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Roadmapping – Steuerung von Entwicklungspfaden für Innovationen

Roadmapping – Steuerung von Entwicklungspfaden für Innovationen
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In den letzten Jahren hat sich Roadmapping zu einem zentralen Begriff entwickelt, wenn es um die strategische Planung von Produkten und Leistungen oder Technologien geht. Weshalb auf den Einsatz eines solchen Tools heutzutage nicht mehr verzichtet wird, ist leicht nachvollziehbar: Sobald das Navigationssystem eines Kraftfahrzeugs nicht auf dem aktuellen Stand ist, besteht eine nicht zu unterschätzende Gefahr, durch blindes Vertrauen auf die Hinweise der Navigationsstimme in einer Sackgasse zu landen. Klare und zuverlässige Vorstellungen über die weitere Wegstrecke schaffen hier wertvolle Vorteile. Und dies insbesondere dann, wenn auch das weit entfernte Ziel klar lokalisiert ist und alle unterschiedlichen Pfade dorthin hinreichend analysiert sind. Denn schließlich ist es zumeist nicht der – auf Sicht – direkte Weg zum Ziel, welcher auch den erfolgreichsten Weg darstellt.

Was bedeutet dies für die Marktleistungen eines Anbieters? Wer sozusagen auf Sicht fährt, und erst mit nachlassendem Markterfolg über Nachfolgelösungen nachdenkt, landet schnell in einer Sackgasse. Aber auch derjenige, der unmittelbar nur die eigenen Visionen ansteuert, gerät mit hoher Wahrscheinlichkeit in unwägbares Gelände. Es ist von existenzieller Bedeutung, sich klare Vorstellungen über die einzelnen Schritte des Vorankommens und damit der Entwicklung der Marktleistung zu machen, und diese hinreichend detailliert in eine Planung einzubinden.

 

1. Roadmapping als Instrument des Technologie- und Innovationsmanagements

Eine Roadmap bildet im Technologie- und Innovationsmanagement eine Brücke vom strategischen zum operativen Management. Das Roadmapping dient der systematischen Erfassung und Zusammenführung von Expertenwissen über die zukünftige Entwicklung von Marktleistungen und Technologien. Geschuldet der Tatsache, dass Aussagen über die Zukunft häufig mit Unsicherheit behaftet sind und Experten oft unterschiedliche Auffassungen vertreten, ist im Rahmen des Roadmapping die Abstimmung sehr unterschiedlicher Meinung und Zukunftserwartungen notwendig. Hier muss Raum für Prozesse geschaffen werden, um die zukünftigen Entwicklungen im relevanten Umfeld vorherzusagen und zu bewerten.

Roadmapping ist ein kreatives Instrument zur Analyse, Prognose und Visualisierung von Entwicklungspfaden für Produkte, Leistungen oder Technologien. Im Kern umfasst Roadmapping die Roadmap als Mittel zur Visualisierung und den Prozess zur Generierung dieser Roadmap.“  - Prof. Dr. Michael Bernecker, GF des Deutschen Institut für Marketing

Prof. Dr. Michael Bernecker

Ganz einfach ausgedrückt, ist eine Roadmap eine Straßenkarte oder ein Fahrplan, welche auch Ziele, Strategien oder Pläne entlang einer Zeitachse graphisch aufbereitet. Sie hilft dabei, eine Innovation oder die Einführung einer neuen Technologie zu bewerten.

2. Welche Vorteile bieten Roadmaps?

Das Instrument des Roadmappings ist in Unternehmen vor allem in den Bereichen Forschung und Entwicklung, sowie Technologiemanagement und Innovationsmanagement gefragt. Das Roadmapping bietet eine übersichtliche und anschauliche Orientierung und gibt Aufschluss über die strategischen Innovationsziele. Die Vernetzung der Innovationen – als Beispiel dafür dienen Trends und Technologien – sorgt für eine strukturierte Darstellung. Eine gut ausgearbeitete Roadmap soll möglichst alle im Unternehmen erreichen und zudem alle Themen und Ziele abdecken. Dies erleichtert die Kommunikation zwischen allen Beteiligten und dient als Hilfe für die Zukunft. Die Verbindung zwischen der Innovationsstrategie und den operativen Tätigkeiten eines Unternehmens bildet den Kern einer Roadmap. Die frühzeitige Auseinandersetzung mit der Zukunft, das Verringern von Entwicklungszeiten für Produkte, sowie die anschauliche Orientierung und Darstellung der Strategien und Prozesse, aber auch die Pflege der Beziehungen zu Kunden und Partnern tragen zum Nutzen einer Roadmap bei.

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3. Typen von Roadmaps

Hinsichtlich der Aggregationsebene lassen sich Typen von Roadmaps von übergreifenden Branchen-Roadmaps bis hin zu spezifischen Produkt-Roadmaps für die interne strategische Planung eines einzelnen Unternehmens unterscheiden. So lassen sich grob die folgenden Typen differenzieren:

  • Wissenschafts-Technologie-Roadmap
    zur Festlegung von industriellen Zielen abhängig von sich entwickelnden Trends;
  • Industrie-Roadmap
    zur Festlegung industrieller, auf Branchen bezogener Erwartungen;
  • Produkt-Technologie-Roadmap
    zur Anpassung interner Entscheidungen an Trends und Unternehmenssteuerung;
  • Produkt-Roadmap
    zur terminlichen Zuordnung von Produkteinführungen.
  • Innovation-Roadmap zur Bewertung und Umsetzung einer Innovation

4.. Vorgehensweise beim Roadmapping

Beim Roadmapping werden unterschiedliche Methoden und Instrumente je nach konkreter Aufgabenstellung oder zeitlichem Horizont genutzt und auch kombiniert. Betrachtet man die Roadmap als Ergebnis, werden die Informationen aus dem Roadmapping-Prozess in eine Struktur und Darstellung überführt, die im Folgenden beschrieben wird.

Das Roadmapping kann in die folgenden Phasen aufgeteilt werden:

(1) Abgrenzung des Handlungsfelds im Unternehmen

Auch Handlungsfelder, die heute vielleicht noch keine, aber zukünftig eventuell eine wichtige Rolle für das Unternehmen spielen können, müssen berücksichtigt werden. Mit Methoden der Kreativitätstechnik werden zum Beispiel wichtige Handlungsfelder unternehmensintern und -extern lokalisiert. Handlungsfelder können sein: Produktplanung und Relaunch, Geschäftsfeldentwicklung, Einsatz innovativer Fertigungstechniken u.v.m. Mit den Handlungsfeldern werden spezielle Fragestellungen verbunden, die mit der Roadmap sichtbar gemacht werden sollen, wie beispielsweise: Welche Produkteigenschaften gewinnen in den nächsten 5 Jahren an Bedeutung?

(2) Ermittlung der Betrachtungsobjekte

In der zweiten Phase steht die Identifizierung der Betrachtungsobjekte im Fokus. Hier handelt es sich um einzelne Elemente des Handlungsfeldes, welche von hoher Wichtigkeit für die Unternehmensentwicklung und Strategieplanung sind. Beispielsweise spielt für die Produktplanung eine große Rolle, welche Produkte in welcher Ausprägung, mit welchen Eigenschaften angeboten werden können bzw. sollen.

(3) Festlegung des Zeitrahmens

Als nächstes ist der zeitliche Horizont zu bestimmen. Der Zeitrahmen kann sich von weniger als einem Jahr (kurzfristig) bis hin zu über 10 Jahren (langfristig) erstrecken, also auch sehr grobe Entwicklungstendenzen und Visionen können eingebunden sein. Mit Handlungsfeld, Betrachtungsobjekt und Zeithorizont sind bereits alle Elemente zur Visualisierung einer Roadmap vorhanden.

(4) Bedarfs- und Potentialanalyse der Roadmap-Objekte

Um die Entwicklung der Betrachtungsobjekte und der Handlungsfelder besser einschätzen und beschreiben zu können, sind die Bedarfe (also die zukünftigen Anforderungen von potenziellen Kunden oder Partnern des Unternehmens) einerseits und Potenziale (Lösungen zur Befriedigung dieser Bedarfe) andererseits genauer zu analysieren.

(5) Erstellung einer Roadmap

Nach der Klärung der Bedarfs- und Potentialanalysen steht die Visualisierung der Objekte auf dem Plan. Diese Roadmap bildet den Dreh- und Angelpunkt aller weiteren Diskussionen sowie der strategischen Unternehmensplanung.

Erstellung einer Roadmap

(6) Analyse auf Vollständigkeit und Konsistenz

Eine Untersuchung, ob auch alle Entwicklungspfade berücksichtigt wurden (Vollständigkeit) und ob diese Pfade inhaltlich und zeitlich logisch begründbar sind (Plausibilität) schließt sich in der letzten Phase des Roadmapping an.

5. Roadmapping in der Anwendung

In der Praxis wird das Roadmapping vorwiegend in den Bereichen Strategische Unternehmensplanung, Technologieplanung, Forschung & Entwicklung sowie Produktplanung eingesetzt. Aber auch in der Trend- und Marktbeobachtung oder Produktionsplanung scheint eine Roadmap Hilfestellungen zu liefern, auch wenn diese nicht dafür prädestiniert erscheint.

Als Informations- und Datenquellen für das Roadmapping dienen Marktanalysen und -studien, die bestehenden Kunden, die Wettbewerber, Hochschulen und Forschungsinstitute sowie behördliche Institutionen bzw. der Gesetzgeber. Nicht zu vernachlässigen sind auch Zulieferer, Verbände oder Berater.

Roadmapping in der Anwendung

Zu den analytischen Methoden, die im Rahmen des Roadmapping zum Einsatz kommen, zählen in der Praxis neben den bereits beschriebenen Kreativitätstechniken auch Technologieradar, Portfolioanalyse, Strategy-Map, Balanced-Scorecard, Quality-Function-Deployment (QFD) oder Technologieatlas u.a.

Als Beispiel sind hier eine Produkt-Roadmap der Daimler AG sowie Elektro-Mobilität-Roadmap der Volkswagen AG abgebildet:

Produkt-Roadmap Daimler AG
Elektro-Mobilität-Roadmap Volkswagen AG

6. Roadmapping – verwandte Methoden

Offensichtlich ist die Verwandtschaft zu anderen Kreativitätstechniken wie z.B. der Delphi-Technik oder der Szenario-Technik gegeben. Und sicherlich gibt es in den Umsetzungen einige Überscheidungen.

Die Delphi-Methode ist im Kern eine Expertenbefragung, führt mehrere Expertenmeinungen zusammen und analysiert diese. Unterschiedliche Einschätzungen bezüglich zukünftiger Ereignisse werden miteinander konfrontiert, um sich ergebende Konvergenzen und Bereichsverengungen der unterschiedlichen Schätzgrößen zu erzielen. Die besten Argumente sollen langfristig überzeugen, aber auch polarisierende Standpunkte und Meinungen können am Ende das Ergebnis sein. Die Prämisse bildet hierbei, dass Experten besser als andere Personen und wiederum mehrere Experten besser als Einzelne die Zukunft vorhersagen. Der Nutzen dieses Ansatzes ist primär heuristischer Natur.

Gegenüber der Delphi-Methode betont das Roadmapping stärker den Anwendungsbezug und ist stärker auf kürzere Prognosehorizonte ausgelegt. Schließlich sollen sich aus Unternehmenssicht konkrete Handlungsempfehlungen ableiten lassen.

Die Szenario-Technik stellt einen Methodenverbund aus quantitativen (z.B. Regressionsanalyse, Trendextrapolationen, ökonometrische Modelle) und qualitativen (z.B. Morphologische Analysen, Analogiebildung, Technologiefolgenabschätzung, Delphi-Technik) dar und bildet damit keinen Ersatz zu traditionellen Prognosemethoden, sondern komplementiert diese. Im Grunde ist ein Szenario auch weniger eine Prognose im Sinne eines erwarteten Umweltzustandes, sondern viel mehr eine beschreibende Aufzeichnung möglicher Umweltzustände. Damit sollen dem Nutzer dieser Technik bestimmte Kausalketten und sich ergebende Handlungspunkte aufgezeigt werden. Ein Szenario setzt sich demzufolge aus bestimmten situativen Parametern zusammen, bezogen auf einen bestimmten Zeitabschnitt und unter Berücksichtigung der Wechselbeziehungen. Je nach Ausprägung lassen sich Szenario-Analysen in rein beschreibende Typen bis hin zu normativ entscheidungsorientierten Typen unterscheiden. Letztere beinhalten größere Überscheidungen zum Roadmapping, wobei auch hier eine Roadmap ausgeprägten prozessualen Charakter hat und auch kürzere Perioden betrachtet.

Sowohl eine Delphi-Befragung als auch die Szenario-Technik können selbstverständlich in die Erstellung einer Roadmap einfließen. Sie und weitere Werkzeuge – wie z.B. Analysen von Patenten und Publikationen, Marktanalysen, Benchmarking, Risikoanalysen – dienen vor allem der Analyse von Marktentwicklungen oder Kundenanforderungen sowie Veränderungen bei Technologie oder Wettbewerbern. Besondere Herausforderung ist dabei, jene Einflussgrößen und Treiber der Entwicklungen zu identifizieren und zu erläutern.

7. Roadmapping - Fazit

Offensichtlich ist Roadmapping ein unverzichtbares Tool in der strategischen Unternehmensführung. Gerade im globalen Wettbewerbsumfeld und unter den enorm kurzen Produktzyklen, respektive schnellen technischen Entwicklungen, stellt eine Roadmap ein bedeutsames Instrument der strategischen Planung dar. Die beinahe freie Skalierung des Betrachtungshorizonts und die umfassende Berücksichtigung aller relevanter Einflussgrößen begründen die uneingeschränkte Einsetzbarkeit des Roadmapping. Es ist zwar keine Garantie, nicht in einer Sackgasse oder einem Abgrund zu enden, aber die Chancen steigen zweifellos, einen erfolgreichen Pfad für die Zukunft zu finden.

Innovationsmanagement – Antrieb für die Marketingstrategie eines Unternehmens

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Beim Innovationsmanagement geht es darum, Innovationen für die Entwicklung und den Erfolg des Unternehmens einzusetzen. Jedes Unternehmen sucht nach Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln. Die Unternehmenslenker und Mitarbeiter sind daher gleichermaßen dazu angehalten, nach Neuerungen Ausschau zu halten und Innovationen zu analysieren, um das Unternehmen voranzubringen.

Innovationsmanagement

"Innovationsmanagement umfasst die Planung, Lenkung und Kontrolle, die VerwProf. Dr. Michael Berneckerertung und Umsetzung von Ideen in wirtschaftlich lohnende Dienstleistungen oder Produkte."

Prof. Dr. Michael Bernecker - Geschäftsführer des Deutschen Instituts für Marketing

Allerdings können auch Innovationen Bedeutung erlangen, die die Struktur eines Unternehmens oder die innerbetrieblichen Prozesse betreffen. Damit ist das Innovationsmanagement ein integraler Bestandteil einer effizienten Unternehmensstrategie.

Innovationsmanagement – was steht im Fokus der Planung?

Innovationen sind für jedes Unternehmen wichtig. Ohne sie kann man keine nachhaltig erfolgreichen Marketingstrategien entwickeln und sich damit auch nicht als wirtschaftlicher „Gesamtorganismus“ weiterentwickeln. Die Folge ist Stillstand, durch den das Unternehmen irgendwann im oft harten Konkurrenzkampf den Kürzeren zieht. Es ist deshalb ein vorrangiges Ziel, nach Entwicklungsmöglichkeiten zu suchen und für das Unternehmen fruchtbar zu machen. Deshalb suchen die für das Innovationsmanagement verantwortlichen Mitarbeiter in allen möglichen Bereichen nach Innovationen und entwickeln eine effiziente Planung zur Durchführung der notwendigen Implementierungsprozesse. Solche Neuerungen lassen sich in den folgenden Unternehmensbereichen entdecken:

  • Produktportfolio
  • Dienstleistungsspektrum
  • Organisationsstruktur
  • Managementprozess

 

Während Innovationen in den ersten beiden Bereichen dazu geeignet sind, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen, so dienen sie in den letztgenannten Bereichen der Strukturen und Prozesse dazu, die unternehmensinternen Abläufe bezüglich ihrer Effektivität und Effizienz zu optimieren. Dies wirkt sich dann wiederum auf die Qualität der Produkte aus.

Innovationsmanagement: Zu berücksichtigende Faktoren

Erneuerungen beziehungsweise Veränderungen werden immer von vielen unterschiedlichen Faktoren beeinflusst. Diese können aus dem Unternehmen selbst stammen oder von außen in einen Innovationsprozess hineingetragen werden. Zu diesen äußeren oder inneren Faktoren gehören:

  • Unternehmenskultur: Werte, Ziele, etc.
  • Marktsegment oder Branche des Unternehmens
  • Kundenstruktur
  • Dienstleistungen / Produkte einschließlich der Herstellungstechnologien
  • Mitarbeiterverhalten: Motivationslage, Teamarbeit, Konkurrenzdenken, etc.
  • Unternehmensstrategie
  • Qualitätsmanagement (gesetzte Standards)
  • Stellenwert von Entwicklung und Forschung
  • Personalmanagement: Bewertungen, Bezahlung, etc.
  • rechtliche Angelegenheiten: Markenschutz, Unternehmensform, etc.
  • Kooperationen

Diese und weitere Faktoren können einen Innovationsprozess vorantreiben, aber auch behindern. Aufgabe des Innovationsmanagements ist es daher, die hemmenden Faktoren weitgehend auszuschalten und die antreibenden zu fördern und einzubinden. Hier ist es wichtig, dass es von Seiten aller Beteiligten eine offene Kommunikation gibt. Die Beseitigung von störenden Faktoren kann für Mitarbeiter mitunter schmerzhaft sein, weil es eventuell einen Eingriff in den eigenen Arbeitsbereich bedeutet, für den sie verantwortlich sind.

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Im Innovationsmanagement von der Idee zur Erneuerung

Man unterscheidet bei Innovationsprozessen grundsätzlich zwischen zwei verschiedenen Formen. Es gibt die sogenannten Closed-Innovation-Projekte. Für diese werden ausschließlich Ressourcen verwendet, die aus dem Unternehmen stammen. Das Gegenstück bilden die Open-Innovation-Projekte, bei denen auch externe Kräfte zum Einsatz kommen können. Sie sind eventuell in der Lage, neue Sichtweisen zu vermitteln. Zudem haben Außenstehende einen objektiven Blick auf den Prozess und sind normalerweise weniger betriebsblind, wie es beispielsweise bei langjährigen Mitarbeitern der Fall sein könnte. Es gibt verschiedene Modelle, wie sich der Prozess von der Idee zur Innovation gestaltet. Einige Experten im Bereich des Innovationsmanagements glauben, dass bezüglich neuer Produkte der Prozess folgendermaßen vonstattengeht:

Controlling durch das Innovationsmanagement

Bei der Umsetzung von Ideen in Innovationen ist ein engmaschiges Controlling durch das Innovationsmanagement notwendig, damit die durchgeführten Schritte so effektiv und geordnet wie möglich vollzogen werden. Dabei kann den Verantwortlichen die sorgfältige Analyse von relevanten Kennzahlen behilflich sein. Hier wird unterschieden zwischen:

  • Absoluten Kennzahlen (z. B. Unternehmensgröße, Personalstärke, Produktionskapazitäten)
  • Relativen Kennzahlen (z. B. Stückkosten, Umsatz je Kunde, Beschäftigungsgrad der Mitarbeiter)
  • Verlaufskennzahlen (z. B. Durchschnittswerte, Trends)
  • Bestandskennzahlen (z. B. Marktpreise, Marktzinssätze, Krankenstand beim Personal)
Business Development Manager

Diese Kennzahlen können Aufschluss über Stärken und Schwächen innerhalb der Innovationsprozesse geben. Sie helfen dem Innovationsmanagement dabei, eventuelle Störfaktoren ausfindig zu machen. Ist dies geschehen, kann man geeignete Gegenmaßnahmen einleiten. Diese sorgen dafür, dass alle investierten Ressourcen, wie Personal oder Material, möglichst effizient und effektiv genutzt werden.

Beim Controlling ist es vor allem wichtig, die relevanten Daten und Kennzahlen fachgerecht zu analysieren. Die Evaluierung sollte deshalb in den kompetenten Händen eines Analysten liegen. Zudem ist Controlling nur dann effektiv, wenn es stetig zum Einsatz kommt. Viele Unternehmen beschäftigen Mitarbeiter, die nichts anderes tun, als in ihrer Funktion als Controller sämtliche Abläufe und Prozesse auf ihre Effektivität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit hin zu überwachen. Nur auf diese Weise lassen sich Schwachpunkte ausfindig machen und beseitigen.

Innovationsmanagement und Marketing – zwei Räder einer Maschinerie

 

Integraler Bestandteil von Innovationsprozessen muss von Beginn an die Marketingabteilung eines Unternehmens sein. Für das Innovationsmanagement kann es nur nützlich sein, diese Abteilung mit einzubinden. Der Marketingmanager beziehungsweise die Marketingabteilung können als Teilnehmer schon ab dem Moment der ersten Ideen darauf hinarbeiten, eine optimale Marketingstrategie zu entwickeln. Selbst für interne Managementprozesse oder strukturelle Veränderung kann die Marketingabteilung eine geeignete Strategie erarbeiten, diese Prozesse oder Strukturen den Mitarbeitern näherzubringen. Auch solche Dinge wollen gut beworben und Interessenten verkauft werden. Zudem sind die Marketingfachleute in der Lage, auf jede Veränderung innerhalb des Prozesses zeitnah zu reagieren und gegebenenfalls ihre Strategie anzupassen.

Innovationsmanagement – Fazit

Innovationen in einem Unternehmen zu finden und sie umzusetzen, ist nicht immer eine einfache Aufgabe. Die für das Innovationsmanagement zuständige Mitarbeiter müssen über bestimmte Fähigkeiten, wie Einfühlungsvermögen, Durchsetzungswillen, Teamfähigkeit, Argumentationsstärke, Kommunikationsfähigkeit und Entscheidungsstärke, verfügen. Diese Eigenschaften helfen dabei, einen Prozess zur Innovationsimplementierung in einem Unternehmen effizient und „mitarbeiterverträglich“ durchzuführen.

Die Personen, die mit dieser Tätigkeit betraut werden, müssen zuverlässig und in hohem Maße vertrauenswürdig sein, weil sie nicht nur in sämtliche Unternehmensbereiche Einblick erhalten, sondern durch ihre Arbeit im Innovationsmanagement auch dazu in der Lage sind, sogar tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen anzustoßen.

#Innovationsmanagement #Entwicklung #Erfolg #Planung

Sprunginnovation – Wie echte Innovationen Märkte verändern!

Sprunginnovation – Wie echte Innovationen Märkte verändern!
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Das Konzept der Sprunginnovation, oder auch disruptiven Innovation, ist seit einigen Jahren auch in der öffentlichen Diskussion angekommen. Wer den Koalitionsvertrag der CDU, CSU und SPD vom Januar 2018 gelesen hat, ist vielleicht über den Begriff der Sprunginnovation gestolpert.

Prof. Dr. Michael Bernecker„Eine Sprunginnovation ist als echte Innovation zu verstehen, die bestehende Produkte, Dienstleistungen und auch Märkte vollständig verändert und so auch neue Märkte, Netzwerke sowie Nutzenwelten und damit auch Geschäftsfelder entstehen lässt.“ – Prof. Dr. Michael Bernecker, GF des Deutschen Instituts für Marketing

Sprunginnovationen beherbergen auf der einen Seite völlig neue Potenziale, da ein komparativer Wettbewerbsvorteil und damit neue Märkte und Marktsegmente entstehen können, die noch unbesetzt sind und damit mehr Wachstum und Rendite versprechen. Andererseits sind Sprunginnovationen aufgrund des Innovationsgrades langfristig zu positionieren und fordern das Marketing deutlich mehr heraus.

Für etablierte Anbieter weisen Sprunginnovationen ein hohes Gefahrenpotenzial auf, da sie die Marktstrukturen massiv verändern und bestehende Geschäftsmodelle obsolet machen.

Sprunginnovation als Abgrenzung der „normalen“ Innnovation

Innovationen werden gemäß ihres Innovationsgrades in Me-too Innovationen, Quasi-Neue Innovationen und Echte Innovationen eingeteilt. In Abhängigkeit vom Innovationsgrad unterscheidet man demnach drei Arten von Innovationen:

  • Mee-Too Innovationen: Bei Mee-too Innovationen handelt es sich um Nachahmungen eines Konkurrenzproduktes ohne oder mit nur geringfügigen Änderungen, wobei dem Kunden ähnliche Problemlösungen eines anderen Anbieters bekannt sind. Die Innovation bezieht sich lediglich auf das Unternehmen, welches die Innovation herausbringt.
  • Quasi-Neue Innovationen: Diese Innovationen und neuen Produkte bieten Weiterentwicklungen von bestehenden Produkte mit Features oder Eigenschaften, die in der Branche oder in diesem Teilmarkt neu sind, aber aus einem anderen Markt oder Segement schon bekannt sind und übertragen werden.
  • Echte Innovationen: Hierbei handelt es sich um ein – für den Nachfrage und den Anbieter gleichermaßen – objektiv neues Produkt oder eine unbekannte Innovation.

Eine Sprunginnovation ist eine echte Innovation, die eine hohe Wirksamkeit in Richtung Wettbewerb und Kunden ausübt und differenziert sich dadurch noch einmal von echten Innovationen. In aller Regel schaffen sie eine neue Erfahrungskurve und liefern so dem Anbieter einen echten Wettbewerbsvorteil.

Online Marketing Manager

Der Konzepttest – Welche Konzepte versprechen den größten Erfolg?

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Wer eine gute, innovative Idee hat, sollte sie auch richtig umsetzen. Das ist jedoch leichter gesagt als getan. Wenn Produkte entwickelt werden, verlieren Designer und Entwickler oftmals den Kunden aus den Augen, sodass das Produkt nach dem Relaunch nicht gekauft wird. Um das zu vermeiden wird der Konzepttest eingesetzt. Aber obwohl sich die Mehrheit der Werbeexperten und Produktentwickler einig ist, dass Konzepttests entscheidend für den Erfolg ihrer Arbeit sind, wird die Methode nur von wenigen genutzt. Wer einen solchen Test durchführt, kann sich jedoch einen echten Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Ein Konzepttest zeigt Ihnen, ob und wie Sie Ihr Konzept optimieren können und inwieweit der Kunde sich für Ihre Marke, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung interessiert. Warum sich ein Konzepttest wirklich lohnt und was dabei getestet wird, erfahren Sie in diesem Blogbeitrag.

Konzepttest

Der Konzepttest – Definition

Ein Konzepttest beschreibt den Pretest eines Marketing- oder Kommunikationskonzepts. Sowohl für klassische Marketingkampagnen als auch für Kampagnen im Online Marketing eignet sich ein Konzepttest. Meist geht es um die Chancen eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung am Markt. Um einen Konzepttest durchführen zu können, muss das Konzept mindestens ausführlich beschrieben werden. In einem Konzepttest werden die Einzigartigkeit und die Akzeptanz gegenüber dem Produkt oder der Dienstleistung untersucht. Weiterhin werden Daten zur Positionierung und Zielgruppensegmentierung erhoben.

Was kann in einem Konzepttest untersucht werden?

Mit einem Konzepttest wird die Akzeptanz der Zielgruppe sowie die Uniqueness des Konzepts getestet. Doch wofür wendet man einen Konzepttest an? Es gibt viele Einsatzmöglichkeiten für den Konzepttest. Zum Beispiel bietet er sich beim Testen von Logos oder eines Webdesigns an. Auch Werbeanzeigen, Angebotsseiten oder Konversionen sowie Preise und Upgrades können damit getestet werden. Mit einem Konzepttest erhält man ein Feedback von der Zielgruppe in einer frühen Phase der Produkt- oder Dienstleistungsentwicklung. Ganze Kampagnen, zum Beispiel ein Social Media Konzept, können ebenfalls Gegenstand eines Konzepttests sein. Für die Produktentwicklung ist ein Konzepttest sehr wichtig, um einen Flop nach dem Produkt-Launch zu vermeiden. Der Konzepttest ermöglicht es, Konzepte schon vor der Marktreife zu optimieren und anzupassen.

Warum sich ein Konzepttest lohnt

  • Stellt Stärken und Schwächen des Konzepts heraus
  • Kann viel Zeit und Geld sparen
  • Ermöglicht optimale Anpassungen noch vor Launch
  • Kann Wettbewerbsvorteile verschaffen

Beim Konzepttest wird eine Idee für ein Produkt oder ein Marketingkonzept im Vorfeld analysiert. Dabei werden die Stärken und Schwächen des Konzepts herausgestellt, sodass diese im Anschluss optimiert werden können. Außerdem wissen Sie danach, ob die Zielgruppe überhaupt Interesse an Ihrer Idee hat. Durch die formalen oder inhaltlichen Änderungen des Konzepts kann die Akzeptanz für die Marke, das Produkt oder die Dienstleistung schon vor der Marktreife entscheidend erhöht werden. Nach einem erfolgreichen Brainstorming im Team gibt es meist besonders viele neue Ideen. Ein Konzepttest eignet sich auch gut dafür, verschiedene Konzepte zu testen und miteinander zu vergleichen. Die Einsatzmöglichkeiten eines Konzepttests sind vielseitig. Es ist dabei offen, ob der Test einfach und schnell abläuft oder mehrmals stattfindet und sehr ausgefeilt ist. Sich von seiner Zielgruppe Feedback einzuholen, kann sich am Ende entscheidend auszahlen.

Welche Fragen sollte ein Konzepttest beantworten?

Ein Konzepttest kann aufgrund seiner vielen verschiedenen Verwendungsmöglichkeiten sehr unterschiedlich aussehen. Dennoch sollten vorher Fragen festgelegt werden, denen man auf den Grund gehen möchte. Zum Beispiel sollte beim Testen einer Werbekampagne ein Konzepttest beantworten, ob sich die eigene Anzeige von denen der Konkurrenz abhebt und ob sie die Aufmerksamkeit der Zielgruppe erregt. Weiterhin sollte man in diesem Fall herausfinden, ob die Marke von potenziellen Kunden erkannt wird und ob sie der Marke vertrauen würden. Außerdem ist interessant, welche Schaltflächen o.ä. einen Rezipienten zum Kauf verleiten würden.

Grundsätzlich helfen die Antworten auf solche Fragen dabei, ein Konzept genauer festzulegen und zu verbessern. Daher ist die Arbeit mit einem Konzepttest meist nicht beendet. Die Optimierung und der Feinschliff starten erst danach.

Der Konzepttest – Ablauf & Beispiel

Der Konzepttest findet in der Testphase des Innovationsmanagements vor dem Produkttest statt. Während es bei dem Produkttest um ein fertiges Produkt geht, handelt der Konzepttest nur von dem Produktkonzept, also den Vorstellungen, die die Zielgruppe auf Basis der Beschreibung entwickelt.

Konzepttest

Innerhalb des Konzepttests gibt es folgende Schritte:

  1. Konzeptauswahl
  2. Auswahl der Testgruppe
  3. Präsentation des Konzepts
  4. Abfrage spontaner Reaktionen
  5. Spezifizierung des Feedbacks
  6. Auswertung und Entwicklung der Empfehlungen

An dem folgenden Beispiel eines Süßwarenherstellers wird ein typischer Ablauf eines Konzepttests deutlich:

Um seine Produktpalette zu vergrößern, möchte ein Süßwarenhersteller ein neues Produkt auf den Markt bringen. Es fehlt jedoch noch die passende Verpackung. Um zu vergleichen, welche Gestaltungsalternative der Produktverpackung die höchste Marktakzeptanz hervorruft, hat er einen Konzepttest in Auftrag gegeben. Das Produkt soll vorerst in Deutschland, Spanien, Frankreich und Österreich gelauncht werden. Die verschiedenen Designkonzepte sollen für jedes der vier Länder getestet werden. Die Skizzen und Designvorschläge aus der Marketingabteilung des Süßwarenherstellers werden für den Konzepttest zur Verfügung gestellt.

Der Konzepttest wird simultan durchgeführt und findet in den Räumen der Agentur oder ihrer Partneragenturen statt. Die Testgruppen aus allen vier Ländern stehen repräsentativ für die Zielgruppe. Alle Testpersonen werden mit Hilfe einer großen Kartei der Agenturen ausgesucht. Die Teilnehmer werden nach Alter, Konsumpräferenz und anderen zielgruppenspezifischen Aspekten (z.B. Elternstatus oder nicht) ausgewählt.

Die Konzepte werden einzeln nach einem standardisierten Verfahren vorgestellt. Der Designansatz wird dazu auf einem Bildschirm gezeigt. Mit Hilfe eines Fragebogens werden die spontanen Eindrücke der Testperson festgehalten. Danach kann die Person ihre Verbesserungsvorschläge und detaillierte Anmerkungen zum jeweiligen Konzept äußern. Jeder Designvorschlag wird dabei für eine bestimmte Zeit eingeblendet, sodass die Ergebnisse aller Standorte gut vergleichbar sind.

Die Agentur wertet die Daten danach aus und entwickelt Empfehlungen für den Süßwarenhersteller. Dieser kann entsprechend der Ergebnisse eine Entscheidung zugunsten einer Verpackungsalternative treffen und ggf. Konzeptanpassungen vornehmen.

Der Konzepttest – Fazit

Ein Konzepttest kann den Erfolg eines Produkts- oder Werbekonzepts entscheidend beeinflussen. Er stellt einen Pretest für Marketingkonzepte dar, der die Akzeptanz der Zielgruppe gegenüber dem Konzept und die Einzigartigkeit der Idee untersucht sowie Daten zur Positionierung und Zielgruppensegmentierung ermittelt. Ein Konzepttest kann, je nach dem, was getestet wird, sehr unterschiedlich aussehen. Er kann in vielen Bereichen des Marketing und der Produktentwicklung eingesetzt werden. Durch den Konzepttest können Ressourcen eingespart werden und das Konzept an die Zielgruppe angepasst werden. Eine Rückmeldung der Zielgruppe zu einem neuen Konzept noch vor der endgültigen Umsetzung zu bekommen, ist somit unbedingt empfehlenswert.

Innovationskraft, Nutzen, Umsetzbarkeit – Mit der INU Formel Innovationen bewerten

Innovationskraft, Nutzen, Umsetzbarkeit – Mit der INU Formel Innovationen bewerten
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Bei Innovationsprozessen entstehen sehr häufig vielfältige Ideen für neue Produkte oder Dienstleistungen. Gerade Brainstormingprozesse oder die Methode 635 produzieren eine Vielfalt von neuen Ideen. Doch welche davon lohnt es sich umzusetzen? Mithilfe der INU Formel können Sie strukturiert und systematisch innovative Ideen bewerten und im Rahmen eines Selektionsprozesses auf Umsetzbarkeit hin aufbauen.

Um eine Idee zu bewerten, die das Potenzial hat, umgesetzt zu werden, diskutieren Sie innerhalb des Innovationsteams den Grad der Innovation, den Nutzen für eine eventuelle Zielgruppe sowie das Umsetzungspotenzial in Ihrer Organisation.

Die INU Formel zur Beurteilung von Innovationen basiert auf drei Faktoren: I, N und U.

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Faktor 1: Prüfen Sie die Innovationskraft (Wie innovativ ist Ihre Idee?)

Der Innovationsgrad einer Idee kann stark differenzieren. Studien haben allerdings sehr deutlich gezeigt, dass echte Innovationen für die Realisierung einen Wettbewerbsvorteil haben und daher einen höheren Umsetzungserfolg bieten. Daher beurteilen Sie die Idee mit folgendem Cluster:

  • Echte Innovation: Echte Innovationen haben das Potenzial, destruktive Veränderungen in einer Branche zu realisieren und haben weitreichende Konsequenzen für bestehende Geschäftsprozesse.

    Produktideen auf diesem Level verändern nachhaltig die Wettbewerbslandschaft, strukturieren neue Produktkategorien, und bieten einen Wettbewerbsvorteil über Jahre hinweg. Echte Innovationen kommen relativ selten vor und stellen Unternehmen und Marktstrukturen vor Herausforderungen, da sie im Markt auch professionell umgesetzt werden müssen.

  • Quasi-neue Produkte: Quasi-neue Produkte bieten neue Eigenschaften, neue Nutzenelemente, die in der Branche noch nicht bekannt sind, werden aber die Branche an sich nicht verändern. Diese treffen auf bestehende Vertriebs- und Kundenstrukturen und werden einen mittelfristigen Wettbewerbsvorteil bieten, haben aber keine nachhaltigen Konsequenzen für das Marktumfeld.
  • Me-Too Produkte: Me-Too Produkte sind Produkte, die einzelne Eigenschaften aufweisen, die neu sind, die unter Umständen manchen Unternehmen neu sind, aber Produkt- und Handelsstrukturen nicht nachhaltig verändern. Sie können einen kurzen bis mittelfristigen Wettbewerbsvorteil bieten und weniger Marketingaktivitäten, um im Markt eingeführt zu werden.

Faktor 2: Prüfen Sie den Kundennutzen (Wird Ihre Idee benötigt?)

Eine echte Innovation, die am Kundennutzen vorbeigeht, ist wertlos. Daher prüfen Sie mit Faktor zwei, wie groß der Kundennutzen Ihrer Innovation ist. Benötigen Kunden diese Innovation?

Welchen Bedarf bedient die ideenbezogene Produktinnovation? Prüfen Sie die folgenden Kategorien:

  • Nutzen- und Wunschbedürfnis liegen beim Kunden vor, d. h. das Produkt oder die Idee zu dem Produkt liefert einen starken Nutzen beim Kunden und es wird aller Voraussicht nach auch für die Problemlösung eingesetzt.
  • Nutzen / Bedürfnis wird vermutet: Eventuell befriedigt der Kunde sein Bedürfnis anderweitig, kennt den Nutzen noch nicht, aber würde bei Nutzenkennung diese Idee / Lösung bevorzugen.
  • Nutzenerwartungen und Bedürfnisse sind noch nicht bekannt, da keine Kundenkenntnis oder Ergebnisse einer Marktforschung vorliegen. Sie werden bei der Produktidee vermutet, wurden aber noch nicht getestet.

Faktor 3: Prüfen Sie die Realisierbarkeit Ihrer Produktidee (können Sie die Idee umsetzen?)

Gelegentlich entstehen bei Innovationsprozessen Ideen und Ansätze, die innovativ sind, einen Kundennutzen aufweisen, aber mit der aktuellen Ressourcenausstattung nicht umsetzbar sind. Dies ist der Grund, warum bestimmte Produktideen in der Schublade verschwinden und nicht umgesetzt werden. Die Möglichkeiten sind nicht da, weil Prioritäten anders gesetzt werden.

Überprüfen Sie daher ihrer Innovation mit folgender Fragestellung: Können Sie die Idee umsetzen?

  • Gute Umsetzbarkeit: Die Idee ist mit bestehenden Ressourcen kurzfristig umsetzbar und stellt keine große Herausforderung an die Organisation.
  • Mittelmäßige Umsetzbarkeit: Die Idee lässt sich umsetzen, bedarf jedoch größerer Investitionen oder Kooperationen und passt dadurch unter Umständen nicht in bestehende Produktions- und Geschäftsprozesse. Sie könnte aber als ausgelagerte Einheit oder in einem Joint Venture umgesetzt werden.
  • Nicht umsetzbar: Die Produktidee ist mit aktuellen Ressourcen nicht umsetzbar, in aller Regel besteht auch keine Ressourcenausstattung, um dies zu realisieren.

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Fazit zur INU Formel

Die INU Formel verknüpft multiplikativ drei wesentliche Eigenschaft von Innovationen, da die schlechte Umsetzung einer der drei Faktoren die Innovation zum Scheitern verurteilt.

Diese Methode dient qualitativ im Rahmen von Innovationsprozessen zur Selektion von Produktideen und wird in der Regel mit anderen Kombinationen und Instrumenten angewandt. Das Verfahren ist einfach anzuwenden, jedoch sehr subjektiv und gilt daher als qualitatives Bewertungsverfahren.

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Business Development Manager (DIM)

 

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