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ABC-Analyse – Strukturiert Entscheidungshilfen ableiten

ABC-Analyse – Strukturiert Entscheidungshilfen ableiten
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Die ABC-Analyse ist eine der ältesten Analysemethoden um Kunden zu klassifizieren und dient als Entscheidungshilfe für die Unternehmensleitung. Mit Hilfe der Analyse wird untersucht, welche Bereiche und Kunden eine hohe wirtschaftliche Bedeutung haben, auf die sich dann das Management konzentrieren kann. Die Ergebnisse können in verschiedenen Abteilungen wie Vertrieb oder Produktion genutzt werden und liefern Informationen, ob Maßnahmen delegiert oder selbst ausgeführt werden sollten. Da zahlreiche Varianten existieren, erfolgt zunächst die Darstellung der Grundkonzeption. Im Rahmen der Darstellung der Informationsaspekte erfolgt die Analyse, welche Daten für die Ausführung benötigt werden und in welcher Form sie bereitgestellt werden sollten. Der Aktionsaspekt zeigt auf, wie Ergebnisse der Analyse verwendet werden können.

ABC-Analyse

Grundkonzeption der ABC-Analyse

Die klassische ABC-Analyse wird von den meisten CRM-Systemen angeboten und von den meisten Anwendern auch gefordert und eingesetzt. Die ABC-Analyse stellt ein mathematisches Verfahren dar, dass auf dem Grundkonzept basiert, dass zwischen der Menge und der Wertgröße ein negativer Zusammenhang besteht. Grundsätzlich werden Prozesse gesucht, die mit einem geringen Mengenanteil einen hohen Wertanteil generieren. Das heißt, eine geringe Anzahl von Kunden trägt zu einem großen Anteil des Umsatzes bei. Dieser Sachverhalt ist auch als 80/20-Regel oder Pareto-Prinzip bekannt. Anhand des Ergebnisses werden drei Klassen bzw. Kundengruppen gebildet (A,B,C), die einen Aufschluss über die Verteilung geben. Ausnahme sind zwei Situationen, die sich mit der ABC-Analyse nicht darstellen lassen:

  • Ein Kunde erwirtschaftet den gesamten Umsatz.
  • Alle Kunden erwirtschaften den gleichen Umsatz.

In allen anderen Fällen sind die Ergebnisse der ABC-Analyse umsetzbar.

ABC-Analyse

Ablauf einer ABC-Analyse

Voraussetzung für die Durchführung einer ABC-Analyse ist die Qualität der Ist-Daten. Sie sollten verrechenbar und über die selben Zeitperioden sein. Um daraus Handlungsempfehlungen für das Management abzuleiten, bedarf es zudem Soll-Daten. Die Erstellung einer ABC-Analyse kann mit folgenden Schritten erfolgen.

  1. Ermittlung der aggregierten Erfolgsgrößen für jeden Kunden. Der Gesamtumsatz eines jeden einzelnen Kunden wird für das vergangene Geschäftsjahr erhoben.
  2. Ermittlung des relativen Anteils eines Kunden am Gesamterfolg. Um den Beitrag eines jeden einzelnen Kunden zum Gesamterfolg des Unternehmens zu erfassen, wird der Jahresumsatz des Kunden durch den Jahresumsatz des Gesamtunternehmens dividiert.
  3. Sortierung mit fallenden Erfolgsanteilen. Die relativen Umsatzanteilen werden sortiert und zugleich aggregiert um die Datenbasis für die Klassifikation zu liefern.
  4. Durchführung der Klassifikation. Die aggregierten relativen Umsatzanteile dienen der Identifikation für die Klassifizierung des Kunden. Üblicherweise wird vorgeschlagen, dass alle Kunden bis zu einem Umsatzanteil von 80% als A-Kunden eingestuft werden. Durch die vorangegangene Sortierung sind dies die größten Kunden. Alle Kunden bis zu 95% sind B-Kunden und die letzten 5% des Umsatzes repräsentieren die C-Kunden.
  5. Darstellung des Kundenprofils mit einer Konzentrationskurve

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Jonas Gran DIMHerr Jonas Gran

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Die ABC-Analyse in der Praxis

Um die ABC-Analyse im Kundenmanagement sinnvoll anzuwenden, sollte man folgende Fragen bei der Analyse klären:

  • Welche Kennzahlen (Umsatz, DB, Kunden, Aufträge,..)  sind für unsere Strategie wirklich relevant?
  • Wie wollen wir mit den Ergebnissen umgehen?
  • Sind die Clusterungen strategisch relevant oder gibt es Ausnahmeregelungen?
  • Welche Maßnahme wollen wir, welchen Segmenten zuordnen?
  • Welche organisatorischen Konsequenzen ist die Umsetzung verbunden?

Maßnahmenempfehlung für die einzelnen Kundenklassen

Grundsätzlich lassen sich in der ABC Analyse zwei elementare Aspekte unterscheiden. Der Informationsaspekt und der Aktionsaspekt. Im Rahmen des Informationsaspektes geht es primär darum, die Kunden zu clustern und grundsätzlich zu segmentieren. Für die effiziente Bearbeitung der Kundenklassen müssen Aktionsprogramme formuliert werden, die spezifische Bearbeitungsstrategien zulassen (Aktionsaspekt).

Informationsaspekt der ABC-Analyse

Bei der Ausführung der ABC-Analyse werden zwei wesentliche Informationen benötigt: Sowohl die zu analysierenden Erfolgsgröße als auch Klasseneinteilung ist zu bestimmen. Grundlage der Kundenbewertung ist eine quantitative Erfolgsgröße. Dies ist häufig der kumulierte Jahresumsatz, oder der erwirtschaftete Deckungsbeitrag. Der kumulierte Jahresumsatz weist den Vorteil auf, dass er mit Hilfe einer IT-gestützten CRM-Lösung die Bewegungsdaten ermitteln kann. Um möglichst exakte Daten zu erhalten, kann allerdings nur auf das vorangegangene Wirtschaftsjahr zurückgegriffen werden. Generiert das System im laufenden Jahr einen Datenbestand für die Auswertung, dann ist der Umsatz pro Kunde zu differenzieren.

  • Bezeichnung
  • Charakterisierung
  • Geplanter Umsatz
  • Umsatzplanung für den Kunden, die bei Jahresgesprächen festgelegt wurden
  • Umsatz inkl. Auftragsbestand
  • Getätigter Umsatz, zuzüglich des bewerteten Auftragsbestandes
  • Umsatz inkl. Forderungen
  • Umsätze die getätigt wurden, für die entweder ein Zahlungseingang oder eine Forderung vorliegt
  • Umsatz mit Zahlungseingang
  • Umsatz des laufenden Jahres, bei dem die Rechnungsposten bereits bezahlt wurden

Die Bestimmung der Kategoriengrenzen sollte so erfolgen, dass die Kundenklassen innerhalb relativ homogen sind und zwischen den Klassen Heterogenität existiert. Dabei ist zu beachten, dass die Anzahl der A- und B-Kunden naturgemäß nicht zu groß sein darf, da ein effizienter Mitteleinsatz ansonsten kaum noch möglich ist. In der betrieblichen Praxis existiert neben der quantitativen Form auch eine qualitative ABC-Analyse, in der die Einstufung in A-, B- oder C-Kunden von einem einzelnen Außendienstmitarbeiter vorgenommen wird. Viele CRM-Lösungen weisen dafür Auswahlfelder auf, in denen der Anwender angeben kann, wie er einen einzelnen Kundendatensatz bewertet.

Aktionsaspekt der ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist nicht nur ein Analyseinstrument, sondern bietet auch Ansatzpunkte für die konkrete vertriebliche Kundenbetreuung. Die ABC-Analyse bietet sowohl strategische als auch operative Impulse für die konkrete Marketing- und Vertriebsarbeit.

Strategisch stellt sich die Frage, wie das Erlösmodell eines Unternehmens strukturiert sein soll. Fokussiert sich das Unternehmen auf einige wenige Kunden, dann steigt tendenziell der Anteil der A-Kunden bzw. sinkt der Anteil der C-Kunden. Damit nimmt zwar tendenziell die Profitabilität zu, da sich die Marketing- und Vertriebskosten reduzieren lassen, weil man weniger Kunden zu betreuen hat. Gleichzeitig steigen jedoch die Abhängigkeit und das Risiko im Kundenstamm. Geschäftsmodelle, die unabhängig von einzelnen Kunden sind, haben viele Kunden mit ähnlich großen Auftragsvolumina, womit sich die sogenannte Hüllkurve der ABC-Analyse immer mehr der Diagonalen annähert. Einzelne Kunden sind damit nicht mehr so elementar wichtig für das Unternehmen und die Abhängigkeit von diesen verringert sich. Gleichzeitig sind die Marketing- und Vertriebskosten jedoch höher, da mehr Kunden betreut werden müssen.

Operativ lassen sich aus der ABC-Analyse konkrete Ansatzpunkte für die Kundenbearbeitung ableiten.

A-Kunden: A-Kunden sind in aller Regel wichtig für das Unternehmen, da sie einen relativ hohen Umsatzanteil auf sich konzentrieren. Meist wird diese Kundengruppe dem Key Account Management zugeordnet. Aufgrund der Bedeutung des Kundenkreises für das Unternehmen werden diese Kunden spezifisch betreut und auch gezielt entwickelt. Eine verstärkte Kundenbindung, spezifische Angebote und Preismodelle für diese Kunden werden häufig mit dem Direktvertrieb gekoppelt.

B-Kunden: B-Kunden sind häufig Potenzial- oder Entwicklungskunden. Ihr Umsatzanteil ist noch nicht groß genug, um im Key Account Management betreut zu werden, aber schon groß genug um in der Prozessbetrachtung attraktiv zu sein und auch die Profitabilität stimmt in aller Regel. Entwicklungsmaßnahmen für dieses Kundensegment laufen häufig darauf hinaus, diese zu A-Kunden zu entwickeln. Durch Trading-Up, Cross-Selling oder gezielte Bündelungsmaßnahmen, um die Lieferanteile zu erhöhen, steigt die Bedeutung dieser Kunden langfristig.

C-Kunden: C-Kunden sind häufig Kleinkunden oder auch Neukunden. Diese werden oftmals digital oder automatisiert betreut. Mit geringen Prozesskosten in der Auftragsbearbeitung lassen sich so auch mit C-Kunden Erträge erwirtschaften. Gleichzeitig können C-Kunden im indirekten Vertrieb betreut werden und haben trotzdem das Potenzial für die Entwicklung zum B-Kunden.

Die Maßnahmenplanung und Entwicklung dieser Kundensegmente lässt sich strategisch im Customer Relationship Management (CRM) klären und von Vertrieb und Marketing umsetzen.

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Kritische Auseinandersetzung mit der ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist relativ einfach durchzuführen und verringert die Komplexität in der Planung. Eine Integration in IT-gestützten CRM-Lösungen ist auch möglich. Die Datenbereitstellbarkeit sollte auf der Basis der vergangenheitsbezogenen Umsatzdaten kein Problem darstellen. Durch die Einfachheit in der Anwendung und anschauliche Darstellung hat die Analyse eine große Akzeptanz in der Praxis. Außerdem führt die ABC-Analyse dazu, dass der Ressourceneinsatz optimiert und effizienter wird. Die wesentliche Kritik an der ABC-Analyse richtet sich an die vergangenheitsbezogene Grundstruktur. Die Methode ist statisch und nicht dynamisch angelegt. Daraus resultiert, dass wichtige Fragestellungen für ein zukunftsorientierte Handeln nicht beantwortet werden:

  • Wird ein C-Kunde vielleicht in Zukunft ein A-Kunde?
  • Wie attraktiv ist der Kunde für das Unternehmen?
  • Lohnt sich der Mitteleinsatz bei einem Kunde langfristig?
  • Wie lassen sich die Ertragspotentiale frühzeitig erkennen?

Fazit: ABC-Analyse

Die ABC-Analyse bietet sieht als einfach zu bedienendes Tool an, um aus den Ergebnissen zu den Mengen- und Wertanteilen Maßnahmen zu planen und einen Überblick über die Kunden des Unternehmens zu bekommen. Das Management erhält eine Struktur über die Umsatzverteilung und kann so die Prioritäten neu setzen und optimieren. Nichtsdestotrotz hat die ABC-Analyse Probleme, wie die fehlende Dynamik oder keinen Blick in die Zukunft. Aber die Unterstützung durch die Analyse ist eine sehr hilfreich für die Entscheidungshilfe.

Marketingimplementierung – Erfolgsfaktor für Ihr Strategiekonzept

Marketingimplementierung – Erfolgsfaktor für Ihr Strategiekonzept
4.4, 7 Bewertungen

Bei der Entwicklung von strategischen Marketingprogrammen und bei der Realisierung von Business Development Projekten steht irgendwann die Frage im Raum, wie ein Marketingmanager eine effektive Umsetzung der Marketingstrategien in die betriebliche Realität bewirken kann. Hier kommt die Marketingimplementierung ins Spiel! Die Implementierung ist ein wesentlicher Baustein, um das Strategiekonzept zum Leben zu erwecken, denn auch die besten Strategien können scheitern, wenn dem Implementierungsprozess nicht genauso viel Beachtung zukommt, wie der Strategieentwicklung. In diesem Zusammenhang spricht man häufig von einer Implementierungslücke, die im Extremfall sogar eine kontraproduktive Wirkung erzeugt. Das Scheitern von Marketingstrategien kann jedoch verschiedene Ursachen haben und muss nicht an der unzureichenden Qualität der Umsetzung liegen.

Marketingimplementierung

Ist eine ungeeignete Strategie der Grund für die mangelnde Umsetzung, so spricht man von einer verhinderten Gefahr, denn dies ist für ein Unternehmen immer noch vorteilhafter, als eine schlechte Strategie, die erfolgreich umgesetzt wurde (Misserfolg). Kritisch zu beurteilen ist dagegen der Fall, wenn eine gute Strategie nicht zum Erfolg führt, weil die Implementierung nicht gelingt (Verspielte Erfolgschance). Der Idealfall tritt ein, wenn gute Marketingstrategien auch erfolgreich umgesetzt werden. Eine Studie des Fortune Magazins hat vor einigen Jahren jedoch gezeigt, dass 70% der strategischen Initiativen an schlechter Implementierung scheitern.

Durchsetzung der Marketingimplementierung

Als Voraussetzung für eine erfolgreiche Marketingimplementierung bzw. Durchsetzung von Strategien geht es in einem ersten Implementierungsschritt darum, den Betroffenen im Unternehmen die Strategieinhalte zu vermitteln (Kennen der Marketingstrategie). Darüber hinaus sind die Beteiligten über die Gründe des strategischen Vorhabens, die Inhalte und die zu erwartenden Auswirkungen zu informieren, um das Verständnis für die Marketingstrategie zu erhöhen (Verstehen der Marketingstrategie). Um die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Strategieimplementierung zu stärken (Können der Marketingstrategie), ist die Durchführung eines strategiebezogenen Schulungskonzepts von großer Bedeutung. Denn neue Strategien bedeuten, dass auch neue Aufgaben, neue Anforderungen und neue Techniken beherrscht werden müssen. Oft befürchten die Betroffenen deshalb auch den Verlust ihres Ansehens oder ihres Status. Um dies zu verhindern, sollten Unternehmen versuchen, die Mitarbeiter durch Schulungsmaßnahmen in den Lernprozess zu integrieren. Es wäre aber zu einfach, das oftmalige Scheitern von Implementierungsvorhaben ausschließlich auf die fehlenden Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter zurückzuführen, denn de facto gibt es dafür noch weitere Ursachen. Die Motivationsbereitschaft zählt dabei zu einer der wichtigsten Kriterien. Denn grundsätzlich kann man sagen, dass Menschen dazu neigen, einmal eingeschliffene Gewohnheiten beibehalten zu wollen und neuen Strategien erst einmal skeptisch gegenüber zu treten. Dabei werden vor allem strategische Neuausrichtungen, die von Dritten (Kunden, Markt, Berater) ausgehen, als Kritik empfunden. Vor allem, die von der Strategie betroffenen Mitarbeiter sehen dies als direkten bzw. indirekten Vorwurf an ihrem bisherigen Handeln und wollen die Strategie nicht umsetzen.

Umsetzung der Marketingimplementierung

Neben der Durchsetzung der Marketingimplementierung ist auch das Zusammenspiel
der Unternehmenspotenziale (Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur) mit der Marketingstrategie von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der Marketingimplementierung. Die Unternehmenskultur ist dabei ein ausschlaggebender Potenzialfaktor für die erfolgreiche Implementierung von Strategien. Denn die Kultur beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter und damit letztendlich auch den Ablauf interner Prozesse. Die Anpassung der Unternehmensstruktur spielt eine weitere wichtige Vorraussetzung für die Strategieumsetzung. Die Neuausrichtung von Marketingstrategien erfordert häufig auch eine Anpassung der Unternehmenssysteme. Einen besonderen Stellenwert kommt in diesem Zusammenhang den modernen Informations- und Kommunikationstechnologien zu. Durch den sinnvollen Einsatz von Technologien können unternehmensinterne Ressourcen besser organisiert werden, wodurch das Unternehmen schneller und flexibler auf die Erfordernisse des Marktes reagieren kann. Während Strategien und Informationssysteme bislang getrennt voneinander betrachtet wurden, so wird heutzutage die Forderung nach der Integration der Organisationsstrukturen und der Informationsprozessen in den Implementierungsprozess laut. Ganz gleich welcher Auffassung man folgt, so muss doch geprüft werden, ob die gegebenen Unternehmenspotenziale für die Strategierealisation ausreichen. Ist dies nicht der Fall, so sind im Rahmen der Implementierung noch Anpassungen vorzunehmen.

Sie brauchen Hilfe bei der Umsetzung Ihres Marketings? Wir unterstützen Sie gerne!

Prof. Dr. Michael BerneckerWir bringen Sie mit effektiven Marketing-Maßnahmen nach vorne! Kontaktieren Sie uns für eine individuelle Beratung:

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Fax: +49 (0)221 – 99 555 10 77
E-Mail: info@Marketinginstitut.BIZ

Erfolgsfaktoren der Marketingimplementierung

Die Umsetzbarkeit von strategischen Entscheidungen lässt sich zudem verbessern, wenn einige wesentliche Erfolgsfaktoren beachtet werden. Die Unternehmenspraxis und Marketingforschung hat einige Erfolgsfaktoren ermittelt:

  • Identifizierung von Implementierungsträgern, Machtpromotoren und Fachpromotoren
  • Adäquater Führungsstil
  • Klare Richtung vorgeben
  • Verwirklichung steuern
  • Fortschritte bei der Implementierung zu Erfolgen machen
  • Feedback und Lernen verbinden
  • Erreichtes sicherstellen und ausbauen
  • Strategien zum Alltag werden lassen
  • Prägnanz des strategischen Konzeptes
  • Strategiekonforme Organisationsstrukturen
  • Strategiekonformer Ressourcen-Einsatz
  • Strategiekonforme Personalentwicklung
  • Strategisches Reporting

Innovationsmarketing – Der Umsetzungsbeschleuniger

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Wer sich mit Innovationsmarketing befasst, weiß: Es ist mehr als eine gute Idee notwendig, um sich am Markt durchzusetzen. Derjenige, der schon früh strategische Partner mit ins Boot holt und seine Innovation geschickt vermarktet, hat Erfolg. Und das Nachsehen hat der geniale Stubenhocker, der im Stillen mit seiner Erfindung glänzt.

Die Rolle der Kommunikation beim Innovationsmarketing

Hier kommt das Innovationsmarketing ins Spiel. Es umfasst die strategische Planung und alle Marketing-Maßnahmen in Zusammenhang mit einer Innovation, auch im Vorfeld. Eine wichtige Rolle dabei spielt die Kommunikation. Sie ist das Mittel, um Unterstützer zu gewinnen, das neue Produkt oder die Dienstleistung bekannt zu machen, Nachfrage zu schaffen und Abnehmer zu finden. Es geht um interne und externe Kommunikation mit

  • Finanziers, Investoren und Entscheidungsträgern
  • Mitarbeitern, Teammitgliedern und anderen Beteiligten
  • Multiplikatoren wie Zeitungsredaktionen, Wirtschafts- und Branchenvertreter, Verbandsrepräsentanten oder Politiker
  • Vorhandenen und potenziellen Kunden bzw. Abnehmern

Wichtiges Ziel der zum Marketing gehörenden Unternehmenskommunikation und der Werbung ist, Menschen zu beeinflussen. Es soll eine Einstellungs- oder Verhaltensänderung bei ihnen hervorgerufen werden.

Innovationsmarketing – für ein Produkt oder eine Leistung?

Auch beim Innovationsmarketing geht es in allen Phasen darum, eine positive Einstellung bestimmter Interessengruppen gegenüber der Neuerung zu wecken. Später sollen sie  vielleicht sogar zur Abnahme bzw. zum Kauf bewegt werden. Doch eine Dose mit Erbsen, die Superkräfte verleihen, ist etwas anderes als der Einkaufs-Service durch einen Roboter. Bei der Aufbereitung Ihrer Inhalte spielt es eine Rolle, ob Sie ein innovatives Produkt oder eine neuartige Dienstleistung verwirklichen möchten.

Produkt (z. B. Gerät, Anlage, Substanz)Dienstleistung
Ist sinnlich wahrnehmbar.Immaterielles Leistungsversprechen.
Kann direkt in Augenschein genommen und überprüft werden (z. B. Funktionen eines Notebooks).Qualität kann erst bei oder nach Inanspruchnahme der Dienstleistung durch den Abnehmer beurteilt werden.
Wurde unter Einwirkung von Personen hergestellt; diese spielen aber keine Rolle mehr.Wird durch eine Person erbracht (Trainer, Coach, Berater).
Produkte gleicher Sorte sind identisch.Die Qualität der Dienstleistung kann schwanken, auch wenn sie durch dieselbe Person erbracht wird (Tagesform, Vorbereitung).
Das fertige Produkt ist sofort einsatzfähig.Damit die Dienstleistung zum erwünschten Ergebnis führt, ist eine Mitwirkung des Kunden erforderlich (widerspenstige
Seminarteilnehmer, die den Trainer ablehnen, vereiteln den Seminarerfolg).

Diese Unterschiede wirken sich direkt auf das Innovationsmarketing und die damit verbundene Kommunikation aus. Ein Produkt kann als Prototyp oder vor dem Kauf in die Hand genommen und überprüft werden. Bei einer Dienstleistung handelt es sich um eine Nutzen stiftende, immaterielle Leistung. Sie wird durch eine Person erbracht. Dabei ist die Mitwirkung des Abnehmers notwendig. Das Beispiel des neuartigen Roboter-Einkaufsservices soll diesen Sachverhalt verdeutlichen:

Der Kunde muss dem Roboter-Steuerungssystem z. B. durch eine App eine Einkaufsliste zukommen lassen. Außerdem ist es nötig, dass er dem „Terminator“ bei Lieferung die Tür öffnet und die Einkäufe entgegennimmt.

Der Auftraggeber oder Abnehmer sucht vor der Annahme eines Angebots Entscheidungssicherheit. Bei einem Produkt ist die Recherche meist einfach: Testberichte, Internet-Foren und Kundenbewertungen geben ein weitgehend zuverlässiges Bild ab. Der Kauf von Superkraft-Erbsen wäre bei entsprechenden Resultaten weitestgehend sicher. Bei einer Dienstleistung kann die Qualität erst nach dem Vertragsschluss bei Abnahme beurteilt werden. Bevor er also den innovativen Service nicht getestet hat, weiß der Kunde nicht, ob der Roboter wirklich so zuverlässig einkauft wie sonst die Schwiegertochter.

Bei einem Dienstleister ist wegen des größeren Unsicherheitsfaktors in besonderem Maße vertrauensbildende Kommunikation gefragt. Oft kommen deshalb in der Unternehmenskommunikation folgende Kompetenzbelege zum Einsatz:

  • Ruf, Image und Bekanntheitsgrad des Anbieters
  • Feedbacks/Bewertungen/Testimonials
  • Nachprüfbare Zahlen (z. B. „95 % unserer Teilnehmer bestehen die Prüfung bei einem unabhängigen Träger.“)
  • Akademische Titel
  • Buchpublikationen und andere Veröffentlichungen
  • Auszeichnungen, Preise

Um also die jeweiligen Zielgruppen im Lauf des Innovationsprozesses richtig anzusprechen, müssen mit der Kommunikation Wirksamkeits- oder Kompetenzbelege übermittelt werden. Und das gilt sowohl bei Produkten als auch bei Leistungen. Gerade bei Neuerungen spielen Zahlen, Daten, Fakten und wissenschaftliche Studienergebnisse eine bedeutsame Rolle.

 

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#Innovationsmarketing #Kommunikation #Geschaeftsidee

Wettbewerbsstrategien

Wettbewerbsstrategien
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Sind Sie das am besten aufgestellte Unternehmen in Ihrem Markt? Haben Sie eine unverwechselbare, einzigartige und starke Strategie? Sind Ihnen Ihre Wettbewerbsvorteile bewusst? Wenn nicht, wird es Zeit, eine Wettbewerbsstrategie mit Marktpräsenz für Ihre Branche zu entwickeln. Sich für bestimmte Wettbewerbsstrategien zu entscheiden, fällt Unternehmen oft nicht leicht. Wenn man sich klare Wettbewerbsvorteile verschaffen möchte, kommt man jedoch an der genauen Planung und Festlegung einer Strategie nicht vorbei.

Was bedeutet überhaupt Wettbewerb?

Ein Wettbewerb stellt einen grundlegenden Bestandteil einer jeden Marktwirtschaft dar. Man versteht darunter das Konkurrieren von mindestens zwei Wettstreitern. Derjenige, der eine bestimmte Zieldefinition in seiner Branche realisiert, geht als Gewinner aus einem Wettbewerb hervor. Der Verlust von einem Wettstreiter stellt meistens den Gewinn eines anderen dar.

Lehrgang Gepr. betrieblicher Marktforscher (DIM)

Was sind Wettbewerbsstrategien?

Die Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens ist Teil des strategischen Marketing und stellt somit einen Part der Unternehmensstrategie dar. Ziel ist es, mit seinem Business einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erarbeiten und dadurch eine bestmögliche Positionierung auf dem Markt zu erhalten. Ein Unternehmen geht bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie nicht isoliert vor, sondern orientiert sich stark an seiner Konkurrenz und seinem Umfeld. Laut Michael Porter gibt es drei verschiedene Wettbewerbsstrategien, die es zu unterscheiden gilt:

  • Die Strategie der Kostenführerschaft
  • Die Strategie der Differenzierung
  • Die Strategie der Nischennutzung

Strategie der Kostenführerschaft nach Porter

Bei der Strategie der Kostenführerschaft wird angestrebt, der kostengünstigste Anbieter auf dem Markt zu sein oder zu werden. Wenn das Unternehmen die Herstellkosten niedrig halten kann, können Produkte und Dienstleistungen zu günstigen Preisen angeboten werden. Die Kostenführerschaft wird meist mithilfe von hohen Marktanteilen realisiert. Das Unternehmen konzentriert sich bei dieser Strategie auf den Mengeneffekt: Je mehr produziert wird, desto günstiger sind die Konditionen, zu denen Angebote gestellt werden können.

Den Ausführungen Porters folgend, kann es nicht gleichzeitig einen Kosten- und Leistungsvorteil geben, weil das Unternehmen zwangsläufig Gefahr läuft, in einer Mittelkategorie (durchschnittliche Qualität zu einem durchschnittlichen Preis) zu landen, welche keinen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz bietet.

Beispiel: Die Discounter Aldi und Lidl, welche die Preise für die meisten Lebensmittel der Anbieter Rewe und Edeka weit unterbietet. Durch günstige Ladenmieten, effiziente Platznutzung und vielen Eigenmarken können sie Lebensmittel zu solchen günstigen Preisen anbieten.

Wettbewerbsstrategien_Porter_Grafik

Strategie der Differenzierung nach Porter

Bei der Strategie der Differenzierung soll laut Porter ein Leistungsvorteil erarbeitet werden. Die Produkte oder Dienstleistungen sollen unverwechselbare Eigenschaften aufweisen. Dies kann beispielsweise durch eine hervorragende Produktqualität oder ein innovatives Design realisiert werden. Da die Produkte und Dienstleistungen bei der Wettbewerbsstrategie der Differenzierung immer einen gewissen Zusatznutzen durch ihre Einzigartigkeit bringen, können höhere Preise verlangt werden.

Beispiel: Apple verfolgte mit den ersten Generationen des iPhones als disruptive Innovation klar die Strategie der Qualitätsführerschaft, weil es als erstes Unternehmen dem Mobiltelefon einen Touchscreen verliehen hatte, dessen Einzigartigkeit erst einmal von anderen Unternehmen kopiert werden musste.

Wettbewerbsstrategien_Porter_Übersichtstabelle

 

Strategie der Nischennutzung nach Porter

Die von Michael Porter definierte Strategie der Nischennutzung konzentriert sich auf ein Segment auf dem Markt, welches vom Wettbewerb gar nicht oder nicht genügend bearbeitet wird. Für eine optimale Nutzung der Nische muss das Image, die Ansprache des Kunden, der Preis sowie die Produktqualität aufeinander abgestimmt sein und zur jeweiligen Zielgruppe passen.

Innerhalb eines Teilmarktes kann so einfacher als in einem Gesamtmarkt Kosten- oder Leistungsvorteile erarbeitet werden, weil Ressourcen besser auf dieses eine Segment gebündelt werden können.

Ferner kann als Pionier in einem Nischenmarkt ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erlangt werden, wenn der Erfahrungsvorsprung gegenüber Wettbewerbern, die zu einem späteren Zeitpunkt dieselbe Nische bearbeiten wollen, effektiv genutzt wird. Effektive Nutzung kann beispielsweise die Zementierung des eigenen Image als der innovative, weil erste Anbieter, oder niedrigere Preise aufgrund der erfahrungsbedingten Kostendegression umfassen.

Es macht fast keinen Unterschied auf welchem Gebiet Unternehmen sich einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten möchten. Wichtig ist nur, dass die gewählte Strategie im Unternehmen gut und langfristig umsetzbar ist, zum Unternehmensbild passt und eine gute Position auf dem Markt ermöglicht.

Beispiel: Der Elektroautohersteller Tesla, welcher als einer der ersten Anbieter speziell den Teilmarkt der Elektromobilität gezielt für sein Geschäft ausgewählt hat. Insbesondere die hohe Reichweite der Batterie sichert Tesla starke Marktposition.

 

Welche Wettbewerbsstrategie eignet sich für Ihr Unternehmen? Lassen Sie sich von uns beraten!

Ziel einer Wettbewerbsstrategie

Der Erhalt einer starken, gewinnbringenden Position auf dem Markt und das konsequente Streben nach den besten Plätzen in der Branche, werden als Ziel einer Wettbewerbsstrategie angesehen. Das konsequente Verfolgen dieser Strategie ist unabdingbar, weil das Abkommen von einer der Strategien meistens zur Folge hat, dass das Unternehmen gegenüber Mitbewerbern, die eine klarer definierte Strategie verfolgen, Marktanteile verlieren wird.

Lehrgang Gepr. betrieblicher Marktforscher (DIM)

Problemfelder

Selbstverständlich können auch bei der Entwicklung und Festlegung der Wettbewerbsstrategie für ein gewisses Business Probleme und Schwierigkeiten auftreten. Ein Hindernis für das Management stellt meistens die Tatsache dar, dass Märkte immer dynamischer werden. Außerdem kämpfen Unternehmen immer wieder damit, dass sie sich nicht für eine klare Strategie entscheiden, sondern überall mit ihrem Business „mitmischen“ wollen. Laut Porter sollte sich ein Unternehmen für eine Strategie entscheiden, da ein „Mittelding“ meist nur dazu führt, dass keine klaren Wettbewerbsvorteile in der Branche erzielt werden können.

Um diesem Problem bestmöglich aus dem Weg zu gehen, sollten Unternehmen:

  • Marktveränderungen kontinuierlich betrachten
  • Konkurrenten im Auge behalten
  • Sich auf eine Wettbewerbsstrategie konzentrieren
  • Kontinuierlich Erfolgskontrollen und Anpassungen durchführen

Fazit

Die Wettbewerbsstrategien nach Porter haben sich als gutes Instrument bewährt, um zu erklären, warum manche Unternehmen sich gegenüber Mitbewerben durchsetzen und warum andere wiederum wieder vom Markt verschwinden („stuck in the middle“). Nur eine klar definierte und Wettbewerbsvorteile schaffende Strategie, welche durch alle Unternehmensteile hindurch konsequent verfolgt werden muss, sichert langfristig das Bestehen des Business.

Dabei gibt es keine allgemeingültige Wettbewerbsstrategie, sondern nur Strategien, die in manchen Branchen besser funktionieren als in anderen. Um herauszufinden, welche Strategien die beste für die eigene Branche ist, müssen Analysen und Forschungen durchgeführt werden. Durch stetiges Beobachten des Wettbewerbs ist relativ schnell eine Wettbewerbsstrategie für das eigene Unternehmen gefunden. Gerade in schwierigen Zeiten sind klar definierte Wettbewerbsstrategien unabdingbar. Offensivstrategien haben sich meist als überlegen bewährt, obwohl diese ein hohes Verlustrisiko beinhalten und nur funktionieren, wenn sie sehr innovativ angelegt sind. Ein Unternehmen muss dafür technologisch auf einem hohen Stand und kreativ gut aufgestellt sein.

Das Deutsche Institut für Marketing hilft Ihnen dabei, Ihren Markt und Ihre Wettbewerber zu analysieren. Wir beraten Sie und Ihr Management bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie und stellen relevante Datensätze für Ihr Unternehmen zusammen, sodass Sie Ihren Markt gezielt bearbeiten können.

 

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#Wettbewerbsstrategien #StrategischesMarketing #Unternehmensstrategie

Strategisches Marketing

Strategisches Marketing
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Strategisches Marketing gewinnt in einer sich immer schneller verändernden und globaler werdenden Wirtschaft zunehmend an Bedeutung. Gesättigte Märkte, die Globalisierung der Angebote und eine Stagnation der Nachfrage sind nur einige ausgewählte Ursachen und Beispiele dafür, dass sich die Wettbewerbsbedingungen in nahezu allen Branchen verändert und vor allem verschärft haben. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen sind eine strategische Planung und insbesondere eine langfristige Orientierung marktgerichteter Konzepte zu unverzichtbaren Bestandteilen unternehmerischer Tätigkeit geworden. In vielen Unternehmen wird das strategische Marketing heutzutage im Bereich Business Development oder Unternehmensentwicklung angesiedelt.

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Business Development
Mi, 10.07. - Do, 11.07.2019
Köln
Ausgebucht.
Mi, 09.10. - Do, 10.10.2019
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

 

Konkret lassen die folgenden Anforderungen an die Unternehmen die Bedeutung einer strategischen Marketingplanung und eines strategischen Handelns erkennen:

  • Frühzeitige Identifikation der langfristigen Trends und Entwicklungen, um das unternehmerische Risiko zu reduzieren.
  • Vermeiden von Gefahren und Nutzen von Chancen durch aktive Beeinflussung der Märkte.
  • Ersatz kurzfristiger Konzepte durch strategische Konzepte zum Aufbau von Erfolgspotenzialen für eine langfristige Existenzsicherung und Profitabilität.
  • Nicht nur Reaktion auf vergangene Trends, sondern Orientierung an Kundenbedürfnissen und -anforderungen, um zukunftsfähige Erfolgspotenziale aufzubauen.

Inhaltsverzeichnis

Strategisches Marketing: Definition

Strategisches Marketing: Aufgaben

Strategisches Marketing: Eigenschaften

Strategisches Marketing – Definition

Strategische Planungen sind eigentlich für jeden von uns etwas ganz Alltägliches. Schon die Entscheidung, wie man zur Arbeit kommt, hat einen strategischen Charakter. Wähle ich den schnellsten Weg mit dem Auto oder fahre ich mit dem Fahrrad und kann mich so schon am Morgen aktiv betätigen und tue gleichzeitig etwas für die Umwelt? Das Ziel dieser Entscheidung ist dasselbe, aber es ergeben sich unterschiedliche Möglichkeiten und Wege, um dieses Ziel zu erreichen.

Ausgehend von diesem sehr einfachen Beispiel stellt sich also die Frage, durch welche wesentlichen Merkmale sich Strategien im Allgemeinen charakterisieren und kennzeichnen lassen. Damit verbunden sind gleichzeitig die Fragen, wann, wieso und in welcher Form Strategien im unternehmerischen Kontext zum Einsatz kommen und welche Aufgaben dem strategischen Marketing zukommen.
Marketing Buch

Obwohl die Bedeutung einer strategisch-orientierten Unternehmensführung inzwischen allgemein erkannt wird, existiert nach wie vor eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen und Begriffsauffassungen. Aus etymologisch-historischer Sicht geht die Bezeichnung „Strategie“ auf die griechischen Begriffe „Stratos“ (Das Heer) und „Agein“ (Führen) zurück. Bereits aus der Übertragung dieser Überlegungen auf die Betriebswirtschaftslehre lässt sich der Kerngedanke strategischen Denkens sehr gut erkennen. Ausgehend von seinen historischen Wurzeln finden strategische Überlegungen im betriebswirtschaftlichen Kontext erstmals im Rahmen der Spieltheorie Anwendung. Dort entspricht die Strategie eines Spielers einem vollständigen Plan, der für alle denkbaren Situationen eine geeignete Wahlmöglichkeit hat. Strategisches Denken lässt sich also mit einem Schachspiel vergleichen: Den größten Erfolg hat derjenige, der die Entwicklung des Spiels am besten erkennt und die Schritte seiner Mitspieler nie außer Acht lässt. Dieser Plan, bei dem der Spieler sowohl die eigenen als auch die gegnerischen Aktivitäten gleichzeitig und vorausschauend berücksichtigt, wird „Strategie“ genannt (vgl. Welge / Al-Laham 2003 S.12-13).

Vergleichbar zu den angeführten Beispielen ist auch unternehmerisches Handeln dem Wesen nach zweck- und zielorientiert, das heißt, das unternehmerische Verhalten ist auf die Erreichung von Zielen, hier Marketingziele, ausgerichtet.

Entsprechend lassen sich Strategien als ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer (langfristigen) Ziele definieren.

Insofern lassen sich die Ziele eines Unternehmens metaphorisch gesprochen als die angestrebten Wunschorte oder Positionen begreifen (Frage: „Wo wollen wir hin?“). Den Ausgangspunkt dieser strategischen Zielplanung bildet die aktuelle Ist-Position eines Unternehmens. Eine Antwort auf die hier relevante Frage „Wo stehen wir heute?“ gilt es, im Rahmen der strategischen Analyse zu finden.

Mit der strategischen Ist-Position und den Zielsetzungen sind Anfang- sowie Endpunkt markiert. Ausgehend von diesen Voraussetzungen und Zielvorgaben fixieren Strategien die grundsätzliche Vorgehensweise. Sie legen somit den notwendigen Handlungsrahmen fest, der sicherstellt, dass alle operativen Maßnahmen und taktischen Marketinginstrumente auch zielführend eingesetzt werden. Um in der gerade angeführten Metapher zu bleiben, lassen sich strategische Entscheidungen als Route oder als Stoßrichtung verstehen, die eine Antwort auf die Frage „Wie kommen wir dahin?“ bzw. „Was muss zur Erreichung der gewünschten Zielpositionen getan werden?“ geben. Insofern lassen sich Strategien als mittel- bis langfristig wirkender Handlungsplan definieren, der den Weg zur strategischen Zielposition festlegt. Die operativen Maßnahmen können dann mit Beförderungsmitteln verglichen werden, so dass die Frage „Was müssen wir dafür einsetzen?“ hier sehr treffend ist.Business Development Manager (DIM)

Der dargestellte Zusammenhang lässt bereits eine wichtige Eigenschaft von Marketingstrategien erkennen: Strategien stellen hierarchische Konstrukte dar. Sie stehen somit in einem bestimmten Mittel-Zweck-Verhältnis zu den anderen Komponenten des Strategischen Marketing. Dieser Zusammenhang zwischen Ist-Position, Zielen, Strategien und operativen Maßnahmen ist in der folgenden Abbildung auch grafisch dargestellt:

Strategisches Marketing

Diese Abbildung bringt bereits eine wesentliche Funktion von Strategien zum Ausdruck: Strategien besitzen eine Steuerungs- und Lenkungsfunktion. Ziele stellen eine wichtige Grundlage zweckorientierten Handelns dar. Allerdings lassen sich gewünschte Positionen und Ergebnisse nicht einfach in operatives Handeln umsetzen, sondern ein zielorientierter Mitteleinsatz bedarf einer strategischen Lenkung. Nur strategiegeleitet lässt sich ein konsequenter Maßnahmenplan entwickeln und umsetzen. Insofern kann man Strategien auch als Handlungsanweisungen mit Richtlinien-Charakter bezeichnen, die dazu da sind, unternehmerische Entscheidungen zu fokussieren bzw. den Mitteleinsatz im Unternehmen zu kanalisieren. Dabei erfüllen Strategien ihre Lenkungs- und Steuerungsleistung umso besser, je vollständiger das Strategiekonzept festgelegt ist.

Wichtig ist dabei allerdings, Marketingstrategien nicht als starre Vorschriften zu verstehen. Vielmehr ist strategie-orientiertes Verhalten dadurch charakterisiert, dass ein zieladäquater Kanal (Handlungsrahmen) vorgegeben wird, in dem sich der Instrumentaleinsatz aus Effizienzgründen schrittweise und nach vorgegebenen Lösungswegen vollzieht. Gleichzeitig erlaubt dieser Handlungsrahmen aber auch notwendige taktische Anpassungen und Spielräume, die etwa bei möglichen Änderungen der Markt- und Umweltkonstellationen (z.B. unvorhergesehene Wettbewerbsaktivitäten) notwendig werden, ohne dabei allerdings den vorgesehenen und direkten Weg zum Ziel grundsätzlich zu gefährden.

Mit ihrer Steuerungs- und Lenkungsfunktion ist bereits ein entscheidendes Merkmal von Strategien bestimmt worden. Darüber hinaus lässt sich die Tatsache, dass Strategien in der Regel aus einer Reihe miteinander verbundener Einzelentscheidungen bestehen, als weiteres konstruktives Merkmal einer Strategie festhalten: Marketingstrategien basieren auf einer Vielzahl von Einzelmaßnahmen und -entscheidungen eines Unternehmens, die zueinander in einem stimmigen und beständigen Verhältnis stehen (müssen). Damit Marketingstrategien ihre Lenkungsfunktion erfüllen können, ist es notwendig, strategiegeleitetes Handeln auf mehreren Strategie-Ebenen festzulegen.
Marketing Buch
Das folgende Beispiel verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Ein Unternehmen plant die Verdoppelung seines Marktanteils in den nächsten zehn Jahren. Um diese Zielsetzung verwirklichen zu können, sind neben einer Verbesserung der Produktqualität und einer Intensivierung der kommunikativen Aktivitäten (Werbung, PR-Arbeit etc.) auch Ansätze für eine strategische Neukundengewinnung notwendig, wobei jede dieser Strategien für sich genommen, wiederum komplexe Maßnahmenbündel darstellen.

Ergänzend lässt sich das hier zugrundeliegende Strategieverständnis durch die drei folgenden Merkmale weiter charakterisieren:

  1. Langfristiger Charakter: Marketingstrategien stellen Grundsatzregelungen mittel- bis langfristig geltender Art dar. Dabei geht man in der Regel von einem Strategie- und Planungshorizont von drei bis fünf Jahren aus. Sie lassen sich entsprechend ihrem Wesen nach als konstante Vorgaben, Richtlinien oder Leitmaxime charakterisieren, durch die eine bestimmte Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns determiniert wird. In Ihrer Fristigkeit bzw. in ihrem Bindungszeitraum ist auch ein weiterer wichtiger Unterschied zwischen strategischen Marketingentscheidungen und taktischen Marketingmaßnahmen zu sehen. Während letztere auf laufende Maßnahmen innerhalb kurzer Planperioden (Monat/ Jahr) ausgerichtet sind und entsprechend auch ein situationsbedingtes Reagieren vorsehen und ermöglichen, zeichnen sich Marketingstrategien insbesondere durch ihre strukturbestimmende, konstitutive Art aus. Entsprechend sind Strategien – im Gegensatz zu operativen Maßnahmen – auch schwer zu korrigieren, wobei in dieser Konstanz auch eine wesentliche Voraussetzung für eine systematische Vorgehensweise zu sehen ist.
  2. Umweltbezogenheit: Bei der Strategie-Entwicklung reicht es nicht aus, nur die unternehmensinterne Situation zu betrachten. Marketingstrategien werden nicht im luftleeren Raum entworfen und festgelegt, sondern sollten immer auch die externen Gegebenheiten und Herausforderungen eines Unternehmens berücksichtigen. Im Kern geht es bei einer strategischen Entscheidung somit darum, eine möglichst optimale Stimmigkeit („Fit“) zwischen den Ressourcen und Potenzialen eines Unternehmens und den Chancen und Risiken des Marktes und der Unternehmensumwelt zu erreichen. Nach dieser Argumentation stellt die Umweltanalyse (neben der Unternehmensanalyse) einen unverzichtbaren Bestandteil des strategischen Marketing dar.
  3. Strategien treffen Aussagen zur Ressourcenallokation: Im Zuge ihrer Umsetzung bzw. Auflösung werden Marketingstrategien in Politiken und Maßnahmenpakete konkretisiert und umgesetzt. Damit verbunden ist auch im Rahmen der Budgetierung die Verteilung von Ressourcen – wie z.B. finanziellen Mitteln, Personalkapazitäten – auf die einzelnen Marketingkamgagnen und Maßnahmen.

Grundlagen Marketing

Strategisches Marketing – Aufgaben

Durch die bisherigen Ausführungen sind wichtige Inhalte und Komponenten des Strategischen Marketing bereits bestimmt. Ausgehend von dieser inhaltlichen Definition entsteht die Frage nach den wesentlichen Aufgaben. Diese lässt sich durch eine funktionsorientierte Betrachtung beantworten:

Strategisches Marketing umfasst die Summe aller Aufgaben, die sich mit der Analyse, Planung, der Ausführung und Kontrolle von Strategien im Marketing beschäftigen. Dabei stellen diese Aufgaben-Bausteine einen logisch aufeinander aufbauenden Prozess dar, der in der folgenden Abbildung visualisiert wird:

Strategisches Marketing - Aufgaben

Der Darstellung ist zu entnehmen, dass die Planungs-Aufgabe weiter in ihre wesentlichen Bestandteile Strategische Analyse sowie Strategie-Entwicklung zu konkretisieren ist. Beide Aspekte haben maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens.Business Development Manager (DIM)

Die bekanntesten Marketingtools im Rahmen der Strategischen Analyse sind:

Weitere Marketingtools finden sich hier.

Die obige Abbildung zeigt zudem den Prozesscharakter des strategischen Marketing. Dabei stellt die Strategie-Implementierung die Schnittstelle zwischen strategischem und operativem Marketing dar. Ausgehend von den vorgegebenen strategischen Grundsatzregelungen kann und soll die Taktik des unternehmerischen Handelns ziel- und zweckorientiert erfolgen. Die Umsetzung der strategischen Entscheidungen in taktische bzw. operative Maßnahmen erfordert allerdings zunächst eine Operationalisierung der, in der Regel recht abstrakten, Grundsatzregelungen. Hierzu werden die strategischen Richtlinien und Leitmaxime in konkrete Handlungsanweisungen übersetzt. In diesem Zusammenhang erfolgt dann auch eine Information und Instruktion der verantwortlichen Mitarbeiter.

Den Abschluss im Strategieprozess bildet die Kontroll-Phase. Kontrolle beinhaltet in erster Linie die Aufdeckung von Abweichungen durch eine Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Größen sowie die Analyse von Abweichungsursachen. Auffällige Abweichungen sind daraufhin zu prüfen, ob sie die Einleitung von Korrekturmaßnahmen oder grundsätzliche Planrevisionen erfordern. Die Kontrolle bildet mit ihren Informationen zugleich den Ausgangspunkt für die Neuplanung und damit den neu beginnenden Strategieprozess. Nachdem Kontrolle ohne Planung nicht möglich ist, weil sie sonst keine planmäßigen Soll-Vorgaben hätte, und andererseits jeder neue Planungszyklus nicht ohne Kontrollinformationen über die Zielerreichung beginnen kann, bezeichnet man Planung und Kontrolle auch als Zwillingsfunktionen. Planung und Kontrolle sind gewissermaßen untrennbar miteinander verzahnt.

Strategisches Marketing – Eigenschaften

Damit das Strategische Marketing auch wirklich seinen Sinn und Zweck erfüllen kann, sollte auf einige wichtige Eigenschaften geachtet werden:

    • Zukunftsorientierung: Strategische Marketingentscheidungen sind auf bestimmte Ziel- und Soll-Vorgaben gerichtet und sollten entsprechend zukünftige Entwicklungen des Marktes antizipieren und aus diesen Prognosen geeignete Marketingmaßnahmen ableiten.
    • Geltungsbereich: Strategisches Marketing kann sich auf unterschiedliche organisatorische Ebenen in einer Unternehmung beziehen. Dabei erstreckt sich der Planungs- und Geltungsbereich von Strategischen Geschäftseinheiten (z.B. Produktgruppen), Geschäftsmodellen über die verschiedenen Funktions- und Geschäftsbereiche eines Unternehmens bis hin zu der Konzernebene insgesamt, die es strategisch auszurichten gilt. Wichtig ist dabei insbesondere, die verschiedenen Einheiten in ihren strategischen Grundsätzen und Ausrichtungen grundlegend aufeinander abzustimmen.

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  • Zuständigkeit: Strategisches Marketing umfasst eine Vielzahl an Aktivitäten, die von unterschiedlichen Personengruppen im Unternehmen durchzuführen sind. So beispielsweise die Festlegung strategischer Ziele, die Analyse der unternehmensinternen und -externen Gegebenheiten oder die Ableitung von konkreten Maßnahmenpaketen und Handlungen aus den Strategien. Dabei erfolgt eine Zuordnung von Aufgaben und Verantwortungen zum einen funktionsbezogen, indem Analyse-Tätigkeiten beispielsweise durch die Marktforschungsabteilung eines Unternehmens übernommen werden. Alternativ wird die Aufgabenverteilung häufig über den jeweiligen Geltungsbereich determiniert. So übernimmt der verantwortliche Produktmanager beispielsweise die analysierenden und strategieplanenden Aufgaben für sein Produkt bzw. Produktionsprogramm.

Business Development Manager (DIM)

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Masse vs. Marge

Masse vs. Marge
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Es ist Freitag, 20 Uhr. Die Lichter im Büro sind aus, es regnet und im Fernsehen laufen mal wieder nur Wiederholungen. Die beste Gelegenheit, um mal wieder die Spielekonsole anzuschmeißen und ein paar Videospiele zu spielen.
Dem einen oder anderen wird dieses Szenario sicher vertraut vorkommen, denn wie Statistiken belegen, sind die meisten Videospieler sogenannte Casual Gamer.

Umfrage zur täglichen Nutzungsdauer von Games im April 2012

Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie nur ab und zu spielen, sich weniger mit technischen Details befassen und eher eine geringere Anzahl an Spielen besitzen. Die andere Art Spieler, die nachts vor dem Elektronikmarkt campiert, um das neuste Spiel als erster zu testen und den Großteil ihrer Freizeit vor dem Bildschirm verbringt, nennt man Core Gamer. Doch wo ist der Bezug zum Marketing?

Gestern wurden auf der E3, der größten und wichtigsten Messe der Branche, die Preise der neuen Konsolengenerationen bekannt gegeben. Die Xbox One von Microsoft soll zur Produkteinführung ende des Jahres 499$ kosten, während der Hauptkonkurrent Sony die Playstation 4 fast zeitgleich für 399$ anbieten wird.

Hier offenbaren sich, aus dem Blickwinkel eines Marketingstrategen, zwei unterschiedliche Strategische Optionen beim Product Launch: Die Skimming-Strategie und die Penetrations-Strategie.

Preisstrategien

Bei der Skimming-Strategie wird der Preis zunächst hoch angesetzt, um eine möglichst große Gewinnmarge zu erzielen. Zu diesem Zeitpunkt kaufen meist nur die wirklichen Fans der Marke das Produkt. Mit der Zeit wird der Preis dann Schritt für Schritt gesenkt, um auch die Zielgruppen mit niedrigerer Kaufbereitschaft anzusprechen.
Die Penetrations-Strategie hingegen zielt darauf ab, mit einem niedrigen Preis die breite Masse anzusprechen und so die geringere Gewinnspanne durch die hohe Zahl der Abverkäufe zu kompensieren.

Weitere Informationen zum Thema Preisstrategie finden sich hier.

Es ist deutlich erkennbar, dass Microsoft sich für die Skimming-Strategie entschieden hat und sich zunächst an die Core Gamer richtet. Ein gefährlicher Schritt, wenn man bedenkt, dass beide Konsolensysteme sich technisch nicht wirklich voneinander unterscheiden. Auch wenn die Xbox One eher in die Richtung einer kompletten Home Entertainment Anlage geht, bleibt das Videospielen die Kernaufgabe beider Geräte. Sony wird mit der günstigeren Playstation 4 daher eher die breite Masse ansprechen und vermutlich in der frühen Phase der Produkteinführung wesentlich mehr Einheiten verkaufen. Dies könnte dann ein Problem für Microsoft darstellen, denn selbst wenn sie den Preis in Zukunft senken, werden sich die Wenigsten eine zweite Spielekonsole ins Wohnzimmer stellen.

Effektivität und Effizienz im Marketing- und Vertriebscontrolling

Effektivität und Effizienz im Marketing- und Vertriebscontrolling
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Zu einer gut funktionierenden Marketingabteilung gehört auch eine gute Unternehmenskontrolle. Kennzahlen, Erfolgskontrolle, Kalkulation oder Pricing sind nur einige wenige Punkte, die zum Vertriebscontrolling gehören. So gesehen macht eine erfolgreiche Zusammenarbeit dieser Bereiche Sinn, denn sie verbessert die Planung, optimiert Prognosen oder verkürzt Entscheidungswege. Voraussetzung sind demnach fundierte Kenntnisse in beiden Bereichen.

In dem Seminar ,,Marketing- und Vertriebscontrolling“ lernen Sie u.a., die Instrumente des gegenwärtigen Marketing- & Vertriebscontrolling zu erkennen und in der Praxis einzusetzen. Zudem erwerben Sie die notwendigen Methoden, um Analysen und Kontrollkennzahlen zu erkennen und zu erstellen. Außerdem werden wichtige Themen des Strategischen Marketing wie Balanced Scorecard und Portfolio-Analysen ausführlich erläutert sowie wichtige Bereiche des Operativen Controllings wie z.B. Deckungsbeitragsanalysen, Break-Even-Analyse und Budgetierung.

Zitat eines Seminarteilnehmers:
„Das Seminar war fachlich und methodisch absolut überzeugend und damit der Lerneffekt sehr groß. Ein Muss für alle, die im Bereich Controlling arbeiten.”
Sebastian Mehrhoff, DB European Railservice GmbH.

Lesen Sie hier mehr zum Workshop ,,Marketing- und Vertriebscontrolling.“