Schlagwort-Archive: Marktsegmentierung

Kundenworkshop – Zusammen mit Kunden Innovationen und verbesserte Leistungen schaffen

Kundenworkshop – Zusammen mit Kunden Innovationen und verbesserte Leistungen schaffen
5, 6 Bewertungen

Ein Kundenworkshop ist ein vielversprechendes Instrument – insbesondere im B2B-Marketing – um z.B.  innerhalb eines Innovationsprojektes die Bedürfnisse seiner Kunden verstehen und entsprechend berücksichtigen zu können. Hier lernt ein Unternehmen seine Kunden besser kennen und kann sich auf deren Wünsche und Anforderungen einlassen. Dadurch können zukünftig verbesserte Produkte und Leistungen angeboten werden. In einem Kundenworkshop arbeiten die Kunden zusammen mit Vertretern des Unternehmens meist in kleinen Teams zeitlich begrenzt, kreativ und intensiv an einem Thema. Meistens handelt es sich dabei um einen kreativen Schaffensprozess. Aber nicht immer definiert sich ein Kundenworkshop als eine Innovationsveranstaltung. Ebenso kann er den teilnehmenden Kunden eine Möglichkeit bieten, ihre Unzufriedenheiten zu äußern und auf Probleme hinzuweisen. Ein Unternehmen kann nur auf seine Kunden und deren Bedürfnisse eingehen, wenn es diese kennenlernt und nachvollziehen kann.

Digital Brand Manager

Ablauf eines Kundenworkshops

Ein struktureller Ablauf eines Kundenworkshops ergibt sich aus folgenden drei Phasen:

1. Vorbereitung

In der Vorbereitung werden Ausgangslage, Teilnehmer und Ziele des Kundenworkshops geklärt und für alle verständlich kommuniziert.

2. Durchführung

Der Kundenworkshop sollte die Dauer von ein bis zwei Tagen nicht überschreiten. Wichtig bei aller Planung ist eine flexible Leitung durch den Moderator, der die individuelle Situation des Workshops erkennen und lenken muss. Nach einer kurzen Vorstellungsrunde und Zielerklärung des Workshops sollte es direkt in die kreative Phase gehen, in der innerhalb eines festgesetzten Rahmens erste Lösungsansätze entwickelt werden sollen. Gruppenarbeiten bilden häufig den Kern von Kundenworkshops. Darauf folgt eine Bewertung der Ergebnisse sowie das Festlegen auf die wichtigsten Ideen und Innovationsansätze, die in Zukunft weiterverfolgt und ausgebaut werden sollen. Häufig wechseln sich diese Gruppenarbeiten mit Diskussionsrunden innerhalb der gesamten Teilnehmerschaft ab. Auch hier können kreative Methoden zum Einsatz kommen, um Diskussionen zu fördern und ein tiefgehendes Verständnis zu gewinnen.

Tipp: Teilen sie im Zuge von Gruppenarbeiten die Teilnehmer in mehrere möglichst heterogene Teilgruppen auf, um verschiedene Sichtweisen einzufangen.

3. Nachbereitung

Die gewonnenen Erkenntnisse und präsentierten Ergebnisse des Kundenworkshops sollten unbedingt dokumentiert und ausgearbeitet werden. Auf diese Weise gehen keine Ideenansätze verloren und man kann nachhaltig daran arbeiten, die Ideen und Innovationen umzusetzen und langfristig in das Unternehmensportfolio zu integrieren. Um die Kundenbindung weiter zu stärken und ein Feedback über die bis zu einem gewissen Zeitpunkt oder Grad umgesetzten Innovationen einholen zu können, empfiehlt es sich, solch einen Workshop in regelmäßigen Abständen zu wiederholen.

Ablauf Kundenworkshop

Kundenworkshop: Die Vorbereitung als Basis für ein Erfolg

Eine ausführliche Vorbereitung auf einen Kundenworkshop ist unerlässlich, da diese den letztendlichen Erfolg maßgeblich beeinflusst. Ganz wichtig ist hierbei eine genaue Zielformulierung. Diese muss jedem einzelnen Teilnehmer klar kommuniziert werden. Alle Beteiligten müssen das gleiche Verständnis über das angestrebte Ziel haben. Mieten Sie eine geeignete Räumlichkeit und gestalten Sie die verschiedenen Arbeitsbereiche. Bestimmen Sie einen Haupt- und mehrere Teammoderatoren samt Assistenten. Die geladenen Teilnehmer erwarten eine gedankenreiche Schaffungsphase und gewinnbringende Lösungsansätze. Eine vorherige intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden und dessen Erwartungen ist unverzichtbar. Setzen Sie zudem mindestens einen, jedoch nicht mehr als zwei Tage als Dauer für den Kundenworkshop an.

Das Workshop Canvas

Das Workshop Canvas visualisiert Ihre Planung und verschafft Ihnen eine strukturierte Übersicht. Klar definierte Aufgabenbereiche ermöglichen einen schnellen und präzisen Überblick. Mit Hilfe des Workshop Canvas vermeiden Sie gravierende Fehler schon in der Vorbereitung. Die nachfolgende Abbildung zeigt den Aufbau eines solchen Canvas auf.
Ihre Ziele: Geben Sie eine ganz klar definierte Zielsetzung aus. Was erhoffen Sie sich von dem Kundenworkshop? Welchen Mehrwert bietet eine Teilnahme an dem Workshop für den Kunden, den sie einladen wollen? Machen Sie deutlich, durch welche Vorgehensweise Sie zu diesem Ziel kommen wollen.

Kundenworkshop Canvas

Die Moderation: Bestimmen Sie erfahrene Moderatoren, die den Workshop mit sicherer Hand leiten können. Eine gute und flexible Leitung kann auf Eventualitäten schnell reagieren und sorgt dafür, dass der Workshop nicht in eine ungewollte Richtung verläuft.

Die Teilnehmer: Überlegen Sie genau, welche Ihrer Kunden sie zu Ihrem Kundenworkshop einladen möchten. Eine Mischung von Teilnehmern aus den unterschiedlichsten Bereichen führt zum Kennenlernen anderer Sichtweisen auf ein bestimmtes Problem und schafft neue Perspektiven. Laden sie außerdem genügend Zielgruppenvertreter ein. Personas helfen immens dabei, die Interessen, Wünsche und Bedürfnisse eines gewissen Zielgruppenzweiges aufzuzeigen und diese klar zu vermitteln. Konzentrieren Sie sich deshalb auf möglichst passende Zielgruppenvertreter.

Das Material/die Technik: Stellen Sie genügend Tische und Stühle bereit, um mehrere zeitgleiche Gruppenarbeiten zu ermöglichen. Bedenken Sie das auch bei der Auswahl der Location. Eine klare Abtrennung der einzelnen Arbeitsbereiche muss klar erkennbar sein. Die Teilnehmer sollen ihre Ideen schnell und unkompliziert projizieren können. Sorgen sie deshalb für genügend Whiteboards, Flipcharts, Plakate und Schreibutensilien. Stellen sie Post-it’s zur Verfügung. Gesammelte Ideen, Wünsche oder Vorschläge können anschließend auf Plakate angebracht werden.

Es geht jedoch auch moderner: Eine innovative Methode für Kundenworkshops stellt die Nureva Wall dar. Hierbei realisiert man eine interaktive digitale Zusammenarbeit. Dafür verwendet die Software Nureva Span Workspace digitale Leinwände und optimierte Audiokonferenzen. Dadurch ist auch abwesenden Teilnehmern an jedem Ort eine Mitarbeit im Kundenworkshop möglich.

Persona Moderne Zielgruppen entdecken, beschreiben und bearbeiten
Do, 07.05.2020
Köln
Di, 10.11.2020
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

Die Einladung: Laden Sie Ihre Kunden mit einem persönlichen Anschreiben ein. Informieren Sie über alle relevanten Angaben bezüglich des bevorstehenden Kundenworkshops. Je nach Stärke der Kundenbindung ist auch ein vorherige telefonische bzw. persönliche Anfrage möglich, in der Sie Ihren Kunden über den Kundenworkshop informieren. Intensivieren Sie nach einiger Bedenkzeit für den Kunden ihr Bestreben, ihn für den Workshop zu gewinnen, bspw. in Form eines unaufdringlichen Erinnerungsschreibens. Nach der gewünschten Zusage des Kunden zur Teilnahme an dem Workshop laden Sie Ihren Kunden in einem persönlichen Anschreiben offiziell zu Ihrem Workshop ein und übermitteln ihm so alle noch notwendigen Informationen. Führen Sie Datum, Location, Startzeit und Dauer des Workshops auf. Legen Sie Ihre Moderatoren fest, die durch den Kundenworkshop führen sollen. Stellen Sie diese in einer Übersicht kurz vor, damit der Kunde weiß, wer genau ihn durch den Workshop begleiten wird. Höchste Priorität hat eine klare Zieldefinition in dem Anschreiben. Zeigen Sie Ihrem Kunden genau auf, worum es in dem Kundenworkshop gehen wird und was am Ende der Veranstaltung als Ergebnis stehen soll.

Anschließend geben Sie ihm einen übersichtlichen Einblick in den Ablauf und auf die Leitfragen des Kundenworkshops. Geben Sie Hinweise auf die generelle Vorgehensweise des Workshops. Werden vermehrt Gruppendiskussionen stattfinden? Welche Techniken werden zum Einsatz kommen? Wird es andere Teilnehmer geben? Wenn ja, wer werden diese sein? Bereiten Sie Ihren Kunden mittels ausführlicher Informationen so gut wie möglich auf Ihren Kundenworkshop vor. Ihr Kunde möchten genau wissen, was ihn erwartet und mit welchem anvisierten Mehrwert er wieder aus dem Workshop gehen wird. Auf diese Weise werden falsche Erwartungen vorab korrigiert. Verweisen sie am Ende auf jeden Fall auf Ihre Kontaktdaten und direkte Ansprechpartner für evtl. Rückfragen oder die Klärung sonstiger Unklarheiten.

Customer Journey Workshop

Auf einen Blick: Checkliste für die Vorbereitung

  • Betreiben Sie eine gründliche Kostenkalkulation
  • Eine ausführliche Vorbereitung ist unentbehrlich
    • Definieren Sie Ihr Ziel genau
    • Welche Kunden sollen teilnehmen?
    • Bestimmen Sie einen Moderator
    • Welche Materialien/Techniken werden benötigt?
    • Planen Sie den Ablauf Ihres Workshops
    • Erstellen Sie eine kommunizierbare Agenda
    • Laden Sie Ihre gewünschten Kunden ein
  • Sorgen Sie für einen neutralen Arbeitsort, sodass die Mitarbeiter unvoreingenommen ihren unmittelbaren Intuitionen folgen können
  • Stimmen Sie die Rahmenbedingungen ab und strukturieren Sie einen Leitfaden
  • Beseitigen Sie falsche Erwartungen durch eine klare Zieldefinition, sodass jeder Teilnehmer weiß, worum es im Kundenworkshop geht

Durchführung des Kundenworkshops: Kreativität führt zu Innovation

Beschränken Sie sich zu Beginn des Kundenworkshops auf eine kurze Einleitung. Eine ausschweifende Vorstellungsrunde ist nicht nötig. Das stört nur den kreativen Fluss, der bei den Teilnehmern entfaltet werden soll.
Ein Moderator führt durch den Kundenworkshop, bei dem die eigenen Mitarbeiter sowie die Kunden gemeinsam neue Ideen entwickeln. Die Teilnehmer favorisieren ihre besten Ideen und erweitern diese Einfälle. In diesem kreativen Prozess ist es wichtig, die Teilnehmer untereinander gut aufzuteilen. Dadurch können die Mitarbeiter neue Perspektiven kennen und ganz neue Sichtweisen verstehen lernen.

Digital Brand Manager

Wichtig: Bei einem Kundenworkshop handelt es sich bspw. nicht um einen gängigen Vortrag oder ein einfaches Meeting. Die Mitarbeiter sollen motiviert werden, ihre ganz eigenen Ideen und kreativen Gedanken einzubringen. Dafür müssen sie sich aktiv und konstruktiv am Kundenworkshop beteiligen. Die Zeitplanung sollte vom Moderator flexibel gehalten werden. So wird der kreative Fluss nicht in ein zu enges zeitliches Konstrukt gezwängt. Darunter könnte die angestrebte Kreativität der Teilnehmer leiden. Damit die Veranstaltung zu einem Erfolg für alle Teilnehmer wird, müssen gewisse Flexibilitäten gewährt und kreative Prozese angeregt werden.

Ein Kundenworkshop durchbricht die Routine, bringt neue Ansätze zum Vorschein und fördert das freie Denken. Alles Neue wird schnell auf Whiteboards oder Post-its festgehalten, damit keine spontanen Einfälle verloren gehen. Es muss gegeben sein, schnell und unkompliziert seine kreativen Gedanken zu präsentieren. Wecken Sie den Pioniergeist in Ihnen und Ihren Teilnehmern! In einem Kundenworkshop entstehen nicht selten Innovationen, welche vielleicht nicht recht mit dem Portfolio übereinstimmen wollen. Aber genau dort liegt die große Chance für Unternehmen: In kürzester Zeit Lösungsansätze zu definieren, die echte Innovationen zu Tage fördern.

Bei einem gelungenen Prozess finden sich an dessen Ende einige wertvolle und für die Zukunft wichtige Anregungen. Durch diese können Lücken oder Missstände bei den Produkten und Leistungen des Unternehmens frühzeitig erkannt werden. Bei einem entsprechenden Handeln können diese behoben werden, bevor es zu Unstimmigkeiten in der Zusammenarbeit mit dem Kunden kommt oder der Kunde sich mit seinen Wünschen und Erwartungen ungehört fühlt. Orientieren Sie sich an Ihren Kunden und setzen Sie die gewonnenen Kenntnisse in sinnvolle Maßnahmen um.

Kundenworkshop-Checkliste für die Durchführung

  • Ein erfahrener Moderator sorgt für die Leitung des Workshops und führt durch die Veranstaltung
  • Die Moderatoren sollen mit den Teammitgliedern im Austausch bleiben
  • Die Moderation erfolgt flexibel und situationsbedingt, eine Abweichung vom Plan kann nützlich sein, um die Kreativität nicht zu unterbrechen
  • Der Fokus muss von Anfang an auf dem Problem liegen, sodass keine großen Abschweifungen aufkommen
  • Das Wesen der Durchführung besteht in den kreativen Arbeitsphasen in den einzelnen Gruppen
  • Die Gruppenmitglieder präsentieren Ihre jeweiligen Ergebnisse und stimmen über die besten Ideen bzw. Verbesserungsvorschläge ab
Persona Workshop

Die Nachbereitung des Kundenworkshops: Für eine gelungene Nachhaltigkeit

Um einen wirklichen Nutzen und nachhaltigen Gewinn aus dem Kundenworkshop ziehen zu können, sollten Sie unbedingt alle erbrachten Ergebnisse in einem schriftlichen Bericht festhalten. Auf diese Weise gehen Ihnen keine relevanten Informationen verloren und Sie können unternehmensintern weiter daran arbeiten, welche Innovationen / Anpassungen Sie in Zukunft in Ihr Leistungsspektrum aufnehmen möchten. Es ist unabdingabr, auch tatsächlich die innovativen Lösungsansätze bzw. hervorgebrachten Kritikpunkte weiter verfolgen und verwirklichen zu wollen, um schlussendlich kundenfreundlichere und kundenoptimierte Leistungen anbieten zu können. Um die Wertigkeit Ihrer Neuerungen auch messen zu können, sollten Sie stets einen guten Kontakt zu Ihren Kunden halten. Auf diese Weise können Sie Ihre Kunden auch in regelmäßigen Abständen zu weiteren Kundenworkshops einladen, um Ihre neuen Leistungen bewerten zu lassen oder eine neue Ideenfindungsrunde einzuleiten. Die Ergebnisse von weiteren Kundenworkshops sollten mit den Erkenntnissen der vorigen Workshops abgeglichen werden, um einen tiefergehenden Einblick zu bekommen.

Kundenworkshop-Checkliste für die Nachbereitung

  • Tragen Sie alle relevanten Ergebnisse zusammen und halten Sie diese schriftlich fest
  • Nehmen Sie die Ideenansätze in Ihr Portfolio auf und arbeiten Sie daran, diese zu verwirklichen
  • Pflegen Sie weiter einen regelmäßigen Kontakt zu Ihren Kunden, um nah an dessen Bedürfnissen zu sein
  • Führen sie regelmäßige Kundenworkshops durch, denn diese sorgen für einen dauerhaften Einblick in die Kundenbedürfnisse
Customer Journey - Entwicklung und Gestaltung der Kundenreise
Do, 09.04.2020
Köln
Do, 12.11.2020
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

Kundenworkshop: Ein Fazit

Wer den Ansatz einer hohen Customer Centricity verfolgt und dafür eine schnelle Innovationsfindung anvisiert, sollte auf das Konzept des Kundenworkshops zurückgreifen. Durch spontane Reaktionen zwischen den gebildeten Teams wird das Verständnis über die Kundenbedürfnisse und die Marktentwicklungen auf rasche und unkomplizierte Art und Weise verdeutlicht. Durch die in Gruppen aufgeteilte Arbeitsweise entstehen eine Vielzahl an neuen Betrachtungsweisen. Diese Herangehensweise hat zum Ziel, den Horizont des einladenden Unternehmens erheblich zu erweitern. Beherzigt werden sollte eine gewissenhafte Planung. Eine korrekte und flexible Durchführung des Kundenworkshops schafft für alle Parteien einen Mehrwert. Zu beachten ist, dass erst eine regelmäßige Wiederholung solcher Workshops zu einem langfristig guten Verständnis der Kundenbedürfnisse führt. Die erzeugten Innovationen müssen vom Unternehmen in die internen Zielsetzungen einfließen. Nur so kann es zu einem echten Gewinn kommen. Eine zielorientierte Ausarbeitung der gesammelten Erkenntnisse aus Kundenworkshops verschaffen allen Parteien einen Mehrwert für die Zukunft.

Sie benötigen Unterstützung für Ihren Kundenworkshop?

Kontaktieren Sie uns für ein persönliches Beratungsgespräch:

Bastian FoersterBastian Foerster

Tel.: +49 (0)221 - 99 555 10 16
Fax: +49 (0)221 - 99 555 10 77
E-Mail senden

#Kundenworkshop #Innovationsmarketing #Ideenmarketing #Innovationsworkshop # Ideenworshop #OpenInnovation #B2BMarketing #Persona #Personas #B2BMarketing #Marktsegmentierung

„Den Kunden“ gibt es nicht – Effektive Kundensegmentierung zur besseren Ansprache Ihrer Zielgruppe

„Den Kunden“ gibt es nicht – Effektive Kundensegmentierung zur besseren Ansprache Ihrer Zielgruppe
5, 1 Bewertungen

Kundensegmentierung stellt für Unternehmen eine immer größer werdende Relevanz dar. Um sich in Zeiten hoher Wettbewerbsdichte möglichst langfristig von der Konkurrenz abzuheben, gilt es, die Kunden in den Fokus des Unternehmensinteresses zu stellen. Besonders wichtig ist es dementsprechend, die (potenziellen) Kunden möglichst individuell anzusprechen. Mittels einer passgenauen Kundenansprache lassen sich eine Vielzahl unterschiedlicher Bedürfnisse berücksichtigen. Zur erfolgreichen Umsetzung dieser effektiven, individuellen Kundenansprache ist es im Vorfeld relevant, sich mit folgenden Fragen zu beschäftigen:

  • Wer sind meine / unsere bestehenden Kunden?
  • Welche Kunden sind für mein Unternehmen wertvoll?
  • Welche Informationen sind bereits vorhanden oder müssen noch beschafft werden?
  • Wie wird wer im Rahmen des Marketing bearbeitet?

Die Grundvoraussetzung ist dabei immer ein umfassender Kenntnisstand über die Kunden. Mit diesem Wissen lässt sich ein Kundenstamm in einzelne, möglichst homogene sowie untereinander möglichst heterogene Käufergruppen bzw. Kundensegmente aufteilen. Die Kundensegmentierung bildet somit die Basis aller weiteren Maßnahmen.

Meinungsstudien, Meinungsforschung

1. Von der Markt- zur Kundensegmentierung

Die Begriffe Markt– und Kundensegmentierung werden häufig synoynm verwendet. Jedoch lassen sich im Kern wesentliche Unterschiede ausmachen. Im Folgenden werden beide Begriffe dargestellt.

1.1 Marktsegmentierung

Ziel der Marktsegmentierung ist es, einen hohen Identitätsgrad zwischen der angebotenen Marktleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppe zu erreichen. Dazu ist es wichtig, vorher eine Marktidentifizierung durchzuführen. Im Rahmen dieser Marktidentifizierung wird ein heterogener Gesamtmarkt in verschiedene, homogene Teilmärkte unterteilt. Auch eventuell vernachlässigte Teilmärkte lassen sich somit auffinden. Ausschlaggebend für die Gruppenunterteilungen sind dabei klar identifizierbare Kaufentscheidungsmerkmale.

Die Marktsegmentierung bezieht sich dabei auf alle potenziellen Käufer, das heißt sowohl auf Kunden als auch Nicht-Kunden eines Unternehmens. Hierbei besteht mitunter die Schwierigkeit, dass auf einem anonymen Markt potenzielle Käufer nicht einzeln bekannt sind.

1.2 Kundensegmentierung

Für die Kundensegmentierung dient hingegen, als wesentlicher Unterschied zur Marktsegmentierung, der vorhandene Kundenstamm als Basis. Somit werden die bekannten Einzelkunden zu möglichst homogenen Teilgruppen zusammengefasst. Das Ziel ist es hierbei, besonders profitable und gewinnbringende Kunden zu identifizieren.

Die relevanten Segmentierungskriterien können zwar bezüglich der Markt- und Kundensegmentierung identisch sein, die Kundensegmentierung bietet allerdings in der Regel umfangreichere Ergebnisse. Aufgrund der höheren Informationsdichte können Segmente sehr genau festgelegt werden. Auch der ökonomische Kundenwert für ein Unternehmen kann dadurch einfacher bestimmt werden.

Kundensegmente werden damit gebildet, um Marketing-Konzepte für einen bestimmten Bereich zu entwickeln. Ist ein Kunde einmal einem Segment zugeordnet, heißt das im Umkehrschluss auch, dass man ihn automatisch gemäß dem Konzept seines Segments behandelt.

Prof. Dr. Michael Bernecker„Die Kundensegmentierung stellt die Lösung des Konflikts zwischen einer möglichst individuellen Bedürfnisbefriedigung der Nachfrager und einer möglichst effizienten Allokation der innerbetrieblichen Ressourcen dar.“

- Prof. Dr. Michael Bernecker, GF des Deutschen Instituts für Marketing

1.3 Größe der Segmente

Die Größe der einzelnen Segmente, sei es im Rahmen der Markt- oder Kundensegmentierung, ist dabei sehr flexibel. Bereits ab zwei Kunden kann man von einem Segment sprechen, meist umfassen sie jedoch eine deutlich größere Anzahl an (potenziellen) Kunden. Der Umfang der einzelnen Segmente hängt dabei zum einen mit der Größe des Unternehmens und der damit verbundenen Anzahl an Kunden zusammen. Zum anderen ist die Größe von der Anzahl an Produkten oder Dienstleistungen abhängig, die ein Unternehmen anbietet.

2. Ansätze der Kundensegmentierung

2.1 Kundensegmentierung: Eindimensionaler Ansatz

Im eindimensionalen Ansatz findet die Kundensegmentierung anhand eines Merkmals statt. So entstehen keine Segmente im eigentlichen Sinne, da keine homogenen Gruppen gebildet werden. Doch auch mehrdimensional ermittelte Gruppen sind keine Garantie für ein homogenes Kundensegment. Im Folgenden stellen wir einige typische Formen des eindimensionalen Ansatzes kurz vor.

  • ABC-Kunden-Analyse: Hierbei werden Kunden nach ihrem anteiligen Umsatz oder Deckungsbeitrag klassifiziert. A-Kunden sind besonders wichtig für das Unternehmen, B-Kunden wichtig und C-Kunden eher unwichtig.
  • Analyse der Kaufhäufigkeit: Das Unternehmen teilt die Kunden in Stammkunden, Gelegenheitskunden und Einmalkunden ein.
  • Analyse auf Grundlage der Verwendungsidentität: Die Kunden werden in zwei Gruppen eingeteilt. Die Pole-Heavy-User, die das Produkt oder die Dienstleistung intensiv verwenden, stehen hier den Light-Usern, also den Nutzern, die ein Produkt oder eine Dienstleistung nur wenig nutzen, gegenüber. Diese Zweiteilung ist sehr grob, weswegen es gegebenenfalls noch einer weiteren Unterteilung der Kunden nach ihrer Verwendungsintensität bedarf.
  • Analyse des Kaufvolumens je Kauf-Akt: Mittels dieses Ansatzes wird die Menge betrachtet, die ein Kunde pro Kauf-Akt tätigt. Die Einteilung ist sinnvoll, da große Kaufmengen Kostenvorteile gegenüber dem gleichen Kaufvolumen in mehreren einzelnen Kauf-Akten bieten. An dieser Stelle eignet sich zudem eine mit der Kaufhäufigkeit kombinierte Analyse. Dann handelt es sich allerdings nicht mehr um einen eindimensionalen Ansatz.

Die Vorteile des eindimensionalen Ansatzes liegen in der schnellen und einfachen Vorgehensweise, mit der die Kundenstruktur analysiert werden kann. Außerdem ist die Transparenz der relativen und absoluten Bedeutung der Kunden beziehungsweise Kundensegmente als Umsatz- und Deckungsbeiträger oder Gewinnlieferant gegeben. Da die Einteilung in Kundensegmente bei der eindimensionalen Analyse immer eine zeitpunktbezogene Bestandsaufnahme darstellt, wird die Beobachtung von Veränderungen der Kundenstruktur im Zeitablauf besonders gut ermöglicht.

Die Nachteile des eindimensionalen Ansatzes der Kundensegmentierung bestehen darin, dass nur ein Kriterium zur Bewertung des Kundenwertes herangezogen wird. Dadurch bildet sich eine Kundengruppe heraus und kein homogenes Kundensegment. Des Weiteren finden qualitative Aspekte keine Anwendung bei der Beurteilung der Kundenattraktivität für das Unternehmen.

Seminar Customer Insights

Sie möchten mehr darüber erfahren, wie Ihr Kunde denkt und fühlt, um ihn adäquat anzusprechen? Dann informieren Sie sich über unser Customer Insights Seminar und lernen Sie die Grundlagen, Methoden und Arbeitstechniken der modernen Marktforschung kennen.

Customer Insights - Moderne Marktforschung
Di, 10.12. - Mi, 11.12.2019
Köln
Mo, 23.03. - Di, 24.03.2020
Köln
Mo, 15.06. - Di, 16.06.2020
Köln
Di, 17.11. - Mi, 18.11.2020
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

2.2 Kundensegmentierung: Mehrdimensionaler Ansatz

Der mehrdimensionale Ansatz der Kundensegmentierung verwendet simultan mehrere Segmentierungsvariablen. Hier werden Kriterien unterschieden, die im B2B- bzw. im B2C-Bereich Anwendung finden. Die relevanten Kriterien werden im folgenden Kapitel dargestellt.

3. Kriterien zur Kundensegmentierung

3.1 Kriterien zur Kundensegmentierung im B2C-Bereich

  • Geographische Segmentierung (z.B. räumliche Verteilung, spezifische Kulturen)
  • Soziodemographische Segmentierung (z.B. Geschlecht, Alter, Beruf, Einkommen)
  • Psychographische Segmentierung (Definition von Käufergruppen z.B. anhand von Einstellungen, Motiven und Präferenzen)
  • Verhaltensorientierte Segmentierung (spiegelt das Ergebnis von Kaufentscheidungsprozessen wider: produkt-, preis-, kommunikations- und vertriebsbezogene Merkmale wie Markenwahl, Preisverhalten, Mediennutzung oder Wahl der Einkaufsstätte)

Sonderformen aggregierter Segmentierung im B2C-Bereich:

  • Soziale Schichtung
  • Familien- bzw. Lebenszyklus
  • Mikrogeographische Segmentierung
  • Lifestyle-Konzept
  • Nutzensegmentierung

3.3 Kriterien zur Kundensegmentierung im B2B-Bereich

Umweltbezogene Kriterien:

  • Konjunktur
  • Branche
  • Technologischer Stand
  • Verbandszugehörigkeit
  • Gewerkschaftlicher Einfluss
  • Staatlicher Einfluss

Organisationsbezogene Kriterien:

  • Organisationsform
  • Rechtsform
  • Branche
  • Stellung im Lebenszyklus
  • Internationale Ausrichtung
  • Unternehmensgröße
  • Technologische Ausstattung
  • Führungs- und Entscheidungssystem

Individualkriterien:

  • Informationsverhalten
  • Entscheidungsverhalten
  • Einstellung

3.4 Anforderungen an Segmentierungskriterien

Folgende Anforderungen an Segmentierungskriterien ergeben sich unabhängig von B2B- oder B2C-Ausrichtung:

4. Tools zur Charakterisierung der einzelnen Kundensegmente

Wurden die Kundengruppen segmentiert, so können die folgenden Tools im Anschluss dazu dienen, die "individuellen" Kunden und deren Bedürfnisse klarer zu identifizieren und zu charakterisieren. Umso genauer die einzelnen Kundensegmente beschrieben werden, desto erfolgreicher und effektiver wird die Kundenansprache.

4.1 Personas

Personas dienen der systematischen Zielgruppensegmentierung und helfen dabei, sich anhand der konkreten, fiktiven Person die Kunden besser vor Augen zu führen. So ist es möglich, die Unternehmensaktivitäten entsprechend der Kunden anzupassen.

Für eine präzise Einteilung der Kunden sollten die Daten möglichst umfangreich genutzt werden. Hierzu sollten soziodemographische Daten, wie Geschlecht, Alter, Einkommen, Wohnort etc., mit psychographischen Kriterien – beispielsweise Präferenzen, Motiven oder Verhalten – verwendet werden. Mithilfe des Persona Profilers kann ein Kundensegment beziehungsweise eine Kundengruppe nunmehr durch einen fiktiven Kunden – die Persona – repräsentativ abgebildet werden. Das Tool bietet gleichzeitig Anschlussmöglichkeiten für weiterführende individuelle Zielgruppen-Kampagnen und Maßnahmen. Um eine Persona möglichst realitätsnah abzubilden, wird ihr neben einem Namen ein passendes Aussehen in Form eines Bildes gegeben. Diese Vermenschlichung eines Kundensegments trägt dazu bei, ein tieferes Verständnis für die Wünsche und Bedürfnisse der jeweiligen Kunden zu erhalten.

Ergänzend sollte eine umfangreiche Beschreibung der Persona in Form eines ausformulierten Texts angelegt werden, der die zugrundeliegende Geschichte erzählt. Diese sollte zielführend gestaltet sein, sodass ausschließlich relevante Informationen abgebildet werden. Mithilfe dieses Verständnisses können zudem potenzielle Schwachstellen von Produkten oder Leistungen erkannt und behoben sowie Ideen für neue Produkte generiert werden.

Im Anschluss an die Kundensegmentierung und die Beschreibung über Personas können die gewonnen Erkenntnisse für kommunikative Maßnahmen verwendet werden. Dabei sollte die Ansprache der Kunden möglichst passgenau erfolgen. Die Gestaltung ebendieser kann über das DiSG-Modell erfolgen, wodurch spezifische Kundenkriterien aufgenommen und für die passende Kommunikation verarbeitet werden können. Auch weitere Maßnahmen zur Charakterisierung der Kunden, wie die Empathy Map, erweisen sich als äußerst sinnvoll.

4.2 DiSG-Modell

Bei der Kundensegmentierung und Persona-Erstellung erweist sich das DiSG-Modell als äußerst hilfreicher Ansatz. Dieses Modell teilt die Kunden in vier verschiedene Segmente ein und hilft dabei, besser auf diese einzugehen. So ist es einfacher, deren Bedürfnisse zu befriedigen und sie langfristig zufriedenzustellen.

Kunden werden mit Hilfe des DiSG-Modells in folgende Segmente eingeteilt:

  1. Dominant
  2. initiativ
  3. Stetig
  4. Gewissenhaft

Ist ein Kunde in den dominanten Bereich des DiSG-Modells einzuordnen, dann ist es besonders wichtig, diesem Kunden einen effizienten Einkauf zu ermöglichen und ihm das Gefühl zu geben, dass er Geld spart. Außerdem wollen diese Kunden schnell zu einem Ergebnis kommen. Deswegen sollte zu Beginn des Verkaufsgesprächs mit dominanten Kunden direkt nach dem Grund für deren Einkauf sowie den gewünschten Ergebnissen gefragt werden. Der dominante Kunde möchte Alternativen aufgezeigt bekommen und anschließend eigenständig eine Entscheidung treffen. Im Verkaufsgespräch muss der Verkäufer selbstsicher und bestimmt auftreten.

Der initiative Kunde möchte, dass der Verkäufer im Gespräch auf die Besonderheiten des Kunden eingeht und seine Individualität unterstreicht. Außerdem sollen die Produkte dem Kunden zu einem Imagegewinn verhelfen. Für diese Kunden sollten in der Kommunikation Vorschläge gemacht werden, mit denen die Widerstände des Kunden gebrochen werden. Gibt es Testimonials oder Referenzen, sollten diese auch präsentiert werden, da initiative Kunden das besonders überzeugen kann. Initiative Kunden sind menschen- und beziehungsorientiert und sollten deswegen in ein Gespräch verwickelt werden. Auf diese Weise wird eine positive Beziehung aufgebaut und ein angenehmes Gespräch geführt, welches den Kunden in der Kaufentscheidung positiv beeinflussen kann.

Im Umgang mit gewissenhaften Kunden ist es wichtig, die Qualität und Details der Produkte in den Vordergrund des Verkaufsgesprächs zu stellen. Dabei darf der Käufer im Gespräch nicht unter Druck gesetzt werden, da gewissenhafte Kunden für ihre Entscheidung deutlich mehr Zeit brauchen als beispielsweise dominante Kunden. Die Bedürfnisse dieses Kunden müssen genau erfragt werden, um ihm anschließend Lösungen für Probleme anbieten zu können und zu zeigen, dass man auf die individuellen Wünsche eingeht.

Dem stetigen Kunden ist es besonders wichtig, dass man ihn ernst nimmt und empathisch mit ihm umgeht. Für den stetigen Kunden stehen Sicherheit, Stabilität, Vertrauen und Garantien im Fokus seiner Entscheidung. Der Kunde muss im Verkaufsgespräch schrittweise zu einer Entscheidung geführt werden, ohne dabei Druck zu spüren. Für stetige Käufer ist das Treffen einer Kaufentscheidung mit Schwierigkeiten verbunden, weswegen es entscheidend ist, dass sich diese Kunden sicher fühlen.

4.3 Customer Journey

Bei der Customer Journey handelt es sich um die vollständige „Reiseroute“ eines Kunden vom ersten Berührungspunkt (Touchpoint) mit einem Produkt, einer Dienstleistung, einer Marke oder einem Unternehmen bis hin zu einer festgelegten Zielhandlung. Die Zielhandlung kann beispielsweise ein Kauf, eine Kontaktaufnahme oder auch ein Abonnement sein.

Während einer Customer Journey kommen die potenziellen Kunden mit den unterschiedlichsten Touchpoints in Berührung. Durch die Darstellung dieser möglichen Berührungspunkte werden Verhaltensmuster, Präferenzen und Motive der Kunden sichtbar. Touchpoints können dementsprechend so optimiert werden, dass der Kunde positive Eindrücke & Erfahrungen sammelt.

Jeder Kunde kann zwar, wie erwähnt, im Rahmen einer Customer Journey mit unterschiedlichen Touchpoints in Berührung kommen, die Phasenreihenfolge der Touchpoints ist allerdings immer die gleiche:

  1. Aktivierung
  2. Informationsbeschaffung
  3. Aktion
  4. Kundenbindung

5. Zusammenfassung: Vorgehensweise bei der Kundensegmentierung

Das Vorgehen zur Kundensegmentierung sieht verschiedene Schritte vor, um in jedem Kundensegment die Kunden zusammenzufügen, die einer Gruppe entsprechen. Die folgende Zusammenfassung der relevanten Phasen gibt einen umfassenden Überblick über den gesamten Kundensegmentierungsprozess.

  1. Zielgruppen definieren
    Im ersten Schritt ist es notwendig zu definieren, welche Personen oder Unternehmen für das Marketing, den Vertrieb oder die Produktentwicklung des eigenen Unternehmens relevant sind. Die Relevanz dieser hängt von der jeweiligen Aufgabenstellung ab. So gehören zum Beispiel die Herstellung neuer Produkte, das Gestalten von Anzeigen oder das Herausstellen bestimmter Produktmerkmale zu den Zielen der Kundensegmentierung.
  2. Kennzeichen festlegen
    Im zweiten Schritt werden die Merkmale festgelegt, die zur Beschreibung der Kundensegmente herangezogen werden. Die Einstellung der Kunden zum Unternehmen oder dem Produkt sowie das Kaufverhalten stellen wesentliche Merkmale dar, die es zu untersuchen gilt.
  3. Cluster identifizieren
    Wie stark die Einflüsse der unterschiedlichen Merkmale sind, muss durch eine Umfrage oder Diskussion ermittelt werden. Diese Aufgabe übernimmt in der Regel die Marktforschung. Die erhobenen Daten werden mit Hilfe einer Clusteranalyse ausgewertet, um die Teilgruppen zu identifizieren, die sich ähnlich sind, sich aber deutlich von anderen Teilgruppen unterscheiden. Die ausgearbeiteten Cluster stellen dann die verschiedenen Kundensegmente dar.
  4. Kundensegmente beschreiben
    Die unterschiedlichen Kundensegmente werden anhand folgender Kriterien beschrieben: Interesse, Einstellungen, Sympathien, Bild der Unternehmens- bzw. Produktimages, Vorurteile etc. Jedes der Kundensegmente kann durch Personas auf einen typischen Kunden reduziert werden. Diese Persona beschreibt das Segment dann bestmöglich.
  5. Kundensegmente bearbeiten
    Im letzten Schritt werden die Aktivitäten an die erarbeiteten Kundensegmente angepasst. Es gilt, die Kundensegmente indviduell anzusprechen. Je nach Segment müssen andere Kanäle bzw. Werbemittel verwendet werden. Umso persönlicher und indivdueller die Kunden angesprochen werden, desto zufriedender sind diese mit dem betreffenden Produkt oder der Dienstleistung. Das wirkt sich sowohl positiv auf die Kundenbindung als auch auf die ökonomischen Faktoren des Unternehmen aus. Neben der speziellen Ansprache können zudem die Produkte und Dienstleistungen so gestaltet werden, dass sie exakt den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden entsprechen. Insgesamt können durch die zielgerichtete Ansprache und die Anpassung der Produkte Streuverluste minimiert werden.

6. Fazit

Die Bildung von Kundensegmenten ist für jedes Unternehmen sinnvoll. So werden Kunden effektiver und effizienter auf die für sie relevanten Produkte oder Dienstleistungen aufmerksam gemacht. Sind Kunden einem Segment zugeordnet, so werden sie automatisch nach den Kriterien des Segments bespielt. Die individuelle Bespielung wirkt sich damiteinhergehend positiv auf die Kundenbindung aus. Die Entwicklung von Personas, die Auseinandersetzung mit den individuellen Customer Journeys sowie die Analyse der DiSG-Typen ist für die passgenaue Kundenansprache unabdingbar. Nur wer seine Kunden gut kennt und weiß, welche Vorlieben, Wünsche, Bedürfnisse und Bedenken sie haben, kann dies für sein Unternehmen nutzen und nachhaltigen Erfolg generieren.

#Kundensegmentierung #Segmentierungsstrategien

Marktsegmentierung – Was man über seinen Markt wissen sollte!

Marktsegmentierung – Was man über seinen Markt wissen sollte!
5, 484 Bewertungen
Kaum ein Ansatz hat im Marketing in den letzten 30 Jahren eine so wesentliche Bedeutung für den Unternehmenserfolg gehabt wie die Marktsegmentierung. Mit Hilfe der Marktsegmentierung gelingt es, Märkte und Geschäftsfelder besser zu erfassen, zu erschließen und zielgerichteter zu bearbeiten. Die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kunden und die Erfüllung von dessen Bedürfnissen sind die wesentlichen Grundgedanken des Marketings. Wird als eine Teilaufgabe die Gewinnung relevanter Informationen über den Markt und speziell über die Nachfrager postuliert, so darf Folgendes als Resultat erwartet werden: Menschen sind Individuen und haben sehr unterschiedliche individuelle Bedürfnisse, Motive und somit auch Wünsche und Erwartungen an bestimmte Produkte und Leistungen. Insbesondere im Konsumgüterbereich ist der Grad der Individualisierung von Leistungen aus wirtschaftlichen Gründen aber begrenzt.  

1. Definition / Verständnis von Marktsegmentierung

Die Grundidee der Marktsegmentierung ist es, den Gesamtmarkt, bestehend aus einer Vielzahl aktueller und potenzieller Kunden mit unterschiedlichen Bedürfnissen, in homogene Teilmärkte aufzuteilen, um den heterogenen Bedürfnissen besser entsprechen zu können. Eine exakte wissenschaftliche Definition wurde von H. Freter geprägt:
Unter Marktsegmentierung wird hier die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene untereinander heterogene Teilsegmente sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Marktsegmente verstanden. Freter 1983
Ziel der Marktsegmentierung ist es, einen hohen Identitätsgrad zwischen der angebotenen Marktleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppe zu erreichen (Abgrenzung des relevanten Produktmarktes; Ermittlung relevanter Marktsegmente; Auffinden von Marktlücken). Der differenzierte Einsatz der Marketinginstrumente dient schließlich der Marktbearbeitung. Grundsätzlich kann man die Marktsegmentierung in eine Informationsseite und eine Aktionsseite untergliedern. D.h. im Rahmen der Informationsseite geht es darum, mehr Informationen zu den einzelnen Segmenten zu finden, um dann Aktionen, also die Aktionsseite der Marktsegmentierung, besser zu gestalten. abbildung-13   Einfach erklärt versucht man mit der Marktsegmentierung einen großen Markt oder eine große Zielgruppe so einzuteilen, dass sie übersichtlicher wird und sich so besser mit dem Vertrieb und dem Marketing bearbeiten lässt.

2. Aufgaben der Marktsegmentierung (Informationsseite)

  • Abgrenzung des relevanten Marktes für eine Leistung
  • Aufteilung des heterogenen Marktes in einzelne homogene Teilsegmente
  • Auffinden von vernachlässigten Teilmärkten
  • Ermittlung der Marktpotentiale in den Teilmärkten
  • Beurteilung der eigenen Marktposition
  • Bestimmung der Position in Relation zur Konkurrenz
  • Ermittlung von Prognosen für die zukünftigen Entwicklungen

3. Kriterien zur Marktsegmentierung

Vorab müssen aber auf der Seite der Markterfassung Kriterien gefunden werden, nach denen sich die Segmente bilden und abgrenzen lassen. Welche Kriterien zur Segmentierung herangezogen werden sollten, lässt sich nur bezogen auf die jeweilige konkrete Situation beantworten. Grundsätzlich lassen sich folgende Anforderungen an Segmentierungskriterien stellen:
  • Kaufverhaltensrelevanz
  • Messbarkeit (Operationalität)
  • Erreichbarkeit / Zugänglichkeit
  • Handlungsfähigkeit (Einsatz der Marketinginstrumente)
  • Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Verhältnis der Segmentierung)
  • Zeitliche Stabilität
Grundsätzlich lassen sich für Bildung von Marktsegmenten eine Vielzahl von Kriterien heranziehen: abbildung-14 Soziodemographische Kriterien sind die klassischen Segmentierungskriterien. Geschlecht, Alter, Familienstand und Beruf lassen sich sehr einfach erheben und sind damit oftmals der einfachste Ansatzpunkt um Segmente zu bilden. Nicht immer existieren dann tatsächlich verhaltensbedingte Unterschiede in den Segmenten, aber die Einfachheit der Segmentierung ist dann oftmals der Treiber. Geographische Marksegmentierungskriterien werden bereits seit längerem für die Marksegmentierung genutzt. Zum einen ist die Bevölkerungsverteilung in den Regionen nicht gleich und zum anderen können sich regional unterschiedliche Kulturen ausprägen und damit die Bevölkerung unterschiedliche marketingrelevante Verhaltensmuster herausbilden. Psychographische Kriterien sind zum Teil auch den klassischen Kriterien zuzuordnen. In der Vergangenheit sind diese Kriterien oftmals nicht ökonomisch sinnvoll erhebbar gewesen, im Zeitalter von Big Data und Social Media kommt diesen Segmentierungskategorien allerdings aktuell eine sehr hohe Bedeutung zu. Da diese Kriterien, über zum Beispiel Facebook, sehr gut ermittelbar und anwendbar sind. Verhaltensorientierte Kriterien unterscheiden sich von den anderen Klassen dadurch, dass sie keine Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens sind, sondern das Ergebnis von Kaufentscheidungen. Die Kriterien erfüllen somit zwei Aufgaben: Zum einen sind sie das Ergebnis von anderen Faktoren und zum anderen können sie selber Segmentierungskriterien darstellen. Im Detail lassen sich diese Kriterien wie folgt einsetzen:

3.1 Geografische Marktsegmentierung

Geografische Kriterien sind unterteilbar in makrogeografische, wie Bundesländer, Städte und Gemeinden, und mikrogeografische Merkmale, wie Ortsteile, Wohngebiete oder Straßenabschnitte. Eine sehr bekannte geografische Segmentierung, die auch in der Mediaplanung sehr häufig eingesetzt wird, ist die Unterteilung Deutschlands nach Nielsengebieten. Diese Segmentierung wurde von dem amerikanischen Marktforschungsunternehmen ACNielsen in den 50er Jahren in Deutschland etabliert. Die einzelnen Nielsengebiete umfassen:
  • Nielsen I: Bremen, Hamburg, Niedersachsen, Schleswig-Holstein
  • Nielsen II: Nordrhein-Westfalen
  • Nielsen IIIa: Hessen, Rheinland-Pfalz, Saarland
  • Nielsen IIIb: Baden-Württemberg
  • Nielsen IV: Bayern
  • Nielsen V + VI: Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen-Anhalt
  • Nielsen VII: Sachsen, Thüringen
Grundidee der Nielsengebiete ist es, dass sich das Konsumentenverhalten verschiedener Bevölkerungsgruppen auch regional unterscheidet. Zudem ist oftmals die Nutzung von Kommunikationsmedien auf einzelne Gebiete begrenzt, wenn ein Unternehmen nur einen Teil von Deutschland vertrieblich bearbeitet. Viele Zeitungen und Zeitschriften geben an, wie hoch ihre Auflagen in den verschiedenen Nielsengebieten sind. Dies erleichtert die Anzeigenschaltung.

3.2 Soziodemografische Segmentierung

Zu den soziodemografischen Merkmalen zählen demografische Merkmale wie Geschlecht, Alter, Familienstand oder Haushaltsgröße und sozioökonomische Merkmale wie z.B. Beruf, Ausbildung und Einkommen. Bei den psychografischen Kriterien lassen sich allgemeine Persönlichkeitsmerkmale, zu denen der Lebensstil (Interessen, Aktivitäten und allgemeine Einstellungen) gehört und produktspezifische Merkmale, wie Wahrnehmung, Motive, Nutzenvorstellungen und Kaufabsichten unterscheiden. Verhaltensorientierte Merkmale umfassen schließlich die Bereiche Preisverhalten, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl, Markenwahl und Kaufvolumen.

4. Marktsegmentierung im B2B-Markt

Auch im B2B-Marketing lassen sich Marktsegmente identifizieren. Hier geht man immer zweistufig vor. In der ersten Stufe segmentiert man die Märkte auf Makroebene. Das ist zunächst einmal eine internationale Segmentierung, um Länderportfolios zu erhalten und Unternehmen prinzipiell zu segmentieren. Im Rahmen der Mikrosegmentierung befindet man sich auf der Personenebene und segmentiert Ansprechpartner und diverse Rollen im Buying Center. Die wichtigsten Segmentierungskriterien sind wie folgt: Segmentierungskriterien der Makro-Segmentierungsebene im B2B-Marketing Ländermarktkriterien:
  • Wirtschaftspolitik
  • Zahlungsfähigkeit
  • Devisentransfer
  • Wettbewerbsintensität / Konkurrenzsituation
  • Infrastruktur
  • Klima
  • Kaufkraft
  • Industriestruktur
  • Gesetzliche Rahmenbedingungen
  • Normen / Technische Vorschriften
  • Technischer Entwicklungsstand
Mit Hilfe dieser Kriterien kann man im Rahmen der internationalen Marktbearbeitung Länderportfolios erstellen. Organisationsdemographische Variablen zur Segmentierung im B2B-Umfeld
  • Standort
  • Betriebsform
  • Rechtsform
  • Größe des Unternehmens
  • Zahl der Mitarbeiter
  • Branchenzugehörigkeit
  • Umsatz
  • Innovationstyp (Unternehmen mit hohem/mittlerem/niedrigem Innovationspotential - HIP; MIP; NIP)
  • Alter des Unternehmens
Nachfragebezogene Segmentierungskriterien im B2B-Marketing
  • Art des Geschäfts (Systemlieferung vs. Komponentenlieferung; OEM-Geschäft; Endkundengeschäft)
  • Phase im Beschaffungsprozess
  • Beschaffungssituation (Erstkauf; Wiederholungskauf; Routinekauf)
  • Qualitätsansprüche
  • In-supplier / Out-supplier
  • Erreichbare Gewinnspannen/Deckungsbeiträge
  • Bonität
  • Zahlungsverhalten
  • Lieferfristen
  • Wertdimension des Investitionsgutes
  • Bestellmengen
  • Bestellhäufigkeit
  • Bestellstrategien (z.B. single sourcing vs. dual / multiple sourcing
Segmentierungskriterien der Mikro-Segmentierungsebene  Buying-Center-Strukturen:
  • Größe des Buying-Centers
  • Zusammensetzung des Buying-Centers
  • Interpersonelle Beziehungen (Rollen; Machtstrukturen; Hierarchien...)
  • Prozesse (innerbetrieblicher Ablauf von Entscheidungsprozessen)
Individuelle Merkmale / Merkmale der Entscheidungsträger:
  • Informationsverhalten
  • Informationsstand / Fachliche Kompetenz
  • Risikoverhalten
  • Entscheidungsverhalten
  • Einfluss (Machtposition)
  • Motivation
  • Einstellung
  • Aufgabengebiet / Funktion im Unternehmen
  • Ausbildung
  • Imagedenken

5. Marktbearbeitung mit Hilfe der Marktsegmentierung (Aktionsseite)

Während sich die Informationsseite der Marktsegmentierung vorrangig mit der Markterfassung befasst, also der zweckmäßigen Aufteilung des Gesamtmarktes in Segmente, so schließt sich mit der Aktionsseite der Marktsegmentierung die Frage nach der besten Marketingstrategie an. Bisher wurden also Informationen über den Markt gewonnen und die Marktkenntnisse deutlich erweitert, was jedoch auch in nicht unerheblichem Maße Kosten verursacht. Damit sich das Gesamtkonzept der Marktsegmentierung für das Unternehmen lohnt, muss nun die Marktbearbeitung für zusätzlichen Markterfolg sorgen.

5.1 Grundfragen und Ausprägungen der Marktsegmentierung

Die Möglichkeiten, die sich auf der Aktionsseite der Marktsegmentierung eröffnen, sind abhängig von den Ergebnissen und Erkenntnissen der Markterfassung. Nicht von vorne herein ist klar, ob sich der Zielmarkt tatsächlich sinnvoll in unterschiedliche Segmente aufteilen lässt. Denn dazu müssten folgende Anforderungen erfüllt sein:
  • Der Gesamtmarkt zeichnet sich durch heterogenes Nachfrageverhalten aus.
  • Die Marktsegmente lassen sich separieren und somit eindeutig abgrenzen.
  • Separation und exklusive Bearbeitung der Teilmärkte sind im Rahmen eines tragbaren Aufwandes möglich.
  • Die einzelnen Marktsegmente bieten ein ausreichendes Absatzvolumen.
Hinsichtlich der Frage nach der optimalen Segmentierung lassen sich zuerst die beiden extremen Ausprägungen darstellen. Keine Segmentierung oder keine lohnende Segmentierung führt dazu, dass der gesamte Markt einheitlich und undifferenziert bearbeitet werden muss. Das andere Extrem, die vollkommene Segmentierung, würde bedeuten, dass jeder einzelne Nachfrager völlig einzigartig und individuell bearbeitet würde. Innerhalb dieser beiden extremen Ausprägungen befindet sich eine optimale Anzahl von Segmenten. Marktsegmentierung_SegmentenanzahlDabei wird zwischen der Anzahl der Segmente, die sich grundsätzlich innerhalb des gesamten Marktes separieren lassen, und der Segmente, die vom Anbieter tatsächlich bearbeitet werden unterschieden.

5.2 Entscheidungsebenen der Marktbearbeitung

Ausgehend von einer gewissen Segmentierung auf der Erfassungsseite, hat das anbietende Unternehmen zunächst zu entscheiden, welche Segmente überhaupt bearbeitet werden sollen. Dies setzt natürlich voraus, dass zumindest zwei Segmente im Markt unterscheidbar sind. Wenn mindestens zwei Segmente bearbeitet werden sollen, so schließt sich als weitere Entscheidungssituation an, ob die Segmentbearbeitung differenziert oder undifferenziert erfolgen soll. Marketsegmentierung_Entscheidungsebene Abhängig von der Anzahl der ausgewählten Segmente und des Grades der Gesamtmarktabdeckung, lassen sich nun unterschiedliche Strategien zur Marktbearbeitung beschreiben. Diese beiden Entscheidungsebenen sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten, denn selbstverständlich bedingen sich die Entscheidungen untereinander.

5.3 Aktionsseite der Marktsegmentierung

Wird nur ein Segment unter mehreren möglichen Teilmärkten ausgewählt, so spricht man von konzentriertem Marketing bzw. der sogenannten Nischenstrategie. Der Anbieter fokussiert sich auf eine spezielle Nachfragegruppe. Dadurch positioniert er sich für dieses Segment als ausgewiesener Spezialist und lenkt dadurch die Präferenzen dieser Zielgruppe auf sein Leistungsangebot. Marktsegmentierung_Marketingstrategien Werden mehrere Segmente bis hin zu allen Teilmärkten als Zielmärkte anvisiert, können zwei grundsätzliche Strategien unterschieden werden: Differenziertes Marketing (Differenzierung) vs. undifferenziertes Marketing (Standardisierung). Mittels Differenzierung werden alle Segmente unterschiedlich bearbeitet. Es ist vergleichbar mit der Qualitätsführerschaft im Sinne der Wettbewerbsstrategien nach Porter. Indem das anbietende Unternehmen seine Leistungen und Produkte speziell an die unterschiedlichen Nachfragesegmente anpasst, werden auch hier Präferenzen erzeugt. Das Angebot passt besser zu den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager und kann somit auch einen höheren Absatzpreis realisieren. Die Gründe und Vorteile einer Differenzierung liegen dabei auf der Hand:
  • Erzielung eines höheren Kundennutzens aufgrund der segmentspezifischen Bearbeitung und damit besseren Zielerfüllung
  • Erhöhung der Effektivität aufgrund homogener Zielgruppen und Bedürfnisse bezogen auf Nutzenerfüllung und Technologie
  • Richtiges Positionieren von Leistungsneuentwicklungen
  • Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch maßgeschneiderte Problemlösungen für die Segmente
  • Präzisieren der Zielgruppen für eingeführte Konzepte
  • Vermeidung von Leistungskannibalismus zwischen einzelnen Angeboten im Leistungssortiment
  • Optimale Allokation des Marketing-Budgets auf unterschiedliche Kundengruppen
  • Gezielte Ansprache einzelner Kunden
Diesen so erreichten höheren Erlösen stehen jedoch gesteigerte Segmentierungskosten gegenüber. Es ist daher für das anbietende Unternehmen sehr wichtig, die optimale Anzahl zu differenzierenden Segmenten zu bestimmen und zu bearbeiten. Des Weiteren besteht natürlich bei der Auswahl mehrerer oder sogar aller Segmente die Option, diese dann undifferenziert, also mit einer standardisierten Leistung und der gleichen Marketingstrategie, zu bearbeiten. Dieses undifferenzierte Marketing auf dem Gesamtmarkt beschreibt in gleicher Art und Weise die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft nach Porter. Hierbei wird tendenziell versucht, auch den Gesamtmarkt abzudecken. Denn gerade wegen der Standardisierung und den damit verbundenen Kosteneinsparungen sowie der kaum bzw. nicht ins Gewicht fallenden Segmentierungskosten sprechen wenig Argumente dafür, einen Teilmarkt nicht zu bearbeiten.   >>> Sie brauchen Unterstützung bei der Planung und Umsetzung Ihrer Marketingstrategie? Dann sind Sie bei uns genau richtig!

5.4 Chancen und Probleme der Marktsegmentierung

Je nach Segmentierungskriterien liegen die einzelnen Teilmärkte direkt auf der Hand. Eine regionale Segmentierung beispielsweise erfordert aufgrund internationaler gesetzlicher Vorgaben und Regelungen zum Teil eine länderspezifische Anpassung der Leistung und damit einhergehend häufig auch eine differenzierte Positionierung. Darüber hinaus bezweckt die Marktsegmentierung eine Steigerung des Unternehmenserfolgs, was die Fragen nach einer geeigneten Segmentierungstiefe und der optimalen Anzahl von betrachteten Teilmärkten aufwirft. Die Antworten sind natürlich abhängig davon, welche Strategie – differenzierte vs. undifferenzierte Marktbearbeitung – darauf aufbauend umgesetzt wird. Bei unterstellter Standardisierungsstrategie wird letztendlich gar keine Segmentierung benötigt bzw. auf ein notwendiges Maß beschränkt. Um dies entscheiden zu können, wird dennoch eine hinreichende Analyse des Marktes (Informationsseite der Marktsegmentierung) erforderlich sein. Zeigt sich das differenzierte Marketing als beste Form der Marktbearbeitung, so stellen sich die Fragen, wie tief differenziert die Zerlegung des Gesamtmarktes in zu unterscheidende und zu trennende Teilmärkte erfolgen soll. Einerseits nimmt der Aufwand exponentiell zu, wobei hier die Informationskosten, die Abgrenzungskosten sowie der Mehraufwand für das Marketing zu berücksichtigen sind. Andererseits nimmt der Zuwachs am Erlös, welcher sich durch die Gewinnung zusätzlicher Kunden ergibt, stetig ab. Um hier im Sinne der Gewinnmaximierung eine optimale Lösung zu finden, müssten im Grunde alle Szenarios durchkalkuliert und simultan optimiert werden. Schließlich gelten diese Überlegungen nicht nur auf der eindimensionalen Differenzierungsebene, sondern lassen sich unter Einbeziehung mehrerer Segmentierungskriterien weiterführen. Im internationalen Marketing sind länderspezifische Differenzierungen beispielweise eine typische Dimension und weitere demographische, psychographische oder verhaltensorientierte Segmentierungen überdecken die Problematik zusätzlich. Laut der Globalisierungsthese wachsen die Märkte weltweit zu einem homogenen globalen Markt zusammen. Selbst in einem Produktmarkt, in dem diese These real zuzutreffen scheint, kann es sinnvoll sein, unterschiedliche Verhaltensgruppen differenziert anzusprechen.
Marktsegmentierung_Beispiel

Quelle: Coca Cola Deutschland

Beispielsweise kann Coca Cola ohne Zweifel als international standardisiert aufgestelltes Erfrischungsgetränk beschrieben werden, welches dennoch – unabhängig von den jeweiligen Ländern – verstärkt bestimmte Verbrauchersegmente anspricht. #Marktsegmentierung #Segmentierungsstrategien #Marktbearbeitung Merken Merken

Zielgruppen definieren – So einfach kann es gehen!

Zielgruppen definieren – So einfach kann es gehen!
4.8, 69 Bewertungen

Das Thema Zielgruppen definieren ist für viele Unternehmen ein schwieriges Gebiet, jedoch sollte es nicht vernachlässigt werden. Eine gute Kenntnis über die Zielgruppe hilft dabei, die eigenen Produkte und Dienstleistungen zu optimieren und an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen.

Persona Workshop

Was ist eine Zielgruppe?

Als Zielgruppe definiert man eine Gruppe von Personen, die ein Werbetreibender bzw. ein Unternehmen mit seinen Marketingmaßnahmen erreichen möchte, um Produkte oder Dienstleistungen an Sie zu vertreiben. Die Gruppe besteht aus potentiellen zukünftigen Kunden und Verbrauchern und ist in der Anzahl der Mitglieder unbegrenzt. Wichtig dabei ist, dass die Charaktere innerhalb einer Zielgruppe möglichst homogen sind, sodass Sie gezielt durch Marketingkampagnen erreicht werden können und ein möglichst geringer Streuverlust gewährleistet ist.

Von der Marktsegmentierung zur Zielgruppe

Die Marktsegmentierung zielt darauf ab, mit geeigneten Marktforschungsinstrumenten den Gesamtmarkt in Segmente aufzuteilen. Diese Segmente können entweder nach Produkten und Produktmerkmalen oder nach Kunden gebildet werden. Die Aufteilung in einzelne Marktsegmente bildet die Grundlage für ein kundenzentriertes Marketing. Durch Kriterien wie demografische Merkmale, dazu gehören Alter, Geschlecht und Familienstand, sozioökonomische Faktoren, wie Beruf und Bildungsstand sowie psychografische Merkmale, wie Lebensstil, Werte und Meinungen können spezifische Zielgruppen ausgemacht werden. Preissensibilität, Kaufreichweite und Mediennutzung können hier ebenfalls als Kriterien hinzugezogen werden, um potentielle Kunden anhand ihres Kaufverhaltens zu kategorisieren.

 

Zielgruppen definieren: Wie geht das?

Die von der Werbewirtschaft als relevant eingestufte Zielgruppe sind die 14-49-jährigen Menschen, da diese besonders gut durch Werbung im Fernsehen, Internet und gedruckte Medien erreichbar sind. Unternehmen definieren ihre Zielgruppe nach verschiedenen Kriterien. Zunächst sollten potentielle Zielgruppen anhand der Wünsche und Probleme des Kunden ausgemacht und im Anschluss durch weitere Kriterien in Untergruppen eingegrenzt werden. Die klassische Unterscheidung der Kunden nach charakteristischen Merkmalen ist Grundlage der sogenannten Marktsegmentierung. Diese Methodik wird auch bei der Bestimmung der für das Unternehmen relevanten Zielgruppen angewandt.

Customer Journey Workshop

Tipps & Tricks zur Kundensegmentierung

Wichtige Merkmale zur Zielgruppendefinierung

DemografischSozioökonomischPsychografischKaufverhalten
AlterBildungsstandMotivationPreissensibilität
GeschlechtBerufMeinungenZufriedenheit
FamilienstandEinkommenWünscheKaufreichweite
WohnortWerteMediennutzung
HaushaltsgrößeLebensstil

Zielgruppen definieren mit dem DIM Persona Profiler

Der DIM Persona Profiler beschreibt einen fiktiven Kunden, der repräsentativ für eine Kundengruppe steht. Der Persona wird ein Name und ein passendes Aussehen in Form eines Bildes gegeben. Anders als bei der Marktsegmentierung werden die Kundengruppen somit vermenschlicht, um ein tieferes Verständnis für die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu entwickeln. Zudem erfolgt eine umfangreiche Beschreibung der Persona in Form eines ausformulierten Textes. Bei der Beschreibung soll die Geschichte der Persona erzählt werden, weshalb man auf die Beschreibung in Form von Stichpunkten verzichten sollte.

Jedoch muss beachtet werden, dass eine möglichst umfangreiche Beschreibung der Persona ausdrücklich erwünscht, aber nicht notwendig ist. Es sollten keine irrelevanten Informationen aufgenommen werden, nur um die Beschreibung möglichst ausführlich zu gestalten. Beispielsweise spielt es für einen Hersteller von Fernsehern überhaupt keine Rolle, dass es für die Persona „Tobias“ wichtig ist, jeden Donnerstagabend am Rhein joggen zu gehen. Allerdings ist diese Information für einen Hersteller von Jogging-Schuhen elementar wichtig, um das Verhalten und die Wünsche von Tobias zu verstehen. Bei den persönlichen Zielen verhält es sich ähnlich. Während die Information „Tobias möchte in den nächsten Jahren drei Kinder haben“ für den Hersteller von Jogging-Schuhen unwichtig ist, kann diese Information für einen Automobilhersteller eine wichtige Rolle spielen. Insgesamt ist also zu beachten, dass die Persona Profile so ausführlich wie möglich beschrieben werden, allerdings nur basierend auf relevanten Informationen.

Customer Journey - Entwicklung und Gestaltung der Kundenreise
Do, 09.04.2020
Köln
Do, 12.11.2020
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

Persona als Prototyp einer Zielgruppe

Mit Hilfe von Persona Profilen ist es möglich, ein besseres Verständnis für die Zielgruppen zu entwickeln. Es ist einfacher, sich in die Situation der hypothetischen Person hinein zu versetzen, als sich das Verhalten einer ganzen Gruppe von Menschen vorzustellen. Mit den Persona Profilen ist es somit leichter, die Wünsche, Bedürfnisse und Probleme der Zielgruppen nachzuvollziehen. Dadurch besteht die Möglichkeit, Schwachstellen im eigenen Produktdesign oder der eigenen Dienstleistung aufzudecken und zu beheben. Zudem können Produkte und Dienstleistungen besser an Kundenwünsche angepasst werden, wenn man die Bedürfnisse, Wünsche und die Motivation dahinter richtig einschätzen kann.

Wie werden Persona Profile erstellt?

Die Anzahl der Persona Profile sollte im Allgemeinen zwischen drei und sieben liegen. In den meisten Fällen ist es nicht ausreichend, sich auf eine oder zwei Kundengruppen festzulegen. In solchen Fällen ist es wahrscheinlich, dass wichtige Wünsche und Bedürfnisse anderer Kundengruppen unbeachtet bleiben. Dies kann dazu führen, dass die restlichen Kundengruppen das Interesse an dem Produkt verlieren. Andererseits sollte aber beachtet werden, dass nicht zu viele Persona Profile erstellt werden. Bei einer zu hohen Anzahl sind sich die verschiedenen Persona Profile meistens zu ähnlich und sollten zusammengeführt werden. Wenn sich beispielsweise die 60-Jährige Sabine und der 70-Jährige Dieter in ihren Wünschen, Bedürfnissen und Problemen nicht maßgeblich unterscheiden, sollte eines der beiden Profile gestrichen werden.

Nach der Auswahl der relevanten Zielgruppen sollte für jede Zielgruppe eine Person mit repräsentativem Alter und Geschlecht definiert werden. Dieser Person sollte dann ein Name und Gesicht gegeben werden, um die Zielgruppe in Form der Persona lebendiger zu gestalten. Bei der Erstellung der Profilbeschreibung sollten sich die Mitarbeiter in die fiktive Person hineinversetzen und, bezogen auf das eigene Produkt, folgende Punkte bedenken:

  • Welche Ziele hat die Person?
  • Was ist der Person wichtig?
  • Welche Wünsche hat die Person?
  • Welche Bedürfnisse hat die Person?
  • Welche Probleme hat die Person?
  • Woraus zieht die Person einen Nutzen?
  • Wie sehen das Umfeld und der Alltag der Person aus?
Persona Workshop

Zielgruppen definieren

Zielgruppen im B2C-Marketing

Beim B2C-Marketing wenden sich Unternehmen direkt an den Endkunden, der das Produkt / die Dienstleistung verwendet. Bei B2C-Unternehmen steht somit eine große Zielgruppe zur Verfügung, die sich leicht befragen lässt und die anhand von Kriterien, wie Konsumverhalten, Vorlieben und Budget in einzelnen Zielgruppen definiert werden können. Hierbei werden ebenfalls die bereits erwähnten demografischen, sozioökonomischen und psychografischen Merkmale, sowie das Kaufverhalten der Kunden zur Zielgruppendefinition verwendet.

Zielgruppen im B2B-Marketing

Beim B2B-Marketing gestaltet sich die Marktsegmentierung etwas schwieriger, denn die Zielgruppe ist hier enger gefasst, als beim B2C-Marketing. Außerdem können die Kriterien nicht pauschal an einer großen Zielgruppe festgelegt werden, da die Unternehmen auf individuelle Wünsche der Geschäftskunden eingehen müssen. Angebote müssen konkret formuliert werden und sind im Gegenteil zum B2C-Marketing nicht allgemein verwendbar, da sie nur für einzelne B2B-Kunden bestimmt sind. Kriterien zur Charakterisierung von Geschäftskunden sind unter anderem die Branchenzugehörigkeit, Unternehmensgröße, Unternehmensphase oder die regionale Abgrenzung.

Persona Profil Beispiel

Zielgruppen definieren in Google

Mit den Google Tracking Tools ist es möglich, eine ähnliche Zielgruppe der Webseitenbesucher nachzubilden und diese gezielt durch die Ausspielung von Google AdWords-Anzeigen oder die Nutzung von Remarketing-Kampagnen zu bewerben.

Persona Moderne Zielgruppen entdecken, beschreiben und bearbeiten
Do, 07.05.2020
Köln
Di, 10.11.2020
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

Fazit

Wenn Sie nun Ihre Zielgruppe analysiert und definiert haben, sind Sie in der Lage Ihre Kunden zielgerichtet und individuell anzusprechen. Durch gründliches Zielgruppen definieren lassen sich die für Ihr Unternehmen relevanten Kundengruppen ausmachen, sodass Sie Zeit und Geld einsparen können, die sonst in die Gewinnung irrelevanter Kundengruppen investiert wurden. Durch eine personalisierte Ansprache fühlen sich Ihre Kunden außerdem mehr wertgeschätzt, was sich positiv sowohl auf die Kundenbindung, als auch langfristig auf Ihre Absatzzahlen auswirkt. Letztendlich können auf der Grundlage der Marktsegmentierung auch die Größe der Zielgruppen und somit das Marktpotential eines Produkts / einer Dienstleistung abgeschätzt werden.

#Zielgruppendefinition #Zielgruppen #definieren #Marktsegmentierung

Was ist eigentlich ein Geschäftsfeld?

Was ist eigentlich ein Geschäftsfeld?
4.7, 22 Bewertungen

Im Rahmen des Business Development setzt man sich mit der Geschäftsfeldentwicklung auseinander. Vielfach wird über Geschäftsfeld und insbesondere Geschäftsfeldentwicklung diskutiert, ohne konkrete Kenntnisse der Grundbegriffe zu haben. Wenn zehn Business Development Manager über ihre Sichtweise diskutieren, was ein Geschäftsfeld ist, dann kommen zehn verschiedene Meinungen zustande und viele Begriffe aus dem strategischen Management werden falsch oder in einem ungewöhnlichen Kontext verwendet. Daher lohnt es sich, Gemeinsamkeiten und Unterschiede darzustellen. Nicht selten wird der Begriff Geschäftsfeld mit dem Begriff der strategischen Geschäftseinheit verwechselt, bzw. – noch schlimmer – es ist eigentlich gar nicht klar, was ein Geschäftsfeld ist. Auch Definitionsversuche des Business Development, die unterstellen, dass es um Geschäftsfeldentwicklung und nicht um Geschäftsentwicklung geht, klären nicht, was ein Geschäftsfeld ist. Dies sollte jedoch geklärt sein, da die Erfahrung gezeigt hat, dass gerade bei Tools, wie dem Blue Ocean oder der Gestaltung von Geschäftsmodellen, ein Fokus auf das Geschäftsfeld für die Marktbearbeitung unerlässlich ist.

Business Development
Mi, 22.01. - Do, 23.01.2020
Köln
Mi, 22.04. - Do, 23.04.2020
Köln
Mi, 26.08. - Do, 27.08.2020
Köln
Mi, 09.12. - Do, 10.12.2020
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

 

Definition eines Geschäftsfeldes

Ein Geschäftsfeld umschreibt die Geschäftsgrundlage eines Unternehmens, also z.B. inhaltlich die Vermarktung bestimmter Produkte oder Dienstleistungen. Die Charakterisierung eines Geschäftsfeldes legt somit die Einsatzgebiete der unternehmerischen Aktivitäten fest und erfolgt hinsichtlich mehrerer Dimensionen, zu denen zumindest Leistungen bzw. Leistungsgruppen und Kunden bzw. Kundengruppen gehören. Als zweckmäßig erweist sich die Ermittlung von Geschäftsfeldern anhand drei Dimensionen nach Abell:

  • Nachfragesektor: Welche potentielle Abnehmergruppe wird angesprochen?
  • Leistungssektor: Welche Funktionen erfüllt die Leistung?
  • Technologie: Wie wird die Leistungserfüllung erreicht?

Ein Geschäftsfeld ist ein abgrenzbarer Teilbereich des gesamten marktbezogenen Aktivitätsfelds eines Unternehmens mit eigenständiger Nachfrage-, Leistungs- und Technologie-Charakteristik, wodurch hinsichtlich Wettbewerbsumfeld und unternehmerischer Ressourcen eigenständige strategische Entscheidung ermöglicht und erforderlich werden.

So gebildete Produkt-Markt-Kombinationen werden demnach in AFT- (Abnehmer-Funktion-Technologie) Segmente erfasst. Die Produktkomponente wird durch die Funktionserfüllung sowie einsetzbare Technologien beschrieben und die Marktkomponente wird durch Abnehmergruppen und angestrebte Bedürfnisbefriedigung operationalisiert. Sowohl Markt- also auch Produkt-Komponente enthalten also Funktionsaspekte und es spannt sich zur Erfassung von Geschäftsfeldern ein dreidimensionaler Raum auf. Insbesondere in der Phase vor einer Unternehmensgründung ist die intensive und ausführliche Gestaltung eines Geschäftsfeldes aus einer Geschäftsidee entscheidend, damit die Basis für das unternehmerische Handeln gelegt und in eine klare Richtung geleitet wird. Durch die Festlegung der Geschäftsfelder eines Unternehmens sollen eine kundenorientierte Ausrichtung erreicht, eigene Kompetenzen gestärkt sowie innerbetriebliche Synergien unter den Geschäftsfeldern geschaffen und genutzt werden.

Unterschiedliche Geschäftsfelder für Unternehmen in der Automobilbranche können z.B. wie folgt umschrieben werden:

  • Entwicklung und Herstellung neuer Antriebskonzepte,
  • Fertigung von PKWs,
  • Veredelung / Tuning von PKWs,
  • Vertrieb von Neuwagen oder
  • Werkstattservice für PKWs.

Geschäftsfeld – Strategische Geschäftseinheit – Business Unit

Dem Begriff des Geschäftsfeldes kann man sich aus zwei Perspektiven nähern. Je nachdem, ob die unternehmensinternen Strukturen oder die externen Marktsegmente im Fokus des Betrachters liegen. In jedem Fall definieren sich Geschäftsfelder aus dem Ergebnis von Abgrenzungsprozessen. Eine einheitliche Begriffsdefinition existiert nicht, da auch die Motive und Zwecke der Begriffsverwendung je nach Autor unterschiedlich ausgerichtet sind. So findet sich auch, dass die Begriffe (strategisches) Geschäftsfeld (SGF), strategische Geschäftseinheit (SGE) oder (strategische) Business Unit (BU) synonym verwendet werden. Jedoch ist es ratsam, diese Begriffe nicht in einen Topf zu werfen und eine strategische Geschäftseinheit nicht mit einem Geschäftsfeld zu verwechseln. Die strategische Geschäftseinheit – bekannt aus und eingeführt in der Diskussion der Literatur über die Portfolio-Analyse – bezeichnet einen in sich geschlossenen und damit möglichst homogenen Geschäftsbereich eines Unternehmens.

Die strategische Geschäftseinheit bezeichnet eine institutionalisierte autonome Planungs- und Organisationseinheit, die aus diesen marktstrategischen Überlegungen erwächst. Das Geschäftsfeld bildet somit auch die Basis für die Definition strategischer Geschäftseinheiten. Innerhalb eines Geschäftsfeldes können demnach verschiedene strategische Geschäftseinheiten aktiv sein, anders herum nicht.

Eine primär unternehmensintern ausgerichtete Begriffsauffassung führt zu einer hierarchischen Begriffsabgrenzung, bei der jede Business Unit eines Unternehmens typischerweise mehrere strategische Geschäftsfelder und diese wiederum mehrere strategische Geschäftseinheiten umfasst. Gemeinsam ist diesen Einheiten, dass sie eine isolierte Planungs- und Analyseeinheit des Unternehmens bilden.

Geschäftsfeld

Neben der Aufgabe der Gliederung innerhalb des Unternehmens, liegt eine wesentliche Zielsetzung dieses Abgrenzungsprozesses in der Strukturierung des Unternehmensumfeldes, damit Ansatzpunkte zur Strategieentwicklung gefunden werden. Damit liegt das Augenmerk auf einer unternehmensexternen Sichtweise.

Anforderungen an ein Geschäftsfeld

Damit die Definition von konkreten Geschäftsfeldern in sinnvoller Art und Weise geschieht, sollten folgende Anforderungen beachtet werden:

  • Ein Geschäftsfeld sollte eine eigenständige Kundengruppe ansprechen, deren Bedürfnisse und Bedarf auch längerfristig andauern.
  • Für diese Zielgruppe sollte kennzeichnend sein, dass sie über längerfristig andauernde, gleichartige Bedürfnisse und Bedarf verfügen, welche sich von anderen Segmenten deutlich unterscheiden.
  • Dem Unternehmen muss es möglich sein, für ein einzelnes Geschäftsfeld eine von anderen Geschäftsfeldern unabhängige Strategie zu verfolgen.
  • Die Verantwortungen und Entscheidungsbefugnisse für ein Geschäftsfeld sollten sinnvoll einer organisatorischen Einheit im Unternehmen übertragen werden.
  • Aufwendungen und Erträge sind dem Geschäftsfeld eindeutig zuzuordnen.
  • Die Bildung von Geschäftsfeldern folgt nach Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten.

Das externe Unternehmensumfeld ist hinsichtlich mehrerer Dimensionen zu analysieren. Rechtliche, wirtschaftliche, technologische und kulturelle Ebenen sind beispielsweise heranzuziehen. Diese Aspekte der Außensegmentierung sind wiederum in Beziehung zu den unternehmensinternen zu betrachten. Es sind also zwei Entscheidungsebenen zu klären:

  • Heranzuziehende Abgrenzungskriterien und
  • Zahl der Geschäftsfelder.

Die Schwierigkeit liegt hierbei in der Nutzung optimaler Anzahlen von Kriterien und Geschäftsfeldern. Es sollten jeweils nicht zu wenige sein, um die Aussagefähigkeit zu erhöhen, aber auch nicht zu viele, um Effizienz und Wirtschaftlichkeit nicht zu gefährden.

Business Model Canvas Seminar

Die Art und Weise wie ein Unternehmen sein Geschäft bearbeitet, wird in den nächsten Jahren vielfältiger und herausfordernder. In unserem Seminar Business Model Canvas lernen Sie Methoden und Ansätze kennen, um Geschäftsmodelle zu beschreiben, zu entwickeln und zu optimieren. Informieren Sie sich jetzt über die genauen Termine und Inhalte.

Business Model Canvas Seminar
Mi, 11.03.2020
Köln
Di, 29.09.2020
Köln
Legende:
Ausreichend freie Plätze vorhanden.
Nur noch wenige Plätze frei!
Leider ausgebucht.

Tools zur Bestimmung von Geschäftsfeldern

Um geeignete Geschäftsfelder für ein Unternehmen zu bestimmen und zu definieren, sind verschiedene Tools und Ansätze (auch gemeinsam) heranzuziehen.

Ein zentrales Instrument zur Definition und Abgrenzung von Geschäftsfeldern ist die Marktsegmentierung. Die Grundidee der Marktsegmentierung ist die Aufteilung des Gesamtmarktes, bestehend aus einer Vielzahl aktueller und potentieller Nachfragern mit unterschiedlichen Kaufverhalten in homogene Teilmärkte. Es handelt sich um ein integriertes Konzept der Markterfassung und Marktbearbeitung. Also einerseits umfasst es die Aufteilung des Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion interne, homogene und untereinander (extern) heterogene Marktsegmente sowie andererseits die spezifische Bearbeitung eines oder mehrere Marktsegmente. Ergebnis dieses Abgrenzungsprozesses aus der Marktsegmentierung ist die nachfragerbezogene Beschreibung des Geschäftsfeldes.

Weitere Tools sind z.B. die PEST-Analyse (Political, Economic, Social an Technological, auch STEP-Analyse genannt) bzw. in erweiterter Form auch PESTL- (zusätzlich Legal) oder STEEPLE-Analyse (zusätzlich Environmental, Ethical, Legal). Diese Modelle dienen der Erleichterung einer Analyse und Bewertung relevanter Teile der komplexen externen Umwelt.

Die strategische Analyse des Unternehmensumfelds auf Ebene von Geschäftsfeldern dient letztendlich der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen. Hier muss als weiteres Tool das Wettbewerbsmodell Five-Forces von Michael E. Porter in Betracht gezogen werden. Ausgangspunkt ist hier die Überlegung, dass fünf zentrale und potenziell bedrohliche Kräfte auf das Unternehmen wirken. Dies sind in Porters Modell aktuelle und potenzielle Wettbewerber, Anbietern von Substituten, Lieferanten und Nachfrager. Auf Basis der Analyse und Bewertung dieser potenziellen Bedrohungen kann das Unternehmen seine Geschäftsfelder definieren und geeignete Strategien entwickeln.

Um insbesondere auch die Verbindung zwischen externer und interner Analyse zu schaffen, bietet sich als weiteres Tool die SWOT-Analyse als Instrument zur Beschreibung von Geschäftsfeldern an. Bei dieser Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strengths – Weaknesses) als auch unternehmensexterne Chancen und Risiken (Opportunities – Threats) betrachtet, um die zukünftigen Handlungsfelder eines Unternehmens zu analysieren und abzustecken. Dieser Ansatz verspricht eine optimale Anpassung zwischen den (internen) Voraussetzungen des Unternehmens, den (externen) Herausforderungen des Marktes und der globalen Unternehmensumwelt bei der Strategieentwicklung. Damit ist die Liste potentieller Tools zur Bestimmung und Definition von Geschäftsfeldern nicht erschöpft, aber es zeigt auf, wie breit die Analyse hierzu aufzustellen ist.

#Geschäftsfeld #Geschäftsfeldentwicklung #BusinessDevelopment