstellen und das Customer Journey Mapping in Ihr Customer Experience Management integrieren können, zeigt Ihnen die folgende Anleitung:

4.1     Zielgruppe definieren

Persona

Als erster Schritt muss die Zielgruppe definiert werden, deren „Reise“ durch das Unternehmen untersucht werden soll. Hierfür sind Personas hilfreich. Dies sind fiktive Personen, die mit ihren Eigenschaften eine typische Zielgruppe repräsentieren.

In einem Steckbrief wird festgehalten, wie die Person heißt und aussieht, welchen Beruf sie ausübt, welche Hobbies sie hat, was für Themen sie beschäftigen, welche Ziele und Verhaltensmuster sie hat und vor welchen Herausforderungen sie im Leben steht.

Für diese Figur wird dann überlegt, warum sie Interesse an Produkten oder Dienstleistungen des betrachteten Unternehmens haben könnte. Das heißt, welche Motive für einen Kauf oder eine Conversion in Frage kommen. Auch eine Empathy Map kann dabei helfen, die Zielgruppe genauer darzustellen.

Fragen, die man sich in dieser Phase stellen sollte:

  • Wer ist unsere Zielgruppe?
  • Was haben unsere Kunden gemeinsam?

4.2     Touchpoints identifizieren

Bei diesem Schritt ist es wichtig, den geeigneten Umfang der Customer Journey Map festzulegen. Die Berührungspunkte sind je nach Detailbedarf zu definieren. Umso detaillierter die einzelnen Touchpoints definiert sind, desto komplexer aber auch aufschlussreicher wird die Customer Journey Map. Für grobe Analysen der Customer Journey genügt es, die Touchpoints allgemein zu formulieren. Für genaue Analysen lohnt sich jedoch die Unterteilung von weitgefassten Touchpoints in detailreichere Berührungspunkte. So könnte in unserem Kino-Beispiel der Touchpoint „Kino-Bar“ in die Berührungspunkte „Getränkeauswahl“, „Hintergrundmusik“, „Servicepersonal“, „Einrichtung“ etc. unterteilt werden. Die Anzahl der Touchpoints hängt vor allem vom Verwendungszweck der Customer Journey ab.

Aber welche Touchpoints zwischen den Kunden und dem Unternehmen existieren überhaupt und über welche Kanäle kommt es zu den Berührungspunkten? Um diese Frage zu beantworten zu können, ist eine Datenanalyse erforderlich.

Es können externe Daten aus Reports oder Studien zum Kundenverhalten genutzt werden. Sie liefern einen ersten Überblick über branchentypische Touchpoints, häufig genutzte Kanäle und aktuelle Trends. Für unternehmensspezifische Customer Journeys sind allerdings besonders interne Quellen erkenntnisreich. Kundenbefragungen können beispielsweise Aufschluss darüber geben, wie die Kunden ihren Weg in die stationären Läden gefunden haben. Auch eine Befragung der Mitarbeiter nach Ihren Erfahrungen mit den Kunden kann dahingehend weiterhelfen. Die Datenerfassung aus dem Offline-Marketing ist jedoch aufwendig und das Verhalten kann nur abgefragt, nicht beobachtet werden.

Im Mittelpunkt der Datenanalyse steht deshalb vor allem auch das Online-Tracking. Eine Vielzahl von Tools ermöglicht es den Unternehmen, die exakten Kundenwege im Internet bequem nachzuverfolgen. Web Analytics, Social Media Monitoring, Newsletter Statistiken oder Statistiken zu Supportanfragen und Reklamationen machen es den Unternehmen leicht, die Online-Berührungspunkte zu identifizieren. Man sieht schnell, über welche Kanäle das Unternehmen die meiste Aufmerksamkeit und die meisten Verkäufe erzielt. Die Kontaktpunkte können bei der Datenauswertung also nicht nur identifiziert werden, sondern es ist auch möglich, die Relevanz der Kontakte für die letztendliche Kundenhandlung zu ermitteln und die sogenannten „Moments that matter“ ausfindig zu machen.Fragen, die man sich in dieser Phase stellen sollte:

  • An welchen Punkten kommt der Kunde mit dem Unternehmen in Berührung?
  • Über welche Kanäle (Werbung, Word-of-Mouth, Google etc.) kommt es zu den Berührungspunkten?
  • Welche Berührungspunkte sind von besonderer Bedeutung?

 

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4.3     Touchpoints in eine zeitliche Reihenfolge bringen

Nachdem bisher die Zielgruppe sowie deren Touchpoints mit dem Unternehmen identifiziert wurden, geht es im dritten Schritt darum herauszufinden, wie die einzelnen Berührungspunkte zusammenhängen. Dafür bringt man die Touchpoints in eine Reihenfolge und verbindet sie zu einer typischen Reise eines Kunden durch das Unternehmen – beginnend beim ersten Kontakt bis hin zur definierten finalen Aktion des Kunden (z.B. Kauf).

Ein Problem dabei ist jedoch, dass die Reihenfolge der Touchpoints je nach Kunde variiert. Manche Kunden erfahren in unserem Beispiel als erstes über Freunde von dem Kino, andere entdecken zuvor eine Zeitungsannonce und wiederum andere laufen zufällig an dem Kino vorbei. Deshalb werden die Touchpoints in verschiedene Phasen eingeteilt, die in der Customer Journey immer in der gleichen Reihenfolge vorkommen. Feste Vorgaben zur Bezeichnung und Anzahl der Phasen gibt es zwar nicht, da sie vom jeweiligen Unternehmen abhängig sind. Nach unseren Erfahrungen hat sich jedoch das Model mit folgenden vier Phasen bewährt:
Aktivierung, Informationsbeschaffung, Aktion und Kundenbindung.
Die Touchpoints und Phasen werden in einer Timeline dargestellt. Innerhalb dieser Phasen gibt es keine feste Reihenfolge der Touchpoints, zwischen den Phasen allerdings schon. Kino-Beispiel: Phasen und die zugehörigen TouchpointsDie Aktivierungsphase ist geprägt durch die passive Informationsverarbeitung. Hier versucht das Unternehmen durch eine eindeutige Positionierung die Bekanntheit zu erhöhen und ein erstes Interesse an den angebotenen Produkten herzustellen. In der Informationsphase sind die Interessenten dann aktiv auf der Suche nach Informationen und Berührungspunkten mit dem Unternehmen. Hier ist das Marketing gefordert, die zahlreichen Kontaktpunkte herzustellen. Haben die Informationen und Touchpoints den Interessenten überzeugt, muss die Vertriebsabteilung in der Aktionsphase dafür sorgen, dass der potentielle Kunde sein geplantes Verhalten auch in die Tat umsetzt. Im Erfolgsfall wird der Interessent zum Kunden und es kommt zur Conversion (z.B. zum Produktkauf, zur Erstellung eines Kundenaccounts oder zum Abonnement eines Newsletters). DIM Marketing CanvasMan könnte meinen, dass die Customer Journey mit der Conversion endet. Doch die Unternehmen sollten nun versuchen, eine Beziehung zu den Kunden aufzubauen, um diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Positive Kontakte nach der Conversion steigern die Kundenzufriedenheit und erhöhen die Wahrscheinlichkeit für Folgeaufträge und Wiederkäufe. Das Ziel in der Kundenbindungsphase ist deshalb, diverse After-Sales Services anzubieten und in die Customer Journey zu integrieren. Unverzichtbar für den Erfolg ist dabei ein professionelles Customer Relationship Management. Es ermöglicht eine lange Customer Lifetime mit vielen Customer Journeys.

MB no.5

„Oft wird vergessen, dass die Beziehung zu einem Kunden nicht bei der Conversion endet, sondern hoffentlich erst dort beginnt! Anstatt den Kontakt nach der Conversion einzustellen, sollten Unternehmen diverse After-Sales Touchpoints in der Customer Journey etablieren. Denn eine in der Betriebswirtschaftslehre bekannte Faustregel besagt: Das Akquirieren von Neukunden ist circa fünfmal so teuer wie das Halten von Bestandskunden!“

Prof. Dr. Michael Bernecker, GF des Deutschen Institut für Marketing

Neben diesem 4-Phasen-Modell sind auch weitere Customer Journey Modelle denkbar. Ein konkretes Alternativbeispiel finden Sie hier in unserem Blog. Doch unabhängig von der Frage, ob Sie an dieses Modell glauben oder an ein anderes. Wirklich wichtig ist die Frage, wie Ihre Kunden die Kaufentscheidung für Ihr Produkt treffen. Machen Sie sich Ihr eigenes Bild. Nehmen Sie sich Zeit und entwickeln sie eine eigene Customer Journey für Ihre Kunden, Ihr Produkt und Ihr Unternehmen.

Fragen, die man sich in dieser Phase stellen sollte:

  • Wie ist der typische Verlauf vom ersten Kundenkontakt bis zur definierten Aktion des Kunden?
  • In welche Phasen lässt sich die Kundenbeziehung zeitlich einteilen?

4.4     Kundenzufriedenheit entlang der Customer Journey messen

Die nächste Herausforderung besteht darin, die Kundenzufriedenheit an den einzelnen Touchpoints zu messen. Es ist nicht einfach herauszufinden, wie zufrieden die Kunden mit dem Unternehmen in den einzelnen Situationen sind, da eine genaue Messung der Kundenzufriedenheit an jedem einzelnen Touchpoint sehr aufwendig und teuer ist. Viele Unternehmen versuchen deshalb aus Kostengründen die Meinung ihrer Kunden selbst einzuschätzen. Mitarbeiterbefragungen können dabei helfen. Durch Fehleinschätzungen bleiben jedoch häufig entscheidende Missstände unentdeckt.

Messung der KundenzufriedenheitUm eine ganzheitliche Optimierung des Kundenerlebnisses zu ermöglichen, sollten die Kunden selbst befragt werden. Eine Möglichkeit sind qualitative Interviews mit ein paar wenigen Kunden, die detailliert über ihre Erfahrungen berichten. Dadurch können auch in viele Unterpunkte aufgefächerte Touchpoints genau analysiert und bewertet werden. Ein Nachteil hierbei ist die kleine Stichprobe, denn eventuell kann die durchschnittliche Kundenmeinung durch die gewählten Interviewpartner nicht ausreichend repräsentiert werden.

Eine weitere Alternative wäre eine quantitative Befragung. Dabei wird jeder Kunde nach einer Interaktion entweder online, telefonisch, postalisch oder direkt im stationären Laden zu seiner Zufriedenheit befragt. Ein beliebtes Tool hierfür ist der Net Promoter Score (NPS). Mittels einer einzigen Frage wird dabei die Kundenzufriedenheit ermittelt. Ein Problem ist jedoch, dass es sehr aufwendig ist, jeden einzelnen Berührungspunkt mit dem Unternehmen zu bewerten und die Rücklaufquote daher sehr gering ist. Wenn man den quantitativen Ansatz wählt, können folglich nur grob unterteilte Touchpoints untersucht werden, um eine Mindestrücklaufquote und damit ein repräsentatives Ergebnis zu erreichen.

Welche Messmethode gewählt werden sollte, muss fallspezifisch entschieden werden.

Fragen, die man sich in dieser Phase stellen sollte

  • Wie messe ich die Kundenzufriedenheit?
  • Wie zufrieden ist der Kunde zu den bestimmten Zeitpunkten mit dem Kontakt?
  • Welche Abteilung ist für welchen Touchpoint verantwortlich?

 

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Customer Insights - Moderne Marktforschung

Mo, 14.05. - Di, 15.05.2018
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4.5     Customer Journey Map erstellen

Die zusammengetragenen Informationen zur Customer Journey werden nun in einer Customer Journey Map visualisiert. Für eine übersichtliche und aufschlussreiche Map empfiehlt sich die Darstellung der „Kundenreise“ in einem Koordinatensystem. Auf der X-Achse stehen dabei die zeitlich geordneten Phasen mit den jeweiligen Touchpoints. Die Werte auf der Y-Achse geben die Kundenzufriedenheit am dazugehörigen Touchpoint an. Customer Journey MapZusätzliche Details können je nach Bedarf in die Karte integriert werden. Informationen zu den zuständigen Abteilungen oder den genutzten Kommunikationskanälen bieten sich beispielsweise an, um auf der X-Achse Hintergrundinformationen zu den jeweiligen Touchpoints zu ergänzen. Dadurch wird sofort ersichtlich, wo ein Touchpoint stattfindet und wer dafür verantwortlich ist. Eine solche Customer Journey Map bietet die ideale Grundlage für eine Optimierung der Customer Experience.

Fragen, die man sich in dieser Phase stellen sollte:

  • Welche Anforderungen habe ich an die Customer Journey Map und welche Darstellungsweise passt am Besten dazu?
  • Welche Informationen benötige ich in der Customer Journey Map, um Schwachstellen in der „Kundenreise“ entdecken und schnellstmöglich verbessern zu können?

5. Customer Journey – Wie verbessert man sie?

Hat man erst einmal eine Customer Journey Map erstellt, geht es im nächsten Schritt darum, diese auch zu nutzen. Die Karte hilft zu erkennen, welche bestehenden Berührungspunkte aus Sicht des Kunden verbessert und in welchen Phasen zusätzliche Touchpoints integriert werden sollten.

5.1     Kundenzufriedenheit entlang der Customer Journey optimieren

Das Ziel der Unternehmen ist eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit an jedem einzelnen Berührungspunkt, denn der Kunde kann seine „Reise“ jederzeit abbrechen. Oft genügt schon ein einziger enttäuschender Kontakt, um den potentiellen Kunden zu verlieren. Deshalb heißt es zunächst: Schwachstellen finden, Problem analysieren und Kontakt optimieren.

Die Customer Journey Map zeigt, an welchen Touchpoints der Kunde unzufrieden ist und welche Abteilungen im Unternehmen an dem Kontakt beteiligt bzw. dafür zuständig sind. Zum Beispiel könnte die Kundenzufriedenheit mit der Webseite sehr niedrig sein, wofür die Online-Marketing Abteilung Verantwortung trägt. Schwachstellen identifizierenDarauf aufbauend muss man sich dann fragen: Welche internen Prozesse verursachen an dieser Stelle regelmäßig Probleme oder Verzögerungen, die einen negativen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben könnten? In unserem Beispiel könnte unter anderem das Webseitendesign veraltet oder die Webseite überhaupt nicht auffindbar sein.

Nach dieser Erkenntnis müssen Maßnahmen entwickelt werden, um die gefundenen und analysierten Schwachstellen zu verbessern. Es ist entscheidend, dem Kunden zur richtigen Zeit den richtigen Inhalt über den richtigen Kanal zu liefern. Um die externe Kommunikation in unserem Beispiel zu verbessern, wäre eine Neugestaltung und Suchmaschinenoptimierung der Webseite ein möglicher Lösungsansatz. Wichtig dabei ist, dass der Erfolg der Maßnahme quantitativ messbar ist. Die Ziele sollten deshalb als SMART Goals definiert werden. Das sind Ziele, die spezifisch (Specific), messbar (Measurable), erreichbar (Achievable), relevant (Relevant) und zeitgebunden (Time bound) sind. Als weitere Unterstützung können auch Benchmarks (=Vergleichswerte) dienen.

Fragen, die man sich in dieser Phase stellen sollte:

  • An welchen Berührungspunkten ist der Kunde unzufrieden?
  • Welche internen Prozesse verursachen regelmäßig Verzögerungen oder Probleme, die einen negativen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben?
  • Wie kann man diese Prozesse verbessern?

5.2     Customer Journey erweitern

Schließlich sollten die Unternehmen stets überlegen, ob wichtige Touchpoints in der bisherigen Customer Journey fehlen. Häufig lohnt es sich, neue Kontaktpunkte zu integrieren. Denn die Einstellung des Kunden gegenüber dem Unternehmen ergibt sich aus der Summe aller auch noch so kleinen Erfahrungen.

Um Erweiterungspotenziale zu identifizieren, lohnt sich wieder ein Blick auf die Customer Journey Map. Beinhalten manche Phasen nur vergleichsweise wenige Touchpoints, ist dies ein Indiz dafür, dass das Unternehmen hier zusätzliche Kontaktpunkte entwickeln kann. Beispielsweise ist die Informationsbeschaffungsphase in unserem Kino-Beispiel nur sehr dünn mit Touchpoints besetzt. Hier könnte das Kino zusätzliche Touchpoints, wie Flyer und Broschüren, Online- und Offline-Werbung für das Kinoprogramm oder Werbekooperationen mit lokalen Unternehmen, in die Customer Journey integrieren.

Häufig hilft auch der Vergleich der eigenen Customer Journey Map mit der Customer Journey Map von Konkurrenten und anderen Akteuren aus der Branche. Dadurch kann das Unternehmen aktuelle Trends und Points-of-Parity erkennen, die Voraussetzung für das Bestehen in der Branche sind. Veröffentlichen beispielsweise die Konkurrenzkinos ihr Programm in einem Stadtmagazin, könnte unser betrachtetes Kino ebenfalls dort inserieren.

Doch Vorsicht! Die Erschaffung zusätzlicher Touchpoints ist nur dann förderlich, wenn diese auch ausreichend und regelmäßig betreut werden. Andernfalls sinkt die Kundenzufriedenheit, was zu frühzeitigem Abspringen der Kunden, zu negativem Word-of-Mouth oder sogar „Shitstorms“ führen kann.

Fragen, die man sich in dieser Phase stellen sollte:

  • In welchen Phasen haben wir nur wenige Berührungspunkte mit den Kunden?
  • Welche zusätzlichen Touchpoints gibt es in den Customer Journeys ähnlicher Unternehmen?
  • Könnten wir die neuen Touchpoints zufriedenstellend betreuen?

 

Optimieren Sie mit uns Ihre Customer Journey!

6. Customer Journey – Trends und Fazit

Customer JourneyDie Customer Journey wird heutzutage stark von der Digitalisierung beeinflusst. Das Internet bietet dem Kunden vielfältige Informationen zu fast jedem Thema und das ohne hohe Suchkosten. Die allzeit verfügbaren Informationen zu den Unternehmen, Produkten und Preisen stärken die Verhandlungsmacht des Kunden und sorgen für einen stärkeren Wettbewerb.

Von den 2.500 bis 10.000 Werbebotschaften, mit denen ein Kunde täglich konfrontiert wird, bleiben ihm nur eine handvoll im Gedächtnis. Da die Unternehmen vor der Herausforderung stehen, nicht übersehen zu werden, gewinnt die Interaktion mit dem Kunden zunehmend an Bedeutung. Produkte und Dienstleistungen werden individueller gestaltet und durch eine persönlichere Ansprache kommuniziert, um eine lang anhaltende Beziehung zum Kunden aufzubauen.

Statt einseitiger Kommunikation über die traditionellen Massenmedien, wie TV oder Radio, nutzen die Unternehmen heutzutage vermehrt Social Media Marketing, um einen Dialog mit den Kunden herzustellen. Vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen bietet sich dadurch die Chance, auch ohne große Werbebudgets erfolgreiches Marketing zu betreiben (Growth Hacking).

Bei vielen Unternehmen löst die Kommunikation im Internet langsam den persönlichen Kundenkontakt von Angesicht zu Angesicht ab. Dadurch steigt die Anzahl der genutzten Kanäle, was die Kundenbeziehungen immer unübersichtlicher macht. Um trotzdem den Überblick und die Kontrolle zu behalten, ist die Veranschaulichung der Touchpoints in einer Customer Journey ein hervorragendes Hilfsmittel.

Die „Kundenreise“ hilft dabei ein Verständnis für die Präferenzen und das Verhalten der Kunden zu entwickeln. Sie bietet eine kundenzentrierte Sicht auf die Prozesse im Unternehmen. Aus dieser Perspektive können die entscheidenden Berührungspunkte sowie die Schwachstellen in der Kundeninteraktion aufgedeckt werden.

Die „Kundenreise“ hilft dabei ein Verständnis für die Präferenzen und das Verhalten der Kunden zu entwickeln. Sie bietet eine kundenzentrierte Sicht auf die Prozesse im Unternehmen. Aus dieser Perspektive können die entscheidenden Berührungspunkte sowie die Schwachstellen in der Kundeninteraktion aufgedeckt werden.

Aus einem effizienten Customer Experience Management ist die Customer Journey deshalb nicht wegzudenken.

#customerjourney #touchpoints #kundenzufriedenheit

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Kundenbindung – So sichern Sie sich Ihren Unternehmenserfolg

Kundenbindung – So sichern Sie sich Ihren Unternehmenserfolg
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Kundenbindung stellt eine zentrale Herausforderung für die Sicherung des unternehmerischen Erfolgs dar.

„Kunden sind wie kleine Hunde: erst will sie jeder haben, doch wenn sie erst da sind, will keiner mit ihnen Gassi gehen“.

Dieses Zitat (Autor uns leider unbekannt) bringt einen wichtigen Sachverhalt sehr treffend zum Ausdruck: Zwar ist die Bedeutung einer umfassenden Kundenbindung unumstritten, dennoch konzentrieren sich viele Unternehmen beim Thema Kundenorientierung viel zu einseitig auf die Gewinnung neuer Kunden, anstatt zunächst zu versuchen, die Umsatzpotenziale mit ihren Stammkunden auszuschöpfen, indem sie diese an sich binden.

Neben der Neukundengewinnung, die notwendigerweise die Basis für den ökonomischen Erfolg bildet und im Zuge von Wachstumszielen von großer Bedeutung ist, sind es Maßnahmen der Kundenbindung, die einen dauerhaften Erfolg sichern sollen. Häufig ist es wesentlich effizienter in die Bindung bereits vorhandener Kunden zu investieren, als mit vergleichsweise hohem Aufwand Neukunden oder Wettbewerbskunden zu gewinnen bzw. abzuwerben.

1. Kundenbindung – Definition

Für den Begriff der Kundenbindung existieren drei prinzipielle Ansätze:

  • Zunächst läßt sich der Begriff anbieterorientiert als Bündel von Aktivitäten des Unternehmens definieren. Kundenbindung wird in diesem Zusammenhang wie folgt definiert:„…das Bemühen, Abnehmer mit ökonomischen, sozialen, technischen oder juristischen Mitteln an einen Lieferanten zu ketten.“
  • Eine zweite Sicht versteht unter Kundenbindung die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde. „Kundenbindung ist die Realisierung oder Planung wiederholter Transaktionen zwischen einem Anbieter und einem Abnehmer innerhalb eines […] Zeitraums.“
  • Die nachfrageorientierte Sicht nimmt Bezug auf den Nachfrager und sein Verhalten. „Die aktuelle Kundenbindung umfaßt einerseits das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf- […] und Weiterempfehlungs-Absichten […] eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen, die aus psychologischen, situativen, rechtlichen, ökonomischen oder technologischen Bindungsursachen resultieren.“

2. Aus Käufern Kunden machen

Der Schlüssel zur Kundenbindung ist die Abkehr von der klassischen Sichtweise der Nachfrager als Käufer, hin zu der Betrachtung dieser Nachfrager als Kunden. Das unternehmerische Bemühen und die Marketingaktivitäten sollen also nicht (nur) zum Ziel haben den Verkaufsabschluss zu erreichen, sondern den Kunden unter langfristigen Aspekten zu bewerten. Also auch die Umsätze vor Augen haben, die in den nächsten Jahren noch mit diesem Kunden erzielt werden können bzw. welcher zusätzliche Umsatz durch diesen Kunden generiert werden kann. Dies kann beispielsweise dadurch entstehen, dass dieser Kunde weitere Kunden generiert.

Expertenberatung vor Ort 

Prof. Dr. Michael BerneckerWir unterstützen Sie bei der Konzeption und Umsetzung von Kundenbindungsmaßnahmen digital sowie Offline! Rufen Sie uns! Tel. (0221) 99555100. Wir begleiten seit einem Jahrzehnt Kundenbindungsprogramme! Nutzen Sie unsere Erfahrung!

3. Kundenbindung – Ansatz für Unternehmen

Aus Unternehmenssicht ist die Bindung von Kunden aus vielerlei Sicht erstrebenswert.

Hier die wichtigsten Gründe im Überblick:

  • Gleichwertige Produkte und Dienstleistungen: Das Innovationstempo nimmt ständig zu. Ein Innovationsvorsprung verschafft nur noch einen kurzfristigen Wettbewerbsvorteil. Wirklich schlechte Produkte oder Leistungen gibt es eigentlich kaum noch. Vielmehr zeichnen sich die meisten Branchen dadurch aus, dass ihre Produkte ausgereift sind und ein einheitliches Qualitätsniveau aufweisen. Auch für Kunden stellen sich die angebotenen Leistungen als gleichwertig und austauschbar dar. Reine Qualitäts- und Leistungsmerkmale werden als selbstverständlich vorausgesetzt und können daher kaum zur Profilierung im Wettbewerbsumfeld beitragen oder Kaufentscheidungen bestimmen. Es gilt also: Je vergleichbarer Produkte und Leistungen werden, desto wichtiger ist es, dem Kunden „emotionale Pluspunkte“ zu bieten und ihn so an das eigene Unternehmen zu binden.
  • Echo-Effekt: Ein zufriedener Kunde gibt seine positiven Erfahrungen an durchschnittlich drei Personen weiter. Jeder unzufriedene Kunde erzählt sein Negativerlebnis an durchschnittlich zehn weiteren potenziellen Kunden. Berücksichtigt man bei diesen Zahlen, dass die Empfehlung von Bekannten zur Zeit die mit Abstand glaubwürdigste Kommunikationsform darstellt, so wird sehr schnell deutlich, wie wichtig entsprechende Bemühungen sind.
  • Vielfach sind erst die Folgegeschäfte wirklich lohnend: Häufig müssen Unternehmen für die Gewinnung neuer Kunden deutlich mehr Geld investieren, als sie innerhalb eines kurzen Zeitraums an Ertrag mit diesen Kunden erwirtschaften können. So bringen beispielweise Handyverträge oder Zeitungs-Abos aufgrund der teuren Prämien für Neukunden erst ab dem zweiten Jahr Gewinne ein. Aber auch in anderen Bereichen stellen die Marketing- und Vertriebsmaßnahmen (Werbung & Anzeigen, Angebotserstellung, Vertragsverhandlungen etc.), die zur Neukundenakquise notwendig sind, wichtige Kostentreiber dar. Branchenübergreifend geht man davon aus, dass es acht Mal teurer ist einen neuen Kunden zu gewinnen als einen Bestandskunden zu halten. Anders herum: der Schaden, der durch den Verlust eines Kunden entsteht, ist immens. Es lohnt sich also, sich intensiv um die Bindung seiner Kunden zu bemühen.
  • Wirtschaftlichkeit: Je länger eine Kundenbeziehung dauert, desto rentabler ist sie. Denn nicht nur, dass die Aufwendungen für die Akquise bei einem Bestandskunden wegfallen und sich auch weitere Kosten (z.B. Datenpflege, Bedarfsermittlung) reduzieren lassen; zudem ist ein zufriedener Bestandskunde aufgrund seiner Zusatzkäufe (Cross-Selling), seiner verminderte Preisempfindlichkeit und seinem Beitrag zur Neukundenakquise durch seine positive Mund-zu-Mund-Propaganda ein echter Gewinn(bringer) und trägt mit diesen Wirkungseffekten unmittelbar zur Steigerung des ökonomischen Erfolgs bei.

 

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Customer Insights - Moderne Marktforschung

Mo, 14.05. - Di, 15.05.2018
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4. Kundenbindung als Kernbestandteil des CRM

Eine erfolgreiche Kundenbindung stellt einen wesentlichen Baustein der Erfolgskette eines Kundenbeziehungsmanagements dar, dem sogenannten Customer Relationship Management (CRM).

Somit dient Kundenbindung auch der

  • Erhöhung der Kundenprofitabilität,
  • Festigung der Kundenbeziehung,
  • Verringerung der Kundengewinnungskosten,
  • Verlängerung der Kundenbeziehungsdauer,
  • Verbesserung des Kundenrückgewinnungserfolges und
  • Steigerung des Anteils der Kaufkraft eines Kunden für eine bestimmte Produktgruppe, der im Unternehmen verbleibt (Share of Wallet pro Kunden).

Kundenbindung

Aus einer Studie in den 90er Jahren ergeben sich verschiedene finanzielle und damit ökonomische Faktoren, die man der Kundenbindung zuordnen kann. So ist es in vielen Kundenbeziehungen so, dass man Kosten der Kundenakquisition zunächst einmal am Anfang der Kundenbeziehung als negativen Effekte hat. Mit der Zeit kummulieren sich jedoch verschiedene

Aus einer Studie in den 90er Jahren ergeben sich verschiedene finanzielle und damit ökonomische Faktoren, die man der Kundenbindung zuordnen kann. So ist es in vielen Kundenbeziehungen so, dass man Kosten der Kundenakquisition zunächst einmal am Anfang der Kundenbeziehung als negativen Effekte hat. Mit der Zeit kumulieren sich jedoch verschiedene positive Effekte, die über die Laufzeit der Kundenbeziehung oftmals steigen. Zu den Effekten gehörten:

  • Kumulation der Deckungsbeiträge, die mit dem Kunden erwirtschaftet werden.
  • Weitere Umsatz- und Eckungsbeitragspotenziale durch Folgekaufe und Cross-Selling. Reduzierte Prozesskosten durch gemeinsame Lerneffekte.
  • Zusatzerträge durch Weiterempfehlungen der zufriedenen Kunden.
  • Zusatzerträge durch eine geringe Preissensibiliät.

Neben der Kundenbindung nimmt die Kundenzufriedenheit in der Erfolgskette des Kundenbeziehungsmanagements eine zentrale Schlüsselposition ein. Dabei wird davon ausgegangen, dass zufriedene Kunden dem Anbieter gerne treu bleiben, sich also freiwillig verbunden fühlen.

Kundenbindung

Der Grad der Kundenbindung ist damit maßgeblich für das Kaufverhalten des Kunden verantwortlich. Ist diese Bindung sehr stark, so kommt für den Käufer ein Wechsel des Anbieters praktisch nicht in Frage. Je loser diese Bindung sich gestaltet, umso stärker ist die Kundenneigung, auch mal andere Produkte und damit Anbieter auszuprobieren. Aber nicht nur der Wiederkauf wird durch Kundenbindung beeinflusst, auch sogenanntes Cross-Buying ist hier anzuführen. Die Wirkung der Kundenbindung ist i.d.R. nicht ausschließlich auf ein Produkt beschränkt sondern überträgt sich auch auf andere Leistungen, die vom gleichen Anbieter offeriert werden. Darin steckt weiteres Erfolgspotenzial, ebenso wie durch Weiterempfehlungen.

Mittlerweile hat sich allerdings die Erkenntnis durchgesetzt, daß Kundenzufriedenheit eine notwendige aber keine hinreiche Bedingung für die Kundenbindung ist. Um zu verhindern, daß zufriedene Kunden zu Wettbewerbern wechseln, sollten weitere Instrumente genutzt werden um den Kunden zu binden. Dies bedeutet natürlich nicht, daß auf Kundenzufriedneheit nicht mehr geachtet werden sollte.

„If you have an unhappy customer on the Internet, he doesn’t tell his six friends, he tells his 6.000 friends.“ – Jeff Bezoz, President, Amazon.com

5. Gebundenheit vs. Verbundenheit

Kundenbindung kann grundsätzlich verschiedene Ursachen haben. Man unterscheidet grundlegend:

  1. Situative Bindung (Monopol, regional)
  2. Rechtliche Bindung (Wartungsvertrag)
  3. Technische Bindung
  4. Ökonomische Bindung (Geschlossene Systeme)
  5. Emotionale Bindung
  • Eine Situative Bindung kann entstehen, wenn der Kunde zeitliche oder räumliche Anforderungen hat, die nur ein Anbieter erfüllen kann. Dann muss der Kunden in dieser Situation beim spezifischen Anbeiter kaufen.
  • Technischer Kundenbindung liegt bei Systembündel vor, bei denen der Kunde ein geschlossenes technisches System erworben hat. Ersatzteile, KFZ-Serviceleistungen oder EDV-Schulungen. Darüber hinaus kann bei Erweiterungskäufen eine kundenbindende Wirkung durch einheitliches Design oder technische Kompatibilität erzeugt werden, z.B. bei Baukästensystemen im Möbelbereich
  • Vertragliche Kundenbindung liegt vor, wenn zwischen dem Hersteller und dem Kunden ein rechtliches Verhältnis besteht, das den Kunden zur Abnahme weiterer Produkte zwingt. Diese Bindung ist faktisch, der Kunde hat in der Regel keine Möglichkeit, der Bindung kurzfristig aufzulösen. Beispiele hierfür sind Buchclubs, die ihre Mitglieder zu regelmäßigen Käufen verpflichten, oder Serviceverträge im EDV-Bereich.
  • Ökonomische Kundenbindung entsteht durch die Wechselkosten, die für den Kunden anfallen, wenn er sich für einen anderen Anbieter entscheidet. Dies kann durch tatsächliche Wechselkosten, wie Auflösungsgebühren für Mobilfunkverträge oder Bankkonten geschehen, aber auch durch weitere Transaktionskosten, die dem Kunden nach Zahlung eines fixen Eingangsbetrages preisliche Vorteile einräumen, wie der BahnCard.
  • Emotionale Kundenbindung schließlich entsteht durch mehrere Faktoren, in erster Linie Zufriedenheit, aber auch Commitment, Involvement und Vertrauen in den Anbieter. Diese Form der Bindung ist im Gegensatz zu den drei vorgenannten vom Anbieter nur indirekt zu steuern, und lediglich hier hat der Kunde jederzeit die Möglichkeit, die Geschäftsbeziehung zu beenden. Daher ist dies eine Form der Kundenbindung, die der Kunde freiwillig eingeht. Freiwillige Bindung oder Loyalität ist den erzwungenen Formen generell vorzuziehen.

Eine Gebundenheit resultiert aus vertraglichen oder auch technischen Rahmenbedingungen. Wechselbarrieren können in vielen Bereichen zwar zweckdienlich den Kunden an das Unternehmen binden, sind jedoch selten seitens des Kunden mit Wohlwollen bedacht. Der Kunde ist dem Anbieter treu, da er vertraglich gar nicht anders kann oder es für ihn aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten unvorteilhaft wäre, frühzeitig zu einem anderen Anbieter zu wechseln. Nicht selten verursacht solch eine erzwungene Bindung eine gewisse Unzufriedenheit, die langfristig dann doch eine Unverbundenheit bewirkt.

Die Verbundenheit ist demgegenüber eine vollständig freiwillige, oftmals emotionale, Bindung zum Anbieter, die entsprechend auch jederzeit entbunden werden kann. Hier drückt sich die Loyalität des Kunden aus. Sie erwächst aus einem Vertrauen, dass der Kunde dem Unternehmen entgegenbringt. Dieses Vertrauen muss sich der Anbieter natürlich auch erst einmal verdienen bzw. muss es fortlaufend rechtfertigen. Ebenso ist die emotionale Ebene hier angesprochen. Vielfach ist eine solche Verbundenheit wesentlich länger überdauernd und intensiver als es eine erzwungene Gebundenheit zu erreichen vermag.

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6. Strategische Aspekte der Kundenbindung

Ein systematisches Kundenbindungsmanagement erfordert ein strategisches Vorgehen. Dabei sind im wesentlichen die folgenden fünf Dimensionen einer Bindungsstrategie zu berücksichtigen.

  1. Bezugsobjekt der Kundenbindung (was?)

Zunächst ist zu klären, welches Objekt de Kundenbindung auslösen soll. Aus Herstellersicht bieten sich dabei die folgenden drei Alternativen an: Die Kundenbindung kann sich auf das Unternehmen, das Produkt oder den Absatzmittler beziehen.

  1. Zielgruppe der Kundenbindung (wer?)

Da eine Kundenbindungsstrategie Kosten verursacht, muß auf strategischer Ebene zunächst festgelegt werden wie hoch die Aufwände für die einzelne Kunden sein dürfen. Die Selektion und Strukturierung des Kundenstammes erfolgt dabei in der Regel mit einer ABC-, Portfolio- oder Kundenwertanalyse.

  1. Arten der Kundenbindung (wie?)

Die Förderung der Kundenbindung kann mit unterschiedlichen Instrumenten erfolgen. Als Ansatzpunkt bietet sich generell der gesamte Marketingmix an.

  1. Festlegung der Kundenbindungsinstrumente (womit?)
  1. Intensität und Timing der Kundenbindung (wie oft und wann?)
  1. Kooperationsstrategien der Kundenbindung (mit wem?)

Bei der Erarbeitung der Kundenbindungsstrategie muß geprüft werden, ob die Ziele der Kundenbindung mit anderen Unternehmen effizienter erreicht werden können.

7. Instrumente der Kundenbindung

Instrumente der Kundenbindung können sehr vielschichtig und unterschiedlich sein. Insbesondere im Hinblick auf die freiwillige Verbundenheit dienen letztendlich nahezu alle Instrumente des Marketings dazu, den Kunden von dem eigenen Leistungsangebot zu überzeugen und ihn freiwillig als Nachfrager zu binden. Darüber hinaus haben spezielle Kundenbindungsprogramme einen starken Bedeutungszuwachs in der Praxis erlangt.

Neben klassischen Bonusprogrammen oder dem Couponing sind Kundenclubs und Kundenkarten aktuelle Instrumente der Gestaltung der Kundenbeziehungen. Häufig sind Kundenclubs und -karten miteinander verknüpft bzw. stellen Kundenkarten einen auch nach außen dokumentierbaren Bestandteil von Kundenclubs dar.

Unterschiedlichste Branchen (z.B. Banken, Automobil, Handel) haben aufgrund der vielzähligen Vorteile dieses Instrument eingeführt. Solche Clubs schaffen einen formalen Rahmen, der die Mitglieder von einfachen Kunden unterscheidet und so ein Stück näher an den Anbieter heranrücken lässt. Diese Nähe schafft wiederum Verbundenheit.

Wenn über Kundenbindungsprogramme gesprochen wird, dann sind häufig strukturierte Lösungen im Einsatz und in der Diskussion, die oftmals einen Charakter von Bonusprogrammen haben. So erhält der Kunde beispielweise für getätigte Umsätze Punkte, die er wiederum einlösen kann. Die bekanntesten Endkunden Bonusprogramme sind Payback, die Deutschland Card und das Bonusprogramm Miles & More der Lufthansa.

Nach neueren Studien sind angeblich 78% der Deutschen Mitglied in einem Bonusprogramm. Im Schnitt nimmt man an 3,7 Bonusprogrammen teil. Aber nicht alle Kunden lösen auch ihre Bonuspunkte ein. Nur 89% haben schon einmal Bonuspunkte eingelöst. Die Einlösung erfolgt über Gutscheine, Bargeld, Preisnachlässe, kostenlose Prämien, Prämien mit Zuzahlung oder Spenden und Upgrades. Die Hauptmotivation für die Teilnahme an einem Bonusprogramm ist es, Geld zu sparen.

Bei der Gestaltung und Konzeption von Kundenbindungsprogrammen gibt es einige Hinweise und Tipps:

 

  • Konsequenz in der Konzeption – Treffen Sie eine Entscheidung für ein sinnvolles Konzept. Ein Kundenbindungsprogramm kann nicht alles auf einmal lösen.
  • Zielgruppenkonzeption – Kundenbindungsprogramm sollten definierte Kundengruppen aufweisen. Machen Sie nicht alles für jeden.
  • Integration/Akzeptanz – Nur wenn das Kundenbindungsprogramm im ganzen Unternehmen getragen wird, kann er auch seine Stärken und Synergien ausspielen.
  • Kontinuierliche Pflege – Ein Kundenbindungsprogramm ist kein Selbstäufer. Pflegen Sie Ihr Programm und bieten Sie ständig Innovationen an.
  • Kundenmagazin – Kein Kundenbindungsprogramm ohne Zeitschrift. Eine gute Clubzeitschrift ist die beste Kommunikationsplattform.
  • Akquiseinstrument – Ein Kundenbindungsinstrument ist ein Bindungsinstrument. Er ist bei der Neukundenakquise nur bedingt hilfreich.
  • Nicht kleckern, sondern klotzen – Ein gut funktionierendes Kundenbindungskonzept kostet Geld. Unterschätzen Sie nicht das notwendige Investitionsvolumen.
  • Mehrwerte – Nur wenn Sie dem Kunden echte Mehrwerte bieten, die er tatsächlich gebrauchen kann, wird er Ihrem Programm beitreten. Bieten Sie exklusive Leistungen, die das Clubmitglied normalerweise nicht bekommen würde.
  • Kommunizieren Sie das Kundenkonzept – Nutzen Sie das Konzept und seine Elemente als zusätzliches Werbeinstrument.

 

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7.1 Das Payback-Prinzip als Instrument der Kundenbindung

Im Lebensmittel-Einzelhandel herrscht schon seit geraumer Zeit ein harter Wettbewerb. Gründe dafür liegen zum Beispiel im Sparsinn der Kunden, die ihre Einkäufe oftmals auf mehrere Händler verteilen. Durch den demographischen Wandel sinken zugleich die Möglichkeiten, Neukunden zu gewinnen. Diese Situation stellt die Händler vor die Herausforderung, mehr in Kundenbindung zu investieren. Eine immer beliebtere Methode, um dies zu erreichen, ist die Payback-Karte der Payback GmbH.

  1. Rewe als neuer Partner von Payback

Seit vergangener Woche ist nun auch der Lebensmittelhändler Rewe offizieller Partner von Payback. Damit verstärkt das Unternehmen die Bemühungen, Kunden langfristig an sich zu binden. Die Payback-Karte reiht sich damit nahtlos in die anderen Kundenbindungs-Aktionen von Rewe ein: So kann man in unregelmäßigen Abständen Treuepunkte sammeln und diese, meist durch eine Zuzahlung, gegen Prämien wie z.B. Messersets oder Weingläser eintauschen. Daneben hat Rewe durch das Anbieten von Stickern und dazugehörigen Sammelalben besonders bei Kindern große Beliebtheit gewonnen. Eltern mit Kindern konnten so an Rewe gebunden werden, denn damit das Album der Kinder voll wird, musste man bei Rewe einkaufen. In anderen Märkten waren die Sticker nicht erhältlich.

  1. Das Payback-Prinzip

Durch die Partnerschaft mit Payback verspricht sich Rewe eine weitere effektive Methode, um die Kundenbindung zu erhöhen. Doch was steckt eigentlich hinter der Payback-Karte? Für den Kunden hört sich das Prinzip zunächst sehr attraktiv an: Für den Einkaufswert sammelt der Kunde Punkte, die gegen Bargeld, Warengutscheine oder andere attraktive Prämien eingetauscht werden können. Für die Payback GmbH bzw. die Einzelhändler werden durch dieses Prinzip wertvolle Informationen sichtbar, die strategisch genutzt werden können. Denn durch das Einscannen der Karte am Ende des Einkaufs wird gespeichert, was der Kunde in welcher Filiale gekauft hat. Diese Daten werden gesammelt, ausgewertet und den Partnern zur Verfügung gestellt. Auf dieser Basis können die Händler so ihre Marketingaktivitäten dem Kundenverhalten anpassen. Diese Daten sind also für die Händler von außerordentlichem Wert, so dass die Prämien für die Kunden in einem viel geringeren Gegenwert stehen.

  1. Der nachweisliche Erfolg für Händler

Der Erfolg des Payback-Prinzips im Hinblick auf die Kundenbindung wurde bereits in mehreren Studien nachgewiesen. So konnte beispielsweise das Marktforschungsunternehmen Dr. Grieger & Cie. durch eine deutschlandrepräsentative Befragung bestätigen, dass die Kunden häufiger den gleichen Markt aufsuchen, wenn dieser ein Bonusprogramm wie Payback anbietet. Darüber hinaus geben sie in diesen Märkten auch mehr aus als in Märkten ohne das Angebot von Bonuspunkten. Eine viel wichtigere Erkenntnis – und das dürfte auch für Rewe mit ein Hauptgrund gewesen sein, Partner von Payback zu werden – ist die, dass auch Umwege in Kauf genommen werden, um einen Händler mit Bonusprogrammen aufzusuchen.

  1. Zukunftsmodell Payback

Die Payback GmbH beschränkt sich aber nicht nur darauf, Bonuspunkte im stationären Handel anzubieten. Immer mehr Online-Shops, darunter auch Amazon, sind bereits Payback-Partner. Weitere werden in den nächsten Monaten folgen. Das Payback-Prinzip ist also weiter auf dem Vormarsch. Zukünftig ist auch geplant, mobile Endgeräte und Payback zu vernetzen, so dass die eigentliche Karte vielleicht gar nicht mehr benötigt wird und der Kunde noch bequemer von den Bonuspunkten profitieren kann. Im Umkehrschluss wird es in Zukunft noch einfacher für die Händler sein, an Kundendaten heranzukommen und dies strategisch zu nutzen.

  1. Payback und Datenschutz: Der „gläserne“ Kunde

Das Sammeln von Kundendaten wirft in Bezug auf den Datenschutz, der immer mehr an Bedeutung gewinnt, viele Fragen auf. Welche Daten werden über mich und mein Kaufverhalten genau ermittelt? Welche Auswertungen erfolgen auf dieser Basis? Kritiker gibt es, ausgehend von diesen und ähnlichen Fragestellungen, sehr viele. Im Jahr 2000, kurz nach Einführung der Payback-Karte, erhielt die Payback GmbH beispielsweise den Big Brother Award, ein Negativpreis, der an solche Unternehmen bzw. Organisationen verliehen wird, die den Datenschutz missachten oder die Privatsphäre von Personen beeinträchtigen. Nichtsdestotrotz wurde Payback im Jahr 2012 vom TÜV überprüft und besitzt seitdem einen TÜV-zertifizierten Datenschutz. Es wurde bestätigt, dass die erhobenen Daten das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) in vollem Umfang berücksichtigen.

  1. Fazit

Als Fazit lässt sich festhalten, dass Payback für die Unternehmen von sehr großem Nutzen sein kann. Der Kunde erhält durch die Prämien ebenfalls einen finanziellen Nutzen, jedoch auf Kosten von erhobenen Kundendaten und der Dokumentation des Kaufverhaltens. Im Endeffekt muss jeder für sich selbst entscheiden, ob er unter diesen Umständen an dem Bonusprogramm teilnimmt. Die Nutzerzahlen – über 20 Millionen Deutsche nutzen die Payback-Karte bereits aktiv – sprechen dafür, dass Payback sehr erfolgreich ist und zukünftig noch weiter an Bedeutung gewinnen wird.

 

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8. Maßnahmen zur Kundenbindung

Für eine Systematisierung der verschiedenen operativen Kundenbindungsmaßnahmen lässt sich eine Einteilung analog zu den Marketinginstrumenten vornehmen, so dass folglich zwischen Maßnahmen der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik unterschieden werden kann.

Im Fokus produktpolitischer Kundenbindungsmaßnahmen steht eine Verbesserung des eigenen Leistungsprogramms, wobei es im Kern darum geht, die Erwartungshaltung der Kunden möglichst optimal zu bedienen. Neben individualisierten Produktangeboten (z.B. My Müsli.de) geht es hier vor allem darum, die eigentliche Kernleistung um attraktive Serviceangebote zu ergänzen. Die entscheidende Frage ist also, was Ihre Kunden unter gutem Kundenservice verstehen.

Experten für Dienstleistungs- und Servicequalität verweisen als Antwort auf diese Frage zumeist auf die folgenden DIMensionen der Kundenbindungsmaßnahmen:

  1. Zuverlässigkeit, die sich vor allem dadurch zeigt, dass Sie verlässliche Zusagen machen und diese auch einhalten.
  2. Überraschung, d.h. sich auch mal etwas einfallen zu lassen – ein kleines Extra, was Ihr Kunde nicht erwartet hat.
  3. Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft, die nicht aufgesetzt wirken darf, sondern ehrlich gemeint und „von Herzen“ kommen sollte,
  4. Betreuung und Beratung, wobei sich vom ersten Kontakt bis zum sofortigen Reparaturservice für Sie viele Ansatzpunkte bieten, diese Service-Komponenten auszuführen.

Unter dem Leitgedanken zufriedener Kunden können preispolitische Kundenbindungsmaßnahmen vor allem auf ein Angebot attraktiver Bonusprogramme ausgerichtet sein. Dabei stehen Unternehmen mit Sammelheften, Treuepunkten oder Bündelpreisen vielfältige Möglichkeiten offen, um gleichzeitig die Treue zufriedener Kunden zu belohnen sowie Zusatzkäufe zu stimulieren.

Als Beispiele für die Distributionspolitik lassen sich in erster Linie das freundliche und kompetente Verkaufspersonal sowie die kundenfreundliche Standortgestaltung nennen. Darüber hinaus bieten Liefer- und Betreuungsangebote für zu Hause sowie Produktproben oder Online-Bestellmöglichkeiten umfassende weitere Ansatzpunkte für die Kundenbindung.

Das größte kreative Potenzial kann ein Unternehmen im Rahmen der Kommunikationspolitik verwirklichen, um eine bessere Kundenbindung sicher zu stellen.

Neben den interaktiven Kommunikationsformen wie Events sowie Maßnahmen der persönlichen und direkten Kommunikation (hier gehören die Grußkarte zu Weihnachten oder zum Geburtstag genauso dazu wie das kontinuierliche Dialog mit den Kunden) bietet vor allem das Internet neue Möglichkeiten zur Intensivierung der Kundenansprache (Newsletter, Beantwortung von E-Mail-Anfragen, Individualisierte und personalisiert Benutzeroberflächen etc.).

Zusammenfassend zeigt sich also, dass die Maßnahmen und Möglichkeiten zur Kundenbindung äußerst vielschichtig sind. Für die Umsetzung sollten vor allem zwei Grundsätze berücksichtigt werden:

  1. Die Maßnahmen und Instrumente müssen auf die Wünsche und Bedürfnisse der eigenen Zielgruppe abgestimmt sein.
  2. Das Angebot darf nicht aufgesetzt wirken, sondern muss von „Herzen kommen“.

Nur so können Sie Ihrem Kunden glaubhaft vermitteln, dass Sie an ihm und seiner Kundenzufriedenheit und nicht (nur) an Ihrem Umsetz interessiert sind. Mit einem Weihnachtskarten-Mailing mit einer eingescannten Unterschrift wird dies beispielsweise schwer.

9. Messung der Kundenbindung

Kundenbindung ist ein variabler Wert, der durch verschiedene Kennzahlen ausgedrückt werden kann. Zur Messung der Kundenbindung kann eine Unterteilung in ex-post- sowie ex-ante-Sicht übernommen werden:

Zu den vergangenheitsbezogene Indikatoren (ex-post-Betrachtung) gehören:

  • Kundentreue: Anzahl der hintereinander erfolgten Einkäufe ohne zwischenzeitlichen Wechsel zu einem anderen Anbieter
  • Kundendurchdringungsrate: Anteil der Bedarfsdeckung des Kunden beim Anbieter
  • Kontaktdichte: Anzahl der Kundenkontakte in einer festgelegten Periode

Zu den zukunftsbezogene Indikatoren (ex-ante-Betrachtung) gehören:

  • Kaufabsicht: Erfragte Absicht des Kunden, seinen Bedarf beim Anbieter zu decken
  • Kaufwahrscheinlichkeit: Erfragte Wahrscheinlichkeit, mit der der Kunde seinen Bedarf beim Anbieter decken wird
  • Kauferwägung: Erfragter Einbezug des Anbieters in die Kaufüberlegung des Kunden

Lehrgang Gepr. betrieblicher Marktforscher (DIM)

10. Wirtschaftliche Bedeutung der Kundenbindung

Die Auswirkungen gesteigerter Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg lassen sich in drei Gruppen unterteilen. Man unterscheidet Sicherheits-, Wachstums- und Rentabilitätseffekte.

10.1 Mehr Sicherheit durch Kundenbindung

Primärer Effekt einer höheren Bindung des Kunden ist die zunehmende Stabilisierung der Geschäftsbeziehung. Dies äußert sich beispielsweise in tolerantem Reagieren beider­seits auf Fehlverhalten des Partners. Ein langjähriger Kunde wird die Geschäftsbeziehung ebensowenig aufgrund einmaliger Qualitätsprobleme wie der Anbieter wegen Zahlungsverzuges beenden. Hinzu kommt eine gewisse Immunisierung der Beziehung, d.h. der Kunde steht in enger Beziehung mit dem Anbieter und kommt dadurch weniger mit der Konkurrenz in Berührung, beispielsweise im Rahmen von Angebotsvergleichen, wie sie ein Neukunde durchführen würde.

Dazu kommen die Vorteile, die dem Unternehmen durch die gesteigerte Interaktionsbereitschaft des Kunden entstehen. Die so gewonnenen Informationen können für die stetige Verbesserung des eigenen Angebots und die Steigerung der Kundenzufriedenheit eingesetzt werden.

10.2 Mehr Wachstum durch Kundenbindung

Höhere Bindung birgt zudem Potential für das Wachstum des Unternehmens, was insbesondere in gesättigten Märkten von großer Bedeutung ist. Zunächst kann durch Steigerung der Kundenbindung ein höherer Umsatz pro Kunde realisiert werden. Hinzu kommen Cross-Selling-Effekte, d.h., ein Kunde kauft auch andere Produkte aus der Palette des Anbieters. Darüber hinaus ist, v.a. durch die höhere Referenzbereitschaft gebundener Kunden, eine Ausweitung des Kundenstammes durch Mund-zu-Mund-Werbung möglich. Diese Art der Werbung ist besonders glaubhaft, da sie vom Unternehmen kaum beeinflußt wird, zudem ist sie nahezu kostenlos.

10.3 Höhere Rentabilität durch Kundenbindung

Kundenbindungsmaßnahmen tragen auf der Kosten- und Erlösseite zur Steigerung des Unternehmensgewinns bei. Im Kostenbereich treten mehrere positive Effekte auf. So sind beispielsweise die Transaktionskosten einer langfristigen Kunde-Lieferant-Beziehung niedriger als die einer jungen Beziehung, da Aufwendungen für z.B. Bonitätsprüfung oder Beratung geringer ausfallen. Darüber hinaus werden sich die zu Beginn einer Beziehung notwendigen Investitionen, z.B. in spezielle Anlagen oder auch in die Kundenakquisition, bei dauerhaften Verbindungen leichter amortisieren. Hinzu kommt schließlich die Tatsache, daß die Erhaltung bestehender Kunden weit weniger Geld kostet als die Gewinnung neuer Abnehmer, man geht hierbei von etwa 20% dessen aus, was die Akquise kostet. Auch auf der Erlösseite können gebundene Kunden zur Steigerung der Rentabilität beitragen. Sie sind eher bereit, als Ausgleich für die verminderten Qualitätsrisiken höhere Preise zu bezahlen. Dieser Effekt kann jedoch nicht generalisiert werden, da der Anbieter gerade bei ungleichen Machtverhältnissen, wie z.B. im Automobilzuliefererbereich oder im Lebensmitteleinzelhandel, häufig zu Preiszugeständnissen gezwungen wird.

Kundebindung ist ein wesentliche Aufgabenstellung für die Stabilisierung von Unternehmen. Nur wer es schafft Kunden zu binden wird sein Unternehmen nachhaltig und erfolgreich führen können.           Prof. Dr. Michael Bernecker

11. Emotionale Nähe durch Kundenclubs

Grundsätzliches Ziel des Einsatzes von Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument ist die positive Beeinflussung der Kundeneinstellung gegenüber dem Anbieter bzw. dessen Leistungen. Im Wesentlichen kennzeichnen sich Kundenclubs durch vordergründige Erlebnisvermittlung, Schaffung erweiterter Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Kunden und Anbieter sowie zusätzliche Serviceleistungen für den Kunden. Also müssen Kundenclubs auch Erlebnisse ermöglichen, die den Kunden positiv ansprechen. Angefangen von dem alleinigen Zugehörigkeitsgefühl sind hier besondere Ereignisse oder Unterhaltungseinheiten anzuführen. Die Ausweitung der Kommunikationsmöglichkeiten bietet dem Kunden Gelegenheiten auch gehört zu werden oder „Insider“-Informationen zu erhalten. Auch das stärkt das Empfinden des Kunden, wichtig genommen zu werden. Schließlich sollte ein Kundenclub aber auch objektiv einen Mehrwert für den Kunden generieren, welcher sich z.B. in exklusiven und individuellen Serviceleistungen ausdrückt. Dabei muss sich für das Clubmitglied ein deutlich wahrnehmbarer und abgrenzbarer Nutzen darstellen, den Nichtmitglieder nicht erfahren. So fühlt sich das Mitglied umsorgt und die Bindung zum Unternehmen wird gesteigert. Wie bei nahezu allen Dingen ist auch dabei die richtige Dosierung dieser Extraleistungen entscheidend. Wird dieses übertrieben, kann eine Ablehnung der Leistungen durch die Kunden auch Ausdruck einer negativ empfundenen Bemühung sein. Festzuhalten bleibt, dass der Kunde durch die Mitgliedschaft im Kundenclub sein Interesse am Unternehmen und dessen Leistungen dokumentiert. Dies stellt eine Grundvoraussetzung einer langfristigen partnerschaftlichen Bindung des Kunden an das Unternehmen dar. Erkennt der Kunde die Vorteile aus der Mitgliedschaft, führt dies dazu, dass er bei einem eventuellen Wechsel zu einem Wettbewerber wertgeschätzte bekannte Leistungen aufgeben muss. So erhöht der Kundenclub die Wechselkosten des Kunden. Trotz der elementaren Vorteile dieses Instruments, sollten die finanziellen Aufwendungen nicht unterschätzt werden. Dabei spielen nicht nur die Einrichtungskosten eine Rolle, sondern insbesondere die Pflege und kontinuierliche Betreuung eines solchen Kundenclubs. Außerdem muss berücksichtigt werden, dass andere Unternehmen ebenfalls solche Instrumente einsetzen, wodurch ein und derselbe Kunde Mitglied in mehreren Kundenclubs sein kann und somit keine gesteigerte Kundenbindung erreicht wird. Dennoch kann vielleicht gerade in einer solchen Situation nicht auf das Instrument Kundenclub verzichtet werden.

12. Das „Tante-Emma-Prinzip“

Tante Emma Läden gibt es heute kaum noch. Der kleine Laden um die Ecke der zwar ein kleines Sortiment besaß, aber jeden Kundenwunsch erfüllen konnte, war eine Institution.

„Tante Emma“ wusste genau welcher Kunde was in welchem Umfang benötigte und konnte ihr Sortiment dementsprechend bestücken. Heute haben große Supermarktketten weitestgehend die kleinen „Tante-Emma-Läden“ verdrängt. Das Geschäftsmodell konnte den Konkurrenzkampf gegen die großen Wettbewerber nicht bestehen. Jedoch haben gerade „Tante Emma Läden“ einen Kundenservice etabliert der heutzutage seines Gleichen sucht. „Tante Emma“ kannte ihre Kunden beim Namen und wusste nach kürzester Zeit welche Vorlieben der Kunde besaß. Damit erzielte man eine enge Kundenbindung. Denn sehr persönlichen Kundenkontakt kann heutzutage kaum ein Unternehmen gewährleisten.

Der persönliche Verkauf und die Kundenbindung ist jedoch nach wie vor ein zentrales Instrument des Vertriebs. Einer der größten Herausforderungen für Unternehmen ist es passgenaue Angebotpakete für seine Kunden zu schnüren und zu vertreiben. Um dies gewährleisten zu können ist es unabdingbar die Vorlieben und Wünsche der Kunden zu kennen, zu verstehen und die vorhandenen Angebote auf Kunden abzustimmen. Ziel ist es hierbei nicht nur bestehende Kunden langfristig an das Unternehmen und seine Produkte zu binden, sondern auch Neue zu gewinnen. Dies ist eine der Schlüsselaufgaben des Vertriebs. Zu dem sollte der Vertrieb konstant Information über Markt, Wettbewerber und mögliche Neukunden sammeln. Der Vertrieb ist somit einer der wichtigsten Werttreiber in Unternehmen, doch viele Unternehmen schöpfen ihr Vertriebspotenzial nicht aus.

 

Erfahren Sie mehr zu diesem Thema in unserem Seminar "Basistraining Vertrieb"!

Für erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter ist es wichtig, sich immer wieder einen Spiegel vorzuhalten, die Kenntnisse und Fertigkeiten regelmäßig aufzufrischen und regelmäßig neue Impulse für die tägliche Arbeit zu gewinnen. Für Einsteiger in den Verkauf sowie für alle anderen Mitarbeiter mit Kundenkontakt sind die Schlüsselkompetenzen im Vertrieb ein wichtiger Baustein für die erfolgreiche Partnerschaft mit dem Kunden.

 

Sie haben Fragen? Unser DIM-Team freut sich auf Sie!

#kundenbindung #unternehmenserfolg #kundenclubs

Kurzinterview Social Media in der Bankbranche

Kurzinterview Social Media in der Bankbranche
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Am 14.09.2011 fand der Branchenkongress CRMforBANKS im Kölner RheinEnergieStadion, ausgerichtet vom Bankingclub, statt. Ca. 70 Teilnehmer aus dem Bankenumfeld liesen sich durch die Expertenvorträge inspirieren und tauschten sich beim anschließenden Networking über ihre Erfahrungen aus.

Unser Projektleiter Felix Beilharz hielt an diesem Tag den Eröffnungsvortrag. Sein Thema „Kunden binden mit Facebook & Co.“. In dem Vortrag zeigte er verschiedene Praxisbeispiele von Banken auf, die Social Media Marketing für die Kundenbindung erfolgreich einsetzen. Außerdem stellte er eine Strategie vor, die (nicht nur) Banken nutzen können, um die Kundenbindung über Social Media zu verbessern.

Übrigens: am 05. und 06. Oktober besteht wieder die Möglichkeit, einen Vortrag von Felix Beilharz zu erleben. Beim Kongress „ONLINEMARKETINGforBANKS“ lautet das Thema dieses Mal: Online-Marketing-Strategien!

Kostenlose Podcast-Serie: „Marketing für Unternehmer” Teil 8

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Marketing PodcastKunden sind wie kleine Hunde: erst will sie jeder haben – doch wenn sie erst da sind, will keiner mit ihnen Gassi gehen. Die ständige Akquise neuer Kunden alleine reicht nicht aus, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Sie müssen diese auch dauerhaft an ihr Unternehmen binden. Welche Möglichkeiten gibt es? Welche Instrumente bieten sich an? Antworten auf diese Fragen gibt es in der achten Ausgabe unserer Podcast-Reihe.

Hier können Sie das achte Kapitel kostenlos downloaden.

Die vollständige Serie „Marketing für Unternehmer“ erhalten Sie hier.

Was verstehen Sie unter Enterprise Marketing Management (EMM)?

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Lieber Leser des Blogs,

wir, das Team vom Deutschen Institut für Marketing, möchten gerne mit ihnen über einen aktuellen Modebegriff diskutieren. Unser Institutsleiter Prof. Dr. Bernecker defniert den Begriff Enterprise Marketing Management (EMM) wie folgt:

„Enterprise Marketing Management (EMM) steht für die ganzheitliche Planung, Organisation und Steuerung alle Marketing- und Vertriebsaktivitäten innerhalb eines Unternehmens mit Hilfe einer Softwarelösung.”

Was ist Ihre Meinung dazu?