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Kulturveränderung im Unternehmen – Interview mit Klaus Eckrich

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In seinem Buch "Kulturveränderung im Unternehmen: Die verborgene Führungsdisziplin" beschäftigt Klaus Eckrich sich mit dem Managmentkonzept Kulturveränderung. Wir durften dem Autor einige Fragen zum Thema stellen.

Klaus Eckrich - Autor Kulturveränderung im UnternehmenHerr Eckrich, warum ist eine Unternehmenskultur auch für mittelständische Unternehmen von Bedeutung?

Das Konzept der Unternehmenskultur erfährt seinen publizitätsträchtigen Bedeutungszuwachs aktuell durch die Häufung skandalverdächtiger Managementpraktiken bei Großunternehmen. Nicht zuletzt, weil diagnostizierte „mangelnde Unternehmenskultur“ und „verrottete Führungskultur“ direkt mit milliardenschweren Verlusten bei Anteilseignern von Unternehmen (z.B. bei VW, Deutsche Bank, ThyssenKrupp) in Verbindung gebracht werden.

Für mittelständische Unternehmen ergibt sich dagegen der steigende Stellenwert des Kulturkonzepts aus völlig anderen Überlegungen:

Das „Durchwurschteln“ stößt an seine Grenzen. Das für Mittelständler typisch hemdsärmelige „Pack-an“ wird zunehmend ineffektiv. Denn sobald rasantes Unternehmenswachstum mit der Aufstockung von Personal einhergeht ist folgendes zu beobachten: Der für Kleinunternehmen so prägende persönliche Kontakt zu allen Mitarbeitern wird durch die Entwicklung von unpersönlicheren Führungsstrukturen abgelöst.

Die Kultur kommt dann ins Spiel, wenn Geschäftsführung und Leitungskräfte realisieren, dass sie ein gemeinsames, einheitliches Führungsverständnis im Umgang mit dem wachsenden Mitarbeiterkreis brauchen. Die Verantwortlichen stellen fest, dass in größeren Organisationseinheiten Mitarbeiter den Überblick über das Ganze verlieren. Die Klarheit der Aufgaben und Verantwortung leidet. Das Bedürfnis nach mehr Information und besserer Kommunikation steigt, weil der Abstimmungsbedarf mit immer mehr Kollegen zunimmt. Vorgesetzte erleben steigende Führungsspannen als Belastung, weil sie häufiger Irritation, Demotivation und Konflikte bei den Mitarbeitern ausmachen.

Den Verantwortlichen wird somit klar, dass ein „Weiterwurschteln wie bisher“, wie es ein Produktionsleiter einmal treffend auf den Punkt brachte, zwingend durch eine leistungsfähige Führungskultur und eine effektive Kommunikationskultur zu ersetzen ist.

„Wachstumsschmerzen“ werden stärker: Die Phasen, in denen das Unternehmen mit gut vertrauten Großkunden und wenigen Standardprodukten viel Geld verdient, sind irgendwann vorbei. Größer gewordene Mittelständler bekommen es mehr und mehr mit einer Vielzahl von Kunden zu tun, die mit ganz individuellen und sich häufig ändernden Bedürfnissen das Unternehmen vor immer neue Herausforderungen stellen. Wachsen zudem die Anzahl und die Komplexität der Produkte, muss eingefahrene Routinetätigkeit in funktionalen Abteilungen immer mehr durch bereichsübergreifende, zeitkritische und flexible Zusammenarbeit abgelöst werden.

Die Geschäftsführung stellt dann fest, dass Spannungen, Missverständnisse und Konflikte zwischen Mitarbeitern verschiedener Bereiche vor allem an den Schnittstellen zunehmen und zu Wachstumsbremsen werden. Die steigende Notwendigkeit des Zusammenwirkens verlangt nach einer Kultur des Miteinander. Ungelöste Schnittstellenprobleme, die sich immer in mangelnder Zusammenarbeit zeigen, kann sich das Unternehmen mit Wachstumsambition auf Dauer nicht mehr leisten.

Führungskräfte werden zum Bottleneck für Veränderung: Mittelständler mit Ambitionen zum „Hidden Champion“  sehen sich mit zusätzlichen kulturellen Hemmfaktoren konfrontiert. Sobald sie Veränderungen im Unternehmen vornehmen, zeichnet sich immer wieder das gleiche Drama ab: Bei der Umsetzung organisatorischer Veränderungen zeigen sich Führungskräfte von der Aufgabe, die Mitarbeiter ins Boot zu holen, überfordert. Wenn Mitarbeiter Desinteresse oder gar Widerstand gegen Veränderung zeigen, fehlt es den Chefs an Wissen und am Handwerkszeug für den richtigen Umgang mit Menschen, die nicht so wollen, wie die Chefs.

Um die Dynamik im Markt proaktiv anzugehen und die führende Position auszubauen, benötigen Marktführer dringend eine agile Veränderungskultur. Andernfalls laufen sie Gefahr, durch reaktives und obendrein chaotisches Change Management den Anschluss an volatile Marktentwicklungen zu verlieren.

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Wie wird Unternehmenskultur sichtbar?

Die Frage trifft den Kern des Problems: Unternehmenskultur ist vom Wesen her schwer sichtbar und bleibt dem unbedarften Beobachter zunächst verborgen. Das Statement „Culture is like Gravity - You dont' feel it unless you jump” macht deutlich, warum manche Manager die Unternehmenskultur sogar als Mysterium erleben: Kultur ist eine starke aber eben im Verborgenen wirkende Kraft.

Wer als Manager die Kultur sichtbar machen will, geht am besten in drei Schritten vor:

  1. Wichtig ist, die Kultur als impliziten Wirkungsmechanismus in jedweder Organisation anzuerkennen, auch wenn die meisten Organisationsmitglieder dafür keine Antennen haben. Wie bei der Raumtemperatur merkt man nichts davon, solange sie bei angenehmen 21 - 22° liegt. Die Wahrnehmung ändert sich jedoch, wenn die Temperatur unter 21° fällt oder über 22° steigt. Auf die Unternehmenskultur übertragen heißt dies: Man spürt die Kultur erst, wenn Mitarbeiter aneinander vorbei arbeiten, Konflikte entstehen, Kunden häufiger reklamieren oder Terminvorgaben gerissen werden.
  2. Der zweite Schritt besteht darin, die Steuerungsgrößen der Unternehmenskultur zu identifizieren. Kultur kann als Zwiebel mit drei Schichten, bestehend aus Verhaltensweisen, Einstellungen und Werten dargestellt werden. In dieser Metapher steht die Schale als Sinnbild für das Verhalten. Die Schale befindet sich außen und ist deshalb gut sichtbar. Wenn wir die Zwiebel aufschneiden, entdecken wir Schicht für Schicht, dass sich unter der Oberfläche noch mehr verbirgt, z.B. die Einstellungen. Schließlich stoßen wir zum Kern der Sache, den Werten, vor. Einstellungen und Werte sind in der Tat mit bloßem Auge nicht erkennbar. Aber wir können uns – in Analogie zum Aufschneiden der Zwiebel – mit den tiefer liegenden Schichten gedanklich auseinandersetzen und damit greifbar machen.
  3. Der dritte Schritt besteht schließlich aus der Arbeit mit den identifizierten Steuerungsgrößen der Kultur. Das Verhalten kann beispielsweise durch Beobachtung beschrieben werden. Einstellungen und Werte werden durch Befragungen oder Selbstreflektion erkennbar.

Sie setzen sich mit dem Begriff der „unbewussten Inkompetenz“ auseinander. Warum ist dies wichtig auf dem Weg zu einer Unternehmenskultur?

Jedes Unternehmen hat eine Kultur, auch wenn sich niemand aktiv darum bemüht. Diese Erkenntnis führt zum wesentlichen Punkt, nämlich der Frage, ob die Unternehmenskultur effektiv ist oder ob sie für den weiteren Unternehmenserfolg eher einen Hemmfaktor darstellt. Im Kern hat die aktive Kulturgestaltung im Unternehmen mit zwei Aspekten zu tun.  Erstens: Die Änderung im „Umgang der Menschen miteinander“, also z.B. die Art, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter führen, Kollegen miteinander reden oder Geschäftsführer zusammenarbeiten. Und  zweitens: Die Änderung im „Umgang mit den Sachverhalten“, also etwa, wie Innovation ermöglicht, wie Qualitätsproblemen vorgebeugt oder wie mit Kundenanfragen verfahren wird.

Um erfolgreichen, nachhaltigen Wandel im Unternehmen zu erzeugen, müssen sich Führungskräfte und Mitarbeiter auf Lernprozesse einlassen. Nur so ist der veränderte Umgang mit Menschen und Sachverhalten dauerhaft sicher zu stellen. An diesem Punkt kommt die Vorstellung von „unbewusster Inkompetenz“ ins Spiel.

In der Psychologie stellt die Stufe der unbewussten Inkompetenz die erste von vier Lernstufen dar. Umgangssprachlich ist uns der Begriff auch bekannt als „Wir wissen nicht, was wir nicht wissen“.

Verantwortliche im Unternehmen lassen die Chancen des Lernens zu oft ungenutzt. Sie zeigen im doppeltem Sinn Kompetenzlücken. Zum einen sind sie nicht in der Lage, den Kulturwandel so zu gestalten, dass die Kultur dem Unternehmen zu mehr Effektivität und Wettbewerbsstärke verhilft. Zum anderen sind sie sich der Lücken in ihrer Wahrnehmung erst gar nicht bewusst.

Daraus entsteht für das Unternehmen eine gefährliche Situation. Sofern die Geschäftsführung und ihre Teams auf der Stufe der unbewussten Inkompetenz verharren, legt sich Kulturblindheit wie ein Schleier über alle Ebenen und Funktionsbereiche des Unternehmens. Der Blick auf die ureigentlichen Energiequellen und Ursachen des Unternehmenserfolgs bleibt verstellt. Stattdessen schauen die Verantwortlichen nur auf Symptome des Erfolgs, z.B. die Kennzahlen, oder sie reiben sich im Tagesgeschäft auf. Das kann gut gehen – tut es aber meistens nur zufällig oder über einen begrenzten Zeitraum. Sobald die Situation eintritt, in der Wettwerber mit einer effektiveren Unternehmenskultur vorbeiziehen, passiert interessanterweise folgendes: Die Ursache für den Misserfolg wird nicht in der eigenen Inkompetenz gesucht, sondern bei anderen, bevorzugt bei den Kunden, bei den Kapitalgebern oder bei der Politik.

Um das Kulturkonzept gewinnbringend im Unternehmen zu nutzen, ist es also wichtig zu verstehen, wie Kompetenzentwicklung vorangebracht wird. Ausgehend von der unbewussten Inkompetenz bewegt sich der Lernende über die Stufe der bewussten Inkompetenz, gefolgt von der bewussten Kompetenz. Am Ende erreicht der Lernende sogar das Stadium der unbewussten Kompetenz. Kulturwandel, also Veränderung in den Verhaltensweisen, Einstellungen und Werten bedeutet, dass sich das ganze Unternehmen immer wieder in diesen Lernzyklus begibt, wenn neue Herausforderungen zu bewältigen sind.

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Haben Sie vielleicht drei Tipps für diejenigen, die sich an das Thema Unternehmenskultur heranwagen wollen?

  1. Eine Anregung ist aus meiner Sicht, Neugier zu entwickeln. Beim Thema Unternehmenskultur ist dies besonders wichtig, gerade weil das Konzept auf den ersten Blick schwer fassbar und greifbar erscheint. Bei vielen erlahmt deshalb das Interesse, manche trauen sich erst gar nicht, das Thema anzupacken. Wer aber erste Hemmschwellen überwindet, wird belohnt. Denn die Beschäftigung mit dem Verhalten von Vorgesetzten und Mitarbeitern liefert immer Neues und Überraschungen. Entscheider, die den Kulturwandel auch praktisch anpacken, stellen fest, dass sie bei den Mitarbeiten offene Türen einrennen.
  2. Eine weitere Anregung ist vor allem, echte Verbündete für die Gestaltung der Kultur zu suchen. Wer auf sich alleine gestellt ist, hat es schwer. Es braucht Leute mit „affektivem“ Commitment, d.h. Menschen, die den Wandel aus Überzeugung und mit Herzblut mitgestalten. Verbündete zu gewinnen sieht auf den ersten Blick nach einer schwierigen Mission aus. Aber meiner Erfahrung nach gibt es in jedem Unternehmen genügend Menschen, die bereit sind, mit anzupacken und Dinge an der Kultur zu verbessern.
  3. Das „A und O“ für den Erfolg ist: Hand aus der Hosentasche! Kulturgestaltung ist eine schöne Aufgabe, aber eben auch Arbeit. Dafür braucht es die richtige Einstellung, z.B. Konsequenz, sowie Werte, z.B. Disziplin. Wer glaubt, die Kultur „im Vorbeigehen“ mal eben zu ändern, wird nicht weit kommen.

Vielen Dank, Herr Eckrich, für das Interview.

Sie möchten noch mehr erfahren? Im Buch "Kulturveränderung im Unternehmen: Die verborgene Führungsdisziplin" erhalten Sie umfangreiche Einblicke in das Thema Unternehmenskultur und Führung.

Telefonbefragung

Telefonbefragung
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Befragungen über das Telefon galten lange als „quick and dirty“-Methode. Aber Sie haben sich bewährt und sind alles andere als „billig“ und minderwertig. Gerade durch die schnelle Datenerhebung hat eine Telefonbefragung meist eine hohe Aktualität. Hier erfahren Sie alles über die Vor- und Nachteile einer Telefonbefragung.

Telefonbefragung

Telefonbefragung – Definition und Ziel

Die Telefonbefragung ist eine Methode zur Datenerhebung in der Marktforschung. Dabei werden Teilnehmer via Telefon mündlich von einem geschulten Interviewer befragt. Für Blitzumfragen, also schnell durchzuführende Befragungen, eignet sich die Telefonbefragung besonders gut. Meist wird sie computergestützt durchgeführt, so dass der Interviewer die Fragen vorliest und die Antworten direkt in ein Computerprogramm einpflegen kann. Diese Form der Methode wird CATI (Computer Assisted Telephone Interview) genannt. Bei einer telefonischen Befragung darf der Interviewer nicht vom Wortlaut der Fragen abweichen. Jedoch kann er dem Befragten etwas erläutern, wenn dieser unsicher ist oder Fragen hat. Der besondere Vorteil einer Telefonbefragung ist es, dass zusätzliche oder tiefergehende Informationen als bei einer schriftlichen oder einer Online- Befragung erfasst werden können.

99 Telefontipps

Telefonbefragung – Schulung der Interviewer

Vor den Befragungen sollten die Interviewer unbedingt geschult werden, um eine ungewollte Beeinflussung möglichst gering zu halten. Sie müssen auf verschiedene Situationen vorbereitet werden und sich mit den Fragen und Antwortmöglichkeiten vertraut machen. So sollten vorher Situationen durchgespielt werden, in denen ein Teilnehmer z.B. unfreundlich wird oder die Frage nicht beantworten möchte. Damit die soziale Erwünschtheit auf Seiten des Befragten gering bleibt, haben die Interviewer meistens vorgegebene Texte. In der Regel erwarten die Befragten kein Fachwissen vom Interviewer, er sollte jedoch mit den fachlichen Inhalten vertraut sein, um ggf. Fragen beantworten zu können. Grundsätzlich sollten sich die Interviewer im Kontakt mit den Teilnehmern immer freundlich und kompetent verhalten. Gerade der Beginn eines Telefonates, wo der Befragte zur Teilnahme motiviert werden soll, kann eine besondere Herausforderung darstellen.

Lehrgang Gepr. betrieblicher Marktforscher (DIM)

Telefonbefragung – Vorteile

Die telefonische Befragung hat viele Vorteile. Der Teilnehmer bleibt dem Interviewer größtenteils anonym. Außerdem sind Telefonbefragungen eine relativ schnelle Methode. Als Marktforscher muss man z.B. nicht darauf warten, dass schriftliche Befragungen zurückgesendet werden. Durch die schnelle Datenerhebung, kann die telefonische Befragung eine hohe Aktualität aufweisen. Besonders bei der computergestützten Variante der Telefonbefragung, wird dem Interviewer die Erhebung der Daten erleichtert, da sie direkt in digitaler Form vorliegen. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Grundgesamtheit fast vollständig erreicht werden kann, da so gut wie jeder Haushalt einen Telefonanschluss besitzt. Sollte etwas bei dem Befragten unklar sein, kann der Interviewer sofort eingreifen und es klären.

Sie suchen einen Umsetzungspartner für eine telefonische Befragung? Nehmen Sie Kontakt mit unserem Marktforschungsexperten auf!

Bastian Foerster
Herr Bastian Foerster
Tel.: +49 (0)221 - 99 555 10 16
Fax: +49 (0)221 - 99 555 10 77
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Telefonbefragung – Nachteile

Ein Nachteil von Telefonbefragungen ist, dass die Ablehnungsquote in den letzten Jahren gestiegen ist. Die Teilnahmebereitschaft ist stark gesunken. Obwohl die Telefonbefragung weitgehend anonym ist, kann der Interviewer den Befragten dennoch durch seine Stimme, Tonlage etc. beeinflussen. Der Versuchsleitereffekt tritt höchstens in einem sehr geringen Maße auf, kann aber nicht ausgeschlossen werden. Weiterhin ist es für den Interviewer schwierig, die Situation zu kontrollieren. Er weiß nicht, in was für einer Situation sich der Befragte gerade befindet und der Interviewer kann dem Befragten auch nichts Visuelles zeigen. In dieser Hinsicht ist die Telefonbefragung eingeschränkt. Auch nonverbale Reaktionen können so nicht mitaufgenommen werden. Grundsätzlich eignet sich die Telefonbefragung nur für Befragungen mit einer geringen Komplexität, da ein Telefoninterview nicht länger als 15 Minuten dauern sollte.

Vor- und Nachteile von Telefonbefragungen im Überblick

Telefonbefragung

Telefonbefragungen – Fazit

Wie jede Methode der Marktforschung hat auch die Telefonbefragung Vor- und Nachteile. Besonders gut eignet sie sich für Blitzumfragen. Generell kann mit der Telefonbefragung ein großer Teil der deutschen Bevölkerung erreicht werden, auch wenn die Bereitschaft zur Teilnahme gesunken ist. Durch die zunehmende Mobilfunknutzung könnte das in Zukunft jedoch problematisch werden, wenn es weniger feste Telefonanschlüsse gibt. Wenn also wenige oder einfache Informationen über viele Personen hinweg erhoben werden sollen und diese Personen alle einen Festnetzanschluss besitzen, eignet sich die Telefonbefragung hervorragend.

Gregor Jasch – Kreativität als Erfolgsfaktor für Unternehmen. Wie man erfolgreiche Werbung gestaltet!

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Gibt es ein Rezept für Kreativität? In Unternehmen ist Kreativität sowohl für Marketingmaßnahmen als auch für Kommunikationskampagnen gefragt, um aus der Masse herauszustechen und Kunden zu begeistern. Jetzt gibt es sogar ein ganzes Kochbuch für frische Ideen!

Sehr geehrter Herr Jasch, Sie sind als Unternehmer, Speaker und Buchautor aktiv. Ihre aktuelle Publikation „Das Creative Effectiveness Kochbuch“ setzt sich mit der Frage auseinander, wie man Ideen für Marketing und Kommunikationskampagnen methodisch entwickelt. Das ist natürlich auch für uns ein spannendes Thema und interessiert die Leser unseres Blogs. Schön, dass Sie sich Zeit für ein Interview nehmen:

1. In vielen Unternehmen wird Kommunikation sehr faktisch umgesetzt. Wieso ist es aus Ihrer Sicht sinnvoll, kreative Werbung und Kommunikation umzusetzen?

Kreativität ist die härteste Währung im 21. Jahrhundert. Kreative Werbung und Kommunikation schaffen Vertrauen und Unverwechselbarkeit und erzählen Geschichten, die auf einer wahren Erkenntnis basieren, aus ungewöhnlicher Erzähl-Perspektive. Besonders kreative Werbung ist oft auch besonders effizient in der Wirkung – dies wird seit einiger Zeit nun auch in einer eigenen Kategorie unter „Creative Effectiveness“ beim Cannes Lions Festival bewertet.

2. Landläufig wird Kreativität eher als zufälliger Prozess beschrieben. Was ist da Ihre Sicht?

Ich empfehle dringend hier den Einfall über den Zufall bestimmen zu lassen und nicht umgekehrt! Es ist doch speziell in der Industrie einfach unglaublich, wie prozessbasiert und methodisch gearbeitet wird und in der Kreativität soll das anders sein? Tatsächlich gibt es mit der „Creative Effectiveness Methode“ ein System, mit dem nahezu jeder Top-Ideen für Marketing und Kommunikation basierend auf einer Strategie entwickeln kann. Natürlich muss man zuerst die Methode idealerweise unter Anleitung kennenlernen und danach auch üben... wie vieles im Leben.  

Werfen Sie einen Blick in das "Creative Effectiveness Kochbuch" – Hier geht es zum Gratis PDF-Download der Leseprobe: https://www.jasch-gregor.com/download

3. Ist Kreativität wirklich ein Erfolgsfaktor für Werbung oder gilt nicht eher der Satz „Der hässlichste Brief an die richtige Zielgruppe ist effizienter als der schönste Brief an die falsche Zielgruppe“?

Die „Creative Effectiveness Methode“ arbeitet mit folgenden sechs Erfolgsfaktoren: Schnelligkeit, Wahrheit, Verständlichkeit, Fokus, Produkt-/Serviceorientiertheit sowie Auffälligkeit. Es geht also darum nicht nur besonders kreativ sondern auch besonders wirkungsvoll zu kommunizieren. Es geht dabei weniger um eine Diskussion von Schönheit oder Hässlichkeit sondern darum, ein wahres Motiv in der Zielgruppe — das WAS —emotional richtig anzusprechen und dazu mit einer Geschichte oder einer Erkenntnis aus ungewöhnlichem Blickwinkel – dem WIE – zu verbinden. Damit entwickeln Sie Neugierde und verkoppeln Information mit Emotion und bleiben lange in Erinnerung.

4. Haben Sie zwei Tipps, die eine Kommunikationsabteilung anwenden kann, um bessere Kommunikationsmaßnahmen zu erstellen?

Nehmen Sie sich die Zeit gemeinsam mit Ihren Entscheidern und den Kollegen aus den diversen Abteilungen sich ganz klar darauf zu einigen WAS die primäre, zentrale Botschaft ist, die Sie kommunizieren wollen. Solange Sie intern dazu keine Einigkeit haben, haben Sie noch kein Fundament der Kampagne. Erst danach sollten Sie sich über kreative Umsetzungen des WIE begeistern und diese diskutieren.

5. Oftmals entscheiden Manager über Kommunikationsmaßnahmen aus dem Bauch heraus. Wie ist da Ihre Empfehlung?

Mir ist ein Manager, der aus dem Bauch entscheidet ja viel lieber, als einer der es an die Marktforschung weiterleitet und die Verantwortung delegiert. In der „Creative Effectiveness Methode“ gibt es sieben Entscheidungskriterien, die auch jeder Manager sofort abfragen kann: Richtigkeit, Klarheit, Risiko, Größe (Big), Inspirationskraft, die Dynamik der Idee sowie Stolz. Entspricht die Idee allen genannten Kriterien? Falls nicht, sollte sie entsprechend verändert werden Vielen Dank für das Interview.

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Das DIM im HRS-Interview zur Digitalisierung, Mobilität und Nachhaltigkeit der Städte

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Nicht nur Privatpersonen und Unternehmen stehen im Rahmen der Digitalisierung vor Veränderungen. Auch Städte müssen sich neuen Entwicklungen anpassen und für die Zukunft gewappnet sein. Insbesondere die Themen Digitalisierung, Mobilität und Nachhaltigkeit spielen dabei für Städte eine entscheidende Rolle. Dies hat auch das Hotelportal HRS erkannt und sieben Digital-Experten zu Ihren Erfahrungen und Meinungen als Businessreisende zum Fortschritt der Städte befragt. Auch Prof. Dr. Michael Bernecker vom DIM hat hierzu Stellung bezogen und seine Erfahrungen erläutert. Dabei nimmt Köln als eine der digitalsten Städte in Deutschland eine positive Rolle ein, doch auch hier gibt es noch Nachbesserungsbedarf, gerade im Verkehr.

Das gesamte Interview und weitere Expertenmeinungen finden Sie hier: https://www.hrs.de/hotel/unterwegs/clever-reisen/digitalisierung-mobilitaet-und-nachhaltigkeit-digitale-experten-im-interview/

versicherungsvermittlercheck.de – Interview mit Sebastian Heithoff

versicherungsvermittlercheck.de – Interview mit Sebastian Heithoff
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Sebastain Heithoff - Versicherungsberatercheck

Mit „versicherungsvermittlercheck.de“ geht am 01. Februar 2017 eine neue Online-Plattform live, die es sich zur Aufgabe gemacht hat, mehr Transparenz in die Versicherungsberatung zu bringen. Unser Team vom Deutschen Institut für Marketing hat das Projekt auf einer Online-Plattform umgesetzt. Wir haben mit Sebastian Heithoff gesprochen, der die Online-Kommunikation und das Marketing von versicherungsvermittlercheck verantwortet.

 

Sehr geehrter Herr Heithoff, Sie sind als Marketingleiter für die Vermarktung des Portals versicherungsvermittlercheck.de zuständig. Können Sie etwas zum Hintergrund der Seite sagen? Wer steht hinter versicherungsvermittlercheck.de und wie entstand die Idee?

Hinter versicherungsvermittlercheck.de steht die vbc Gesellschaft für Qualität im Versicherungsvertrieb mbH. Die Online-Plattform ist das erste Projekt des Startups, aber es sind für die Zukunft noch weitere geplant. So kam auch der umständliche Name zustande.

Die Idee lieferte eine Führungskraft aus dem Versicherungsvertrieb, die nach langjähriger Erfahrung eine Marktlücke entdeckt und so die Grundlage für versicherungsvermittlercheck.de geschaffen hat. Daraufhin wurde die vbc Gesellschaft für Qualität im Versicherungsbetrieb gegründet und das Konzept ausgearbeitet. Bei der Entwicklung der benötigten Funktion für die Plattform waren Versicherungsexperten im Prozess beteiligt. Für die Umsetzung des Online-Portals haben wir uns mit dem Deutschen Institut für Marketing den optimalen Partner mit Erfahrung im Online-Marketing an unsere Seite geholt.

Was unterscheidet versicherungsvermittlercheck.de von anderen Bewertungsportalen?

Uns von den Wettbewerbern zu unterscheiden, war das Hauptziel beim Entwicklungsprozess. Zunächst ist versicherungsvermittlercheck.de ein Portal, bei dem die Versicherungsvermittler als Personen im Fokus stehen. Für die Kunden ist es nicht direkt relevant, bei welcher Gesellschaft diese angestellt sind. Kontakt haben sie mit dem Berater, deswegen können auf unserem Portal die Berater unabhängig und direkt bewertet werden. Es gibt allerdings auch weitere Unterscheidungspunkte zu anderen Portalen. Zunächst bildet versicherungsvermittlercheck.de ausschließlich das Thema Versicherungsvermittlung ab.

Die Möglichkeit, objektive fachliche Qualitätskriterien einzubinden, macht den Versicherungsvermittlercheck in der Versicherungsbranche auch einzigartig. Die Vermittler haben die Möglichkeit, Zertifikate zu Zusatzqualifikationen darzustellen und die Kunden können ihren Berater gezielt nach diesen auswählen. So unterstützen wir die Weiterbildungsinitiative „gut beraten“, da die gesammelten Weiterbildungspunkte so auch für den Kunden sichtbar werden.

Warum sollten Versicherungsvermittler Ihre Seite nutzen? Welchen Mehrwert stellt sie dar?

Für Versicherungsvermittler ist unser Portal ein optimales Marketinginstrument. Mit dem eigenen Profil können sie sich für qualitativ hochwertige Leads präsentieren.

Die Buchung eines Profils ist bereits kostenfrei möglich, für erweiterte Möglichkeiten fallen Jahresbeiträge an. Da die Jahresbeiträge Festpreise darstellen, zu denen keine weiteren Kosten durch beispielsweise Klickzahlen entstehen, können die Berater kostengünstig mit Ihrem Qualitätssiegel werben.

Die Kundenanfragen, die die Vermittler über die Seite bekommen, sind qualitativ hochwertig, da bereits eine Vorselektion durch die Kunden selbst stattgefunden hat. Durch die Möglichkeit der Kunden, direkt nach bestimmten Qualifikationen zu suchen, erhalten die Berater hochwertigere Leads als es über andere Wege der Fall ist.

Und was lockt die Kunden auf die Plattform?

Die Suche nach einem passenden Versicherungsvermittler kann sich sehr umständlich gestalten. Auf versicherungsvermittlercheck.de können Interessenten gezielt nach den Qualifikationen suchen, die der gewünschte Berater besitzen soll. So finden sich Experten für ganz individuelle Problemstellungen, zu denen direkt Kontakt aufgenommen werden kann.

Welche Möglichkeiten stehen den Versicherungsvermittlern hinsichtlich der Darstellung auf versicherungsvermittlercheck.de zur Verfügung? Welche buchbaren Pakete werden angeboten?

Auf versicherungsvermittlercheck.de gibt es für die Berater drei Möglichkeiten:

  • Ein kostenfreies Grundprofil mit Bewertungsfunktion, das grundlegende Informationen zum Berater enthält.

  • Das Profil Plus kostet den Vermittler 450€ pro Jahr. Zusätzlich zum Grundprofil enthält es die Kontaktfunktion, Fotos der Agentur und das Siegel von vbc, welches als Werbeinstrument verwendet werden kann.

  • Das Profil Premium bietet darüber hinaus eine Standortkarte und sämtliche Qualifikationen. Für einen Jahresbeitrag von 600€ können außerdem Videos eingebunden werden.

 

Buchen Sie jetzt Ihr Profil bei versicherungsvermittlercheck.de

Erzählen Sie uns doch zum Schluss noch, weshalb Sie so fest an den Erfolg von versicherungsvermittlercheck.de glauben.

Unser Online-Portal hat für diese Branche definitiv eine USP (Unique Selling Proposition), die sicherlich zu einem erfolgreichen Website-Launch führt. Auf versicherungsvermittlercheck.de finden zwei Zielgruppen auf eine Art und Weise zueinander, die für beide Seiten sehr erfolgversprechend ist. Interessenten bietet der Versicherungsvermittlercheck qualifizierte Kontakte zu Versicherungsberatern für individuelle Probleme. Die Vermittler gewinnen über die Plattform qualifizierte Leads, insbesondere da die potenziellen Kunden selbst nach bestimmten Kriterien im Vorfeld eine Auswahl treffen.

 

Genau wie Herr Heithoff, sind wir vom DIM von der Idee von versicherungsvermittlercheck.de überzeugt und freuen uns auf den Launch am 01.02.2017.

 

Sie benötigen auch Hilfe bei Ihrem Website-Launch? Wir helfen Ihnen gerne!

Kurzinterview Social Media in der Bankbranche

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Am 14.09.2011 fand der Branchenkongress CRMforBANKS im Kölner RheinEnergieStadion, ausgerichtet vom Bankingclub, statt. Ca. 70 Teilnehmer aus dem Bankenumfeld liesen sich durch die Expertenvorträge inspirieren und tauschten sich beim anschließenden Networking über ihre Erfahrungen aus.

Unser Projektleiter Felix Beilharz hielt an diesem Tag den Eröffnungsvortrag. Sein Thema "Kunden binden mit Facebook & Co.". In dem Vortrag zeigte er verschiedene Praxisbeispiele von Banken auf, die Social Media Marketing für die Kundenbindung erfolgreich einsetzen. Außerdem stellte er eine Strategie vor, die (nicht nur) Banken nutzen können, um die Kundenbindung über Social Media zu verbessern.

Übrigens: am 05. und 06. Oktober besteht wieder die Möglichkeit, einen Vortrag von Felix Beilharz zu erleben. Beim Kongress "ONLINEMARKETINGforBANKS" lautet das Thema dieses Mal: Online-Marketing-Strategien!

Einsatzmöglichkeiten des DiSG-Modells

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Das Persönlichkeitsmodell DiSG® bietet zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten in der Personalentwicklung, im Marketing und Vertrieb.

Vor einigen Tagen haben wir daher den Produktmanager für DiSG®, Sebastian Link, dazu befragt.

Er beschreibt wie das Deutsche Institut für Marketing DiSG® für sich entdeckte und welche Vorteile DiSG® auch für das Marketing besitzt.

Herr Link, das Thema Persönlichkeitsmodelle erscheint auf den ersten Blick nicht wirklich ein Marketingthema zu sein. Wieso nimmt sich das Deutsche Institut für Marketing diesem Thema an?

Das hat sich ganz einfach aus der täglichen Beratungsarbeit heraus ergeben. Eine Kernkompetenz des Deutschen Instituts für Marketing besteht in der Analyse und Optimierung von Marketingprozessen. Nach dem Abschluss eines Projektes liegt uns immer sehr viel daran, dass die neu modellierten Prozesse auch in der Praxis Einzug finden. Dabei spielen die Mitarbeiter natürlich die tragende Rolle. Nehmen sie den Prozess nicht an oder verstehen sie diesen nicht, so verpuffen die Optimierungsmaßnahmen. Das Ergebnis sind gefrustete Projektbeteiligte. Es bestand für uns somit Handlungsbedarf die Implementierung der Prozesse ebenfalls zu gestalten und zu begleiten.

Und das führte sie zu DiSG®.

Nein, so schnell ging das nicht. Wir haben zuerst die Implementierung genauer analysiert. Das Ergebnis war durchaus erstaunlich. Die Mitarbeiter waren durchaus gewillt die neuen Prozesse anzunehmen. Die Herausforderung für jeden einzelnen bestand eher darin seinen Beitrag innerhalb der Prozesskette zu finden und mit den anderen Beteiligten zu kommunizieren.

Wie meinen Sie das?

Nehmen wir ein Beispiel. Innerhalb eines Marketingprozesses wartet Mitarbeiter B auf Informationen zur Bearbeitung einer Aufgabe von Mitarbeiter A. Dieser liefert die Informationen weit vor dem Abgabetermin. Allerdings gehen die Informationen über den rudimentären in den Prozessbeschreibungen festgehaltenen Status nicht hinaus. Mitarbeiter B spricht nun Mitarbeiter A mehrmals auf den geringen Umfang der Information an. Dieser reagiert nur mit Kopfschütteln und verweißt auf die schnellstmögliche Umsetzung des ganzen Prozesses.

Das heißt die beiden Mitarbeiter verstehen den Prozess unterschiedlich?

Nicht ganz. Es ist eher so, dass beide unterschiedliche Anforderungen an eine Arbeitsumgebung haben. Mitarbeiter A agiert gerne ergebnisorientiert während Mitarbeiter B auf Genauigkeit großen Wert legt. In dieser Hinsicht unterscheiden sich Ihre Persönlichkeiten. Dieser Unterschied führt in der Praxis oft zu großen zwischenmenschlichen Reibungspunkten, die wiederum den Prozess und das Ergebnis signifikant nachteilig beeinflussen. Ich übertreibe jetzt absichtlich: Mitarbeiter A befindet Mitarbeiter B als kleinkariert und Mitarbeiter B sieht in Mitarbeiter A einen oberflächlichen Erfolgsmenschen. Es geht nicht mehr um den Prozess, sondern um gegenseitige Ablehnung.

Also verhindern unterschiedliche Charaktere die perfekte Umsetzung von Prozessen. Das bedeutet, dass nur ähnliche Persönlichkeiten einen Prozess gut umsetzen. Ganz nach dem Motto: Gleich und gleich gesellt sich gern.

Genau das galt es zu überprüfen. Schließlich würde dies bedeuten, dass Marketingabteilungen nur mit gleichen Persönlichkeiten funktionieren. Die Realität beweißt uns ja tagtäglich das Gegenteil. Wir nahmen uns dieses Problems an und suchten nach einem Tool, welches uns diese Unterschiede in einfacher Weise analysierte und darlegte. Dabei lag uns nie ein sehr ausführliches Profiling im Sinn. Wir suchten nach einem einfach zu verstehenden und von allen Prozessbeteiligten leicht zu nutzenden Instrument.

Und wurden bei DiSG® fündig:

Absolut. Dieses Modell verfügt über die nötige Tiefe aber auch über die angebrachte Klarheit um schnell Anwendung zu finden. Es erklärt wie unterschiedliche Persönlichkeiten sich motivieren lassen, kommunizieren, Ängste besitzen, etc. Die zwischenmenschlichen Spannungen lassen sich somit analysieren, adressieren und abbauen. Der Prozess gewinnt an Qualität.

Was für eine Auswirkung hat dies auf die Mitarbeiter?

Eines möchte ich vorneweg nehmen: Jeder Mensch ist O.K. so wie er ist. Wir reden hier nicht von einer Persönlichkeitsänderung. Nichts läge uns ferner. Dies wäre auch nicht Ziel führend. Nehmen wir wieder unser Beispiel. Es ist gut, dass Mitarbeiter A viel an der schnellen Umsetzung des Prozesses liegt. Ebenso wichtig zeigt sich aber auch die Tatsache, dass Mitarbeiter B eine hohe Ergebnisqualität möchte. Das Ziel liegt darin, diese beiden Ausprägungen zu kombinieren und in Einklang zu bekommen. Dazu muss ein gegenseitiges Verständnis für beide Persönlichkeiten vorliegen. Mitarbeiter A sollte erkennen, dass Mitarbeiter B seine Anforderungen an Genauigkeit nicht gegen ihn persönlich richtet, sondern dies eine Ausprägung seiner Persönlichkeit darstellt. Umgekehrt stellt die Ergebnisorientierung von Mitarbeiter A keinen direkten Angriff auf die Arbeitsweise von Mitarbeiter A dar. Die Erstellung eines DiSG®-Persönlichkeitsprofil für beide Mitarbeiter kann dies bewerkstelligen. Wissen die beiden von den Persönlichkeiten des anderen, wendet sich die Kommunikation wieder dem Prozessinhalt und nicht dem Streit zu.

Wie wäre dann die Lösung für die Zusammenarbeit in unserem Beispiel?

Ziemlich einfach. Mitarbeiter A nimmt sich etwas mehr Zeit für die genauere Aufbereitung der Informationen und Mitarbeiter B gibt sich mit den vorhandenen Informationen zufrieden und fragt nicht mehrmals bei Mitarbeiter A nach. DiSG® hilft dabei das wichtige Verständnis füreinander zu generieren. Für beide bedingt es nur eine kleine Anpassung Ihres Verhaltens. Die Frustration auf beiden Seiten sinkt und die Motivation den Prozess voranzutreiben steigt.

Was hat sie schließlich dazu motiviert, selbst DiSG®-Trainer auszubilden?

Der Einsatz von DiSG® in der Prozessoptimierung hat uns einfach überzeugt. Auch sehen wir viele weitere Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen. Weiter stellt das Trainingsgeschäft eines unserer Hauptstandbeine im Deutschen Institut für Marketing. Der Schritt DiSG® selbst zu trainieren liegt also nahe.

Und welches sind diese Einsatzgebiet für Marketing- sowie andere Unternehmensabteilungen?

Es gibt meiner Meinung nach vier Haupteinsatzgebiete: Bei der Mitarbeiterführung, im Verkauf, beim Teambuilding und bei der Team- bzw. Prozesskommunikation. Beim Teambuilding erhalten Mitarbeiter mit fachlichem Know-how bereits spezifische Aufgaben die Ihren Persönlichkeiten am ehesten entsprechen. Bei den anderen drei Themen gilt es vor allem die Kommunikation und das Arbeitsumfeld zu optimieren.

Aber im Verkauf kann ein Außendienstmitarbeiter nicht von einem Kunden verlangen erst ein Persönlichkeitsprofil zu erstellen bevor er mit ihm redet?

Nein (lacht), natürlich nicht. Ein großer Vorteil von DiSG® besteht in der Selbstreflektion und dem Erkennen des eigenen Auftretens, der eigenen Fremdwahrnehmung. Versteht der Außendienstmitarbeiter wie andere Personen ihn wahrnehmen, kann er sein Verhalten - nicht seine Persönlichkeit - gegenüber dem Kunden gegebenenfalls anpassen. Arbeitet der Mitarbeiter häufiger mit DiSG® entwickelt er mit der Zeit auch ein Gefühl für die Persönlichkeit anderer Menschen. Kunden lassen sich somit auch persönlichkeitsorientiert ansprechen.

Vielen Dank für das Gespräch!